Глава 29. Организационная культура и управление персоналом

Сущность и функции организационной культуры

Под организационной культурой понимается система общих ценностей, тради­ций, убеждений, символов, формальных и неформальных норм и правил поведения членов организации, их взаимодействия друг с другом и окружением, передающих­ся из поколения в поколение.

Культура представляет собой осознанно или неосознанно воспринимающийся людьми образ их жизни и деятельности, стабилизирующий и цементирующий ее фактор, тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организаци­онные процессы. Она непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами.

Культура обычно формируется как в процессе повседневного взаимодействия членов организации и целенаправленной деятельности администрации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и эт­нического факторов, менталитета.

С одной стороны, она довольно устойчива, традиционна, но с другой — находит­ся в постоянном развитии, эволюционируя естественным путем. Неспособность культуры изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственно, угрожают стабильности организации.

Культура организации обладает сложной структурой. Во-первых, она иерархична, имеет несколько уровней. Поверхностный уровень образуют правила и нормы поведения людей, а также вещественные атрибуты — эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и ве­рования. Глубинный уровень представлен философией.

Во-вторых, культура состоит из относительно самостоятельных локальных суб­культур:

• отдельных сфер деятельности (производство, сбыт);

• видов деятельности (управление, труд);

• материально-вещественных факторов (условия труда);

• межличностных отношений;

• социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мир­но сосуществовать с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркульту­ры, чьи носители отличаются специфическими предпочтениями, моделями поведе­ния).

Руководители должны поощрять субкультуры, терпимость к ним, ибо субкуль­туры могут сыграть позитивную роль в организационных изменениях (фактор раз­нообразия).

Культуры и субкультуры разных организаций описываются определенными па­раметрами, т. е. общими признаками, позволяющими их сопоставлять друг с дру­гом. По тем или иным из них (обычно наиболее ярким, доминирующим) культуры можно объединять в отдельные группы.

Основными параметрами организационной культуры являются следующие:

• отношение членов организации к новому, к переменам;

• степень приятия делового риска;

• ориентированность на решение личных проблем или инструментальных за­дач;

• степень централизации принятия решений;

• социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

• степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения ее планам, правилам и процедурам;

• соотношение коллективизма и индивидуализма;

• отношение к женщинам и слабым;

• характер взаимодействия между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость — или конформизм, лояльность);

• стиль руководства;

• ориентация людей на сотрудничество или соперничество;

• источник власти;

• принципы оценки и вознаграждения работников и проч.

Культура выполняет ряд важных функций в управлении организацией и ее пер­соналом.

1. Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, формирующие специфическую логику мышления (в том числе единомыслие).

2. Интегрирующая объединяет персонал, поддерживает необходимый социаль­но-психологический климат и формирует чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею, что привлекает других лиц и облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая обеспечивает соблюдение работниками правил и норм пове­дения, взаимодействия с внешним миром; облегчает ориентацию в сложных ситуа­циях, снижает возможность конфликтов. Она считается основной.

4. Коммуникационная облегчает установление контактов между сотрудниками, понимание ими друг друга, ускоряющие обмен информацией и экономящие управ­ленческие затраты.

5. Адаптивная облегчает приспособление людей к организации, друг к другу на основе общих норм поведения.

6. Ориентирующая способствует осмыслению человеком событий и связи меж­ду ними, направляет деятельность участников организации в нужное русло, прида­ет общий смысл их поведению.

7. Мотивационная создает необходимые стимулы для действий, например за счет включения в культурный контекст высоких целей.

8. Воспитательная основывается на формировании образцов поведения, необходимых организации.

9. Ассимиляционная облегчает привлечение и использование всего лучшего, полезного организации.

10. Функция формирования имиджа, т. е. образа организации в глазах окружающих в результате непроизвольного синтеза ими отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее воздействие на их эмоции.

По степени влияния на организацию выделяют несколько типов культур. Бесспорная характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Такая культура является закрытой, не допускает спонтанного влияния как извне, так изнутри, игнорирует или маскирует недостатки, насаждает показное единство, видимость благополучия. Хотя формально она объединяет персонал, но одновре­менно его подавляет, поэтому и не сплачивает людей, не становится фактором мотивации.

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм (у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим), а те, чего имеются, легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются од его воздействием. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их фуг другу, затрудняет процесс управления.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в резуль­тате только становится сильнее, допускает диалог между всеми участниками орга­низации и посторонними лицами.

Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Надо иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая могут быть эффектив­ны в одном и неэффективны в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено, но замечено, что преуспевающие фирмы обладают сильной культурой.

Каждая из культур, в свою очередь, может быть прