Ie собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации людей.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий умеют, вопреки всем препятствиям, его реализовывать. Они стремятся к измене­ния, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, юрческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют не-Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, :амостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состо-сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалистам свойственны высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, са­ми склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных. К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический климат, а поэтому за­ботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть тен­денция к приспособленчеству и действиям на поводу у других.

Мастера осуществляют тотальный контроль исполнителей, требуют безраздельного подчинения, дей­ствий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боят­ся нововведений и риска - словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их не­компетентность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости, На самом деле они лишь «скользят по по­верхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

В целом пассивные руководители безразличны к нуждам организации и подчи-

гаых и являются ориентированными на себя, собственные интересы.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к рас-

фению сферы своего влияния ради получения еще большей личной власти и дос-

сения общего блага.

На себя ориентированы активные руководители двух типов.

Первый тип - борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, it мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, :пользуя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом мето-)в делятся на львов, действующих открыто, и лис, занимающихся в основном ин-

1гами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — игроки. Для основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее

;тижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стре-гсь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюми-

гными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в боль- степени разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руко->дителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради пре->разований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имею-

Ie собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации людей.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий умеют, вопреки всем препятствиям, его реализовывать. Они стремятся к измене­ния, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, юрческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют не-адиционные методы работы, разумно рискуют. Они жестки, властны, бескомтр миссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, гибки.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководит лей вчерашнего дня и современных.

Различия между ними можно увидеть из таблицы.

Руководитель вчерашнего дня

Современный руководитель

1, Исходит из интересов фирмы

2. Ставит цель, исходя из внутренних возможностей фирмы

3. Принимает условия и нормы деятельности как не­изменные, внешне заданные ограничения

4. Относится к людям как к инструменту, с помощью которого он должен решать поставленные задачи

5. Связан с окружением опосредованно - через ор­ганизацию и должность

6. Рассматривает организацию как средство реше­ния задач

1. Исходит из интересов дела

2. Ставит цель, исходя из возможностей, появляо! щихся в окружении, и ищет необходимые для ее дом тижения ресурсы внутри фирмы и за ее пределам!*

3. Рассматривает условия и нормы деятельности хш нечто, что можно при необходимости менять

4. Относится к людям как команде единомышленин ков, которая должна с его помощью решать постав-J ленные задачи

5. Связан с окружением непосредственно через ее ственную активную деятельность

6. Ощущает себя частью организации

С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуеш Бающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания удел* ют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с до кументами и меньше всего — управлению персоналом; эффективные — работе с да кументами и информацией и прежде всего управлению персоналом.

Выделяют руководителей, с которыми трудно общаться. Перечислим эти кате гории менеджеров.

1. Задира борется за власть и стремится контролировать других, но боится, чте раскусят его слабые стороны, поэтому избегает близких контактов, а для этого всеа запугивает. С ним надо спокойно разговаривать, не обращая внимания на колкостч! контролировать себя, избегать столкновений и пытаться брать инициативу в руки.

2. Медлительный, демонстрируя дружелюбие и доброжелательность, любой це-^: ной пытается уклониться или оттянуть принятие конкретного решения, отделыва-| ется действиями общего характера. Ему надо показать важность его функций, под­бодрить, вселить уверенность, взять на себя часть ответственности.

3. Боец может неожиданно взорваться и накричать на всех, считая, что этим вос­станавливает справедливость (реальную или мнимую), что и является его целью.! Ему нужно конструктивно противостоять, не допуская срывов, и направлять энер­гию на решение реальных проблем. адиционные методы работы, разумно рискуют. Они жестки, властны, бескомтр миссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, гибки.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководит лей вчерашнего дня и современных.

Различия между ними можно увидеть из таблицы.

Руководитель вчерашнего дня

Современный руководитель

1, Исходит из интересов фирмы

2. Ставит цель, исходя из внутренних возможностей фирмы

3. Принимает условия и нормы деятельности как не­изменные, внешне заданные ограничения

4. Относится к людям как к инструменту, с помощью которого он должен решать поставленные задачи

5. Связан с окружением опосредованно - через ор­ганизацию и должность

6. Рассматривает организацию как средство реше­ния задач

1. Исходит из интересов дела

2. Ставит цель, исходя из возможностей, появляо! щихся в окружении, и ищет необходимые для ее дом тижения ресурсы внутри фирмы и за ее пределам!*

3. Рассматривает условия и нормы деятельности хш нечто, что можно при необходимости менять

4. Относится к людям как команде единомышленин ков, которая должна с его помощью решать постав-J ленные задачи

5. Связан с окружением непосредственно через ее ственную активную деятельность

6. Ощущает себя частью организации

С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуеш Бающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания удел* ют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с до кументами и меньше всего — управлению персоналом; эффективные — работе с да кументами и информацией и прежде всего управлению персоналом.

Выделяют руководителей, с которыми трудно общаться. Перечислим эти кате гории менеджеров.

1. Задира борется за власть и стремится контролировать других, но боится, чте раскусят его слабые стороны, поэтому избегает близких контактов, а для этого всеа запугивает. С ним надо спокойно разговаривать, не обращая внимания на колкостч! контролировать себя, избегать столкновений и пытаться брать инициативу в руки.

2. Медлительный, демонстрируя дружелюбие и доброжелательность, любой це-^: ной пытается уклониться или оттянуть принятие конкретного решения, отделыва-| ется действиями общего характера. Ему надо показать важность его функций, под­бодрить, вселить уверенность, взять на себя часть ответственности.

3. Боец может неожиданно взорваться и накричать на всех, считая, что этим вос­станавливает справедливость (реальную или мнимую), что и является его целью.! Ему нужно конструктивно противостоять, не допуская срывов, и направлять энер­гию на решение реальных проблем. тец постоянно улыбается, дружелюбен, юмористичен, говорит людям то, они хотят услышать, но избегает прямых разговоров и действий. Нуждается эддержке и одобрении со стороны.

Пессимист стремится скрыть свои недочеты, не верит в других, их возможно-С ним нельзя спорить и поддерживать его негативные высказывания, а дейст-гь самостоятельно, но при необходимости помочь в решении проблем.

Всезнайка действительно много знает, но действует так, как будто знает все, ибках винит других, не способен слушать советы, боясь уронить себя в глазах жающих, поэтому не любит коллективную работу. С ним не следует конфлик-гь; лучше слушать и выражать признательность.

Интроверт скрытен, боится задеть чувства других.

Некомпетентный на многое претендует, но многого не понимает, поэтому гт чужие идеи, представляя их как свои и боится показать свои недостатки, i помочь стать компетентным, а свой собственный вклад в дело подтверждать ментально.

Лентяй (разгильдяй) не может определить приоритеты, неряшлив, беспоря-л в делах и в жизни, не хочет нести ответственность. Надо помочь достичь шего порядка.