Различия лидеров и администраторов (хозяйственных руководителей) (сша)

Администраторы

Лидеры

Исполнительны, пассивны, безынициативны, внутренне несвободны, строго придерживаются регламентов

Осуществляют преимущественно технические, диспет­черские, «пожарные» функции

Главная цель - выполнение любой ценой плана, борьба за прибыль, минимизация риска

Иррациональность, вера во всемогущество системы Исповедуют двойные стандарты, псевдологичны

Самостоятельны, активны, инициативны, гот рисковать

Инициируют изменения

Главная цель - создание команды единомы* ленников, осуществляющих преобразования

Рациональность, критичность Лишены двойных стандартов, логичнывны, готом

Администраторы

(демократичны, не способны к диалогу как в сознании, (и в жизни, не видят в подчиненных личностей

эхо обучаемы, негибки, слабо информированы

! умеют работать в условиях необходимости выбора ьтернатив

юмпетентны в вопросах человеческих отношений, хологии, не имеют необходимого кругозора, эруди-

Лидеры

Культивируют диалог, дискуссии, плюрализм мне­ний; ориентированы на личность последователей

Открыты для информации, постоянно учатся и обучают других

Сориентированы на конкуренцию

Имеют все это

Власть лидера является неформальной, покоится на его авторитете, который де->минирует добровольное, основанное на уважении, сознательное подчинение ему. агодаря этому носитель авторитета способен без оглядки принимать управлен-:кие решения в любой ситуации.

Авторитет произволен от профессиональных качеств, политической и нравст-шой зрелости руководителя и может быть научным, деловым, статусным, обще-енным, религиозным и проч.

Лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность и функции, предписано должностью, становится лидером, который не утверждается при-Шзом, а психологически признается окружающими как единственный, кто спосо-обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из безвыходных Ьтуаций.

[ Добровольное (неформальное) лидерство возникает там, где есть потребность I инициативных действиях, а официальный руководитель-администратор не оп-Цвдывает ожиданий подчиненных.

Приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других. Лидерст­во закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще.

Лидер по сути является руководителем, но характер его действий иной: он не |*равляет, не командует, а ведет за собой остальных, что снимает проблему сопро-ления персонала. Для этого он должен обладать четким видением будущего путей его достижения. Если такое видение исходит не из реальных возможностей, Ьвичем не подкрепленных благих пожеланий, он может, осознанно или неосознан-р> выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глу-жий. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и деструк-Квным.

Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для >го, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает (тем не менее [шдерами чаще становятся лица с высоким статусом, хотя не обязательно руково-ртели) вны, готом

Администраторы

(демократичны, не способны к диалогу как в сознании, (и в жизни, не видят в подчиненных личностей

эхо обучаемы, негибки, слабо информированы

! умеют работать в условиях необходимости выбора ьтернатив

юмпетентны в вопросах человеческих отношений, хологии, не имеют необходимого кругозора, эруди-

Лидеры

Культивируют диалог, дискуссии, плюрализм мне­ний; ориентированы на личность последователей

Открыты для информации, постоянно учатся и обучают других

Сориентированы на конкуренцию

Имеют все это

Власть лидера является неформальной, покоится на его авторитете, который де->минирует добровольное, основанное на уважении, сознательное подчинение ему. агодаря этому носитель авторитета способен без оглядки принимать управлен-:кие решения в любой ситуации.

Авторитет произволен от профессиональных качеств, политической и нравст-шой зрелости руководителя и может быть научным, деловым, статусным, обще-енным, религиозным и проч.

Лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность и функции, предписано должностью, становится лидером, который не утверждается при-Шзом, а психологически признается окружающими как единственный, кто спосо-обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из безвыходных Ьтуаций.

[ Добровольное (неформальное) лидерство возникает там, где есть потребность I инициативных действиях, а официальный руководитель-администратор не оп-Цвдывает ожиданий подчиненных.

Приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других. Лидерст­во закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще.

Лидер по сути является руководителем, но характер его действий иной: он не |*равляет, не командует, а ведет за собой остальных, что снимает проблему сопро-ления персонала. Для этого он должен обладать четким видением будущего путей его достижения. Если такое видение исходит не из реальных возможностей, Ьвичем не подкрепленных благих пожеланий, он может, осознанно или неосознан-р> выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глу-жий. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и деструк-Квным.

Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для >го, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает (тем не менее [шдерами чаще становятся лица с высоким статусом, хотя не обязательно руково-ртели).. алистПриведем признаки лидеров (по мнению западных спецов).

- Чувство перспективы или, иначе говоря, видение того, к чему надо стремиться, в каком напрг нии двигаться и как - хотя бы в принципе - достичь цели.

- Страстность - одержимость этой целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убей ны в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью не только > их сотрудников, но и окружающих. Нередко лидеры ощущают себя миссионерами.

■ Убедительность - умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, нахо; единственно верное соотношение между приказом и убеждением.

■ Настойчивость - никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки,

■ Терпение - умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных единовремен-t*] действий и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться тщательная подготовка.

Способность человека быть руководителем не может быть определена за нее; ее надо выявлять шаг за шагом. Некоторые самые успешные международн компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением р вивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Джек Уэ. глава «Дженерал электрик», понимал, что только так можно обеспечить эффект! ное руководство огромной компанией. В результате в ней сформировалась особ культура лидерства, нацеленная на развитие и продвижение талантливых сотру, ников. Лидерские качества у них проявляются на любом уровне организации.

Воспитание лидера способствует развитию организации. Лидеры могут привя кать потенциальных лидеров, так как те думают так же, как сами лидеры, и не ся сильных соперников.

Проблема развития лидерства в корпорации не сводится к взращиванию отдельных избранных лично-1 стей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко. Опыт no-J казывает, что успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в oprah зации и ее лидерским потенциалом в целом.

Поэтому западные компании уже десятилетиями успешно выявляют и воспитывают лидеров, раэв^-j вая их потенциал, специальные знания и навыки (в России многие руководители в советское вреь прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе).

Лидеры бывают двух типов: инструментальные в деловой сфере (в коллектив с высоким уровнем развития они являются интеллектуальными центрами, источни­ками идей, экспертами, консультантами по самым сложным проблемам) и экспреЫ сивные в межличностных отношениях (обычно наиболее уважаемые люди).

Эмоциональный лидер воспитывает, формирует среду организации, психологиче-1 ский климат, атмосферу подъема, в которой люди выглядят лучше, чем они есть на са> i мом деле. Он часто является носителем групповой ответственности, арбитром, источ-| ником ценностей и норм, контролером, сглаживает конфликты, может подбодрить, пс сочувствовать, снять эмоциональное напряжение. Эмоциональный лидер можс также быть символом или оказаться носителем общей вины («козлом отпущения»).

Жесткий администратор нуждается в эмоциональной подпитке, смягчении своей резкости с помощью j человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер.

;новы власалистПриведем признаки лидеров (по мнению западных спецов).

- Чувство перспективы или, иначе говоря, видение того, к чему надо стремиться, в каком напрг нии двигаться и как - хотя бы в принципе - достичь цели.

- Страстность - одержимость этой целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убей ны в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью не только > их сотрудников, но и окружающих. Нередко лидеры ощущают себя миссионерами.

■ Убедительность - умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, нахо; единственно верное соотношение между приказом и убеждением.

■ Настойчивость - никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки,

■ Терпение - умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных единовремен-t*] действий и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться тщательная подготовка.

Способность человека быть руководителем не может быть определена за нее; ее надо выявлять шаг за шагом. Некоторые самые успешные международн компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением р вивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Джек Уэ. глава «Дженерал электрик», понимал, что только так можно обеспечить эффект! ное руководство огромной компанией. В результате в ней сформировалась особ культура лидерства, нацеленная на развитие и продвижение талантливых сотру, ников. Лидерские качества у них проявляются на любом уровне организации.

Воспитание лидера способствует развитию организации. Лидеры могут привя кать потенциальных лидеров, так как те думают так же, как сами лидеры, и не ся сильных соперников.

Проблема развития лидерства в корпорации не сводится к взращиванию отдельных избранных лично-1 стей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко. Опыт no-J казывает, что успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в oprah зации и ее лидерским потенциалом в целом.

Поэтому западные компании уже десятилетиями успешно выявляют и воспитывают лидеров, раэв^-j вая их потенциал, специальные знания и навыки (в России многие руководители в советское вреь прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе).

Лидеры бывают двух типов: инструментальные в деловой сфере (в коллектив с высоким уровнем развития они являются интеллектуальными центрами, источни­ками идей, экспертами, консультантами по самым сложным проблемам) и экспреЫ сивные в межличностных отношениях (обычно наиболее уважаемые люди).

Эмоциональный лидер воспитывает, формирует среду организации, психологиче-1 ский климат, атмосферу подъема, в которой люди выглядят лучше, чем они есть на са> i мом деле. Он часто является носителем групповой ответственности, арбитром, источ-| ником ценностей и норм, контролером, сглаживает конфликты, может подбодрить, пс сочувствовать, снять эмоциональное напряжение. Эмоциональный лидер можс также быть символом или оказаться носителем общей вины («козлом отпущения»).

