Типы руководителей

Рассмотрим некоторые типы руководителей, о которых менеджерам по персона-огу необходимо знать и учитывать их в работе.

В зависимости от использования того или иного способа достижения цели выде-шяют руководителей, ориентированных на организационные меры, и руководите­лей, ориентированных на подчиненных.

По отношению к использованию власти выделяются:

■ унитарист, стремящийся к полной концентрации ее в своих руках (это позво­ляет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы и по­давлять сопротивление подчиненных; рживать контакты с подчиненными;

независимость в суждениях и действиях;

требовательность;

наличие собственной позиции в отношении цели работы и развития;

умение правильно распределять обязанности;

готовность брать на себя ответственность за принятие решений, риск;

умение создать команду и проч.

И. В. Головнева приводит следующие факторы, влияющие на успех женщин-руководителей.

Факторы успеха:

■ помощь начальника;

■ послужной список;

■ желание добиться успеха;

■ способность управлять подчиненными;

■ готовность к риску;

• принятие организацией;

■ поддержка и одобрение;

• обучение и развитие;

■ стремление к сложной работе и карьерному росту;

■ способность быть жесткой, решительной, требова­тельной. '

Факторы неудач:

■ неспособность адаптироваться;

■ завышенные требования к себе (и другим женщинам);

■ проблемы с эффективностью работы.

В заключение надо сказать об имидже руководителя. Его формируют обстанов-Гка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т. п. Все они в оп­ределенном роде представляют собой символы, которые должны соответствовать телам и положению фирмы.

В служебных помещениях лучше подчеркивать равенство: например, в прием-вой стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фото­графиями начальства и наградами, ибо это создает представление об иерархично­сти организации и идеологизированности ее внутренней жизни.

Подчиненным импонирует руководитель, признающий ошибки, не пытающий-ся уходить от ответственности, смело принимающий решения.

Типы руководителей

Рассмотрим некоторые типы руководителей, о которых менеджерам по персона-огу необходимо знать и учитывать их в работе.

В зависимости от использования того или иного способа достижения цели выде-шяют руководителей, ориентированных на организационные меры, и руководите­лей, ориентированных на подчиненных.

По отношению к использованию власти выделяются:

■ унитарист, стремящийся к полной концентрации ее в своих руках (это позво­ляет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы и по­давлять сопротивление подчиненных; сплюралист, который признает чужие мнения и потребности, стремия увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и вывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов; упраа ет ими на пользу организации и укрепления своего положения.

Типология руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхберге

1. Деспот. Авторитарист, постоянно компрометирует своих подчиненных в г; зах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе и излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «же.т ных» аргументов — лучше ему «подыгрывать», на словах подчеркивая его зна* мость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

2. Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи naj чиненный должен представлять как разумное развитие его мыслей, как можно ч ще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и бол высоким профессионализмом, чем того требует работа. Патриарх пользуется пр знанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудник и помогает их решать.

3. Борец-одиночка. Неохотно делится информацией, даже нужной для дела, ия бегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Щ любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предло! жения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и кр*| тики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, проси бой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

4. Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу] отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не доиусн кает неподчинения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внима-1 ние можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, чес­толюбие, решительность, уверенность в своих силах.

5. Старшая сестра. Практикует женский стиль руководства, дискуссии и кол-] лективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказываея им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная] личность, предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывай! ответственности. Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной] компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте..

6. Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его сла­бость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко за­воевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые воз-| можности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководите­ли делятся на пассивных и активных. сплюралист, который признает чужие мнения и потребности, стремия увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и вывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов; упраа ет ими на пользу организации и укрепления своего положения.

Типология руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхберге

1. Деспот. Авторитарист, постоянно компрометирует своих подчиненных в г; зах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе и излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «же.т ных» аргументов — лучше ему «подыгрывать», на словах подчеркивая его зна* мость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

2. Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи naj чиненный должен представлять как разумное развитие его мыслей, как можно ч ще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и бол высоким профессионализмом, чем того требует работа. Патриарх пользуется пр знанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудник и помогает их решать.

3. Борец-одиночка. Неохотно делится информацией, даже нужной для дела, ия бегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Щ любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предло! жения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и кр*| тики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, проси бой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

4. Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу] отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не доиусн кает неподчинения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внима-1 ние можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, чес­толюбие, решительность, уверенность в своих силах.

5. Старшая сестра. Практикует женский стиль руководства, дискуссии и кол-] лективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказываея им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная] личность, предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывай! ответственности. Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной] компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте..

6. Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его сла­бость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко за­воевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые воз-| можности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководите­ли делятся на пассивных и активных. Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, :амостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состо-сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалистам свойственны высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, са­ми склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных. К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический климат, а поэтому за­ботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть тен­денция к приспособленчеству и действиям на поводу у других.

Мастера осуществляют тотальный контроль исполнителей, требуют безраздельного подчинения, дей­ствий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боят­ся нововведений и риска - словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их не­компетентность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости, На самом деле они лишь «скользят по по­верхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

В целом пассивные руководители безразличны к нуждам организации и подчи-

гаых и являются ориентированными на себя, собственные интересы.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к рас-

фению сферы своего влияния ради получения еще большей личной власти и дос-

сения общего блага.

На себя ориентированы активные руководители двух типов.

Первый тип - борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, it мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, :пользуя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом мето-)в делятся на львов, действующих открыто, и лис, занимающихся в основном ин-

1гами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — игроки. Для основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее

;тижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стре-гсь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюми-

гными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в боль- степени разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руко->дителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради пре->разований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имею-