59. Взаимодействие руководителя и подчиненного

Руководитель, постоянно находится как бы на перекрестке - он должен ориентироваться и смотреть по двум направлениям, с одной стороны на своих подчиненных, а с другой - на своего вышестоящего руководителя, сохраняя при этом равновесие. При этом от подчиненных тре­буется полный личный вклад в общее дело, а от начальника ожидается полная поддержка и помощь, свобода действий для выполнения своего долга и обя­занностей. Руководитель должен уметь анализировать личностные характери­стики подчиненных, включающие в себя изучение: -мотивационно- потребностной сферы; -эмоциональной сферы; -процессов познания и восприятия; -типологических особенностей подчиненных, т.е. национального характе­ра, ориентации, установок; -социально-психологических особенностей: представлений, ценностей, системы убеждений; -структурных особенностей, существующих в среде подчиненных, вклю­чающих их организацию; -поведения подчиненных, включающего обратную связь и самостоятель­ную активность. К обязательным условиям эффективнойработы подчиненного отно­сятся следующие: подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея ясное представ­ление об ожидаемых конечных результатах;подчиненный должен иметь представление об объеме и границах своих полномочий; подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами; подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть полу­чены; подчиненный должен знать, когда и что он выполнил на отлично; подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку;Таким образом руководитель должен постоянно давать своим подчи­ненным обратную связь. Успешность взаимодействия руководителя и подчиненного зависит от того, каким образом руководитель передает решения на исполнение под­чиненному. Выделяется пять разновидностей стилей передачи решений руко­водителя на исполнение подчиненному: 1. Побуждающий стиль передачи решения на исполнение. Приносит наиболее высокие результаты. Этот стиль обращения выбирается руководи­телем тогда, когда он хочет создать стимулирующую ситуацию. На практике реализуется в многочисленных вариантах: а)подчеркиваются деловые достоинства работника (например, инициатив­ность, исполнительность); б)высказывается уверенность в возможностях работника; в)оказывается доверие в выполнении важных, срочных заданий; г)оказывается предпочтение по сравнению с другими работниками и тд. 2. Убеждающий стиль чаще всего применяется при возникновении психологических барьеров как эмоциональных (неуверенность, недоумение, обида, недовольство, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, обесценивание чего-либо, непонимание, недоверие, несогласие). Убеждение позволяет снять напряженность путем переориентации работника на общие ценности.3.Увещевающий стиль применяется реже, но имеет определенный эффект для той категории работников, которые заняли независимую позициюпо отношению к руководителю в строго официальных рамках. 4. Понуждающий стиль может применяться руководителем при не­достаточной сознательности и дисциплинированности подчиненных. Руково­дитель ставит работников в альтернативную ситуацию (или), которая блоки­рует нежелательные мотивы их делового поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями организации.5. Принуждающий стиль предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком, часто повышенном тоне, категорично и безапелля­ционно. Этот метод волевого давления, в основе которого лежит установка руководителя на подчинение работников его власти. Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.Управленческие причины— необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения, излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства, недостаточная профессиональная подготовка руководителей, низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена, неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных, нарушения в системе стимулирования труда.Личностные причины— низкая культура общения, грубость, недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными, стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой, выбор начальником неэффективного стиля руководства, отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот, напряженные отношения между руководителями и подчиненными, конфликтогенные особенности участников взаимодействия.

60. Методы изучения и оценки личности руководителя. Индивидуальная оценка- это один из важных инструментов профессионального роста и личностного развития руководителя, возможность получить объективную, непредвзятую информацию об уровне развития своих профессиональных качеств, потенциале дальнейшего роста.Способ оценки включает два основных элемента: 1. Оценка руководителя с помощью набора методик 2. Развивающая беседа с руководителем по итогам оценки с целью предоставления ему обратной связи создания внутренней мотивации, необходимой для дальнейшего профессионального роста. Основным результатом проекта является отчет, который содержит оценку профессиональных знаний (для руководителя - в области управления людьми), описание уровня развития профессиональных компетенций, оценку личностного потенциала, а также рекомендации, связанные с дальнейшим обучением и развитием.Психологическое тестированиепроводится с использованием комплекса надежных и валидных тестов и является важным компонентом для оценки возможностей для развития. Тестирование является ценным дополнением к основной процедуре оценки, обеспечивая объективное, независимое представление о личности участника. Тестовые задания представляют собой систематизированные сборники вопросов, касающихся различных профессиональных компетенций сотрудников и руководителей. Используются для оценки знаний в различных областях, в том числе в области управления людьми.Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.Экспертные оценкиявляются на сегодня одним из наибо-лее распространенных способов получения качественной информации. Они используются в тех случаях, когда трудно или невозможно получить информацию иными способами. В оценке персонала экспертные процедуры применяются очень широко, особенно в отношении перспективности того или иного специалиста. Они могут включаться как один из этапов и в другие процедуры, либо самостоятельно. Существует широкий спектр литературы по использованию стандартизо-ванных методов оценки руководителей, вместе с тем, экс-пертные процедуры в литературе по оценке персонала осве-щены неоправданно скудно. Вместе с тем, в специальных исследованиях выявлено, что точность экспертных оценок зависит от ряда факторов: качества экспертной группы или отдельного эксперта; сложности задачи оценивания (напри-мер, определенности параметров оценивания, или их про-гностической глубины); процедуры экспертизы.Ассессмент-центр —это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Состав процедур ассессмент-центров: Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника. Психологические, профессиональные и общие тесты. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. Биографическое анкетирование. Описание профессиональных достижений. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации. Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.Ошибки оценивания:Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). Это приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих. Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством. Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Например, если для оценивающего очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю мо­жет определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам. Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных. Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы. Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, этиошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.