Жесткий администратор нуждается в эмоциональной подпитке, смягчении своей резкости с помощью j человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер.

;новы власалистПриведем признаки лидеров (по мнению западных спецов).

- Чувство перспективы или, иначе говоря, видение того, к чему надо стремиться, в каком напрг нии двигаться и как - хотя бы в принципе - достичь цели.

- Страстность - одержимость этой целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убей ны в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью не только > их сотрудников, но и окружающих. Нередко лидеры ощущают себя миссионерами.

■ Убедительность - умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, нахо; единственно верное соотношение между приказом и убеждением.

■ Настойчивость - никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки,

■ Терпение - умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных единовремен-t*] действий и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться тщательная подготовка.

Способность человека быть руководителем не может быть определена за нее; ее надо выявлять шаг за шагом. Некоторые самые успешные международн компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением р вивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Джек Уэ. глава «Дженерал электрик», понимал, что только так можно обеспечить эффект! ное руководство огромной компанией. В результате в ней сформировалась особ культура лидерства, нацеленная на развитие и продвижение талантливых сотру, ников. Лидерские качества у них проявляются на любом уровне организации.

Воспитание лидера способствует развитию организации. Лидеры могут привя кать потенциальных лидеров, так как те думают так же, как сами лидеры, и не ся сильных соперников.

Проблема развития лидерства в корпорации не сводится к взращиванию отдельных избранных лично-1 стей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко. Опыт no-J казывает, что успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в oprah зации и ее лидерским потенциалом в целом.

Поэтому западные компании уже десятилетиями успешно выявляют и воспитывают лидеров, раэв^-j вая их потенциал, специальные знания и навыки (в России многие руководители в советское вреь прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе).

Лидеры бывают двух типов: инструментальные в деловой сфере (в коллектив с высоким уровнем развития они являются интеллектуальными центрами, источни­ками идей, экспертами, консультантами по самым сложным проблемам) и экспреЫ сивные в межличностных отношениях (обычно наиболее уважаемые люди).

Эмоциональный лидер воспитывает, формирует среду организации, психологиче-1 ский климат, атмосферу подъема, в которой люди выглядят лучше, чем они есть на са> i мом деле. Он часто является носителем групповой ответственности, арбитром, источ-| ником ценностей и норм, контролером, сглаживает конфликты, может подбодрить, пс сочувствовать, снять эмоциональное напряжение. Эмоциональный лидер можс также быть символом или оказаться носителем общей вины («козлом отпущения»).

Жесткий администратор нуждается в эмоциональной подпитке, смягчении своей резкости с помощью j человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер.

;новы власлава 27. Руководитель ■ 469

Мягкому администратору, наоборот, в качестве опоры требуется жесткий теневой лидер, часто даже принимающий за него важные решения. Инструментальный и эмоциональный лидеры, как правило, больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Лидерство бывает конструктивным, нейтральным (не влияет на результаты дея-гльности) и деструктивным (лидер может стать зачинщиком асоциального пове-;ния, вступить в конфликт с администрацией, санкционируя (даже в сфере произ-)дственной деятельности) только те ее решения, которые не противоречат интере-1\г представляемого им коллектива).

Напрямую бороться с лидером практически невозможно, ибо давление па него ы.чывает лишь еще большее сплочение коллектива в противостоянии администра-ни.

Действия по устранению деструктивного лидерства могут быть следующими:

■ применение способностей лидера на пользу организации, переключение по­ведения с негативных функций на позитивные;

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с лидером лучше идти на компро­мисс, предложив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять кол­лективом. До определенной степени он сможет пренебрегать его интересами ради организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же кор­ректировать с учетом интересов людей, ибо злоупотреблять их доверием опасно.

■ ослабление связи лидера с последователями с помощью организационных или административных мер;

■ перехват функций лидера формальным руководителем;

■ подрыв репутации, развенчание конкретных поступков и разговоров;

■ официальное или неофициальное требование прекратить негативное поведение;

■ создание условий, предотвращающих злоупотребление властью, перевод в другой коллектив с устойчивым поведением.

Человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания е:о личностных качеств (выше, чем у остальных), характера работы, особенности внешней среды, стимулирующей активность, и т. п. Разные модели поведения ли-рера бывают эффективны в разных ситуациях, и одна — во многих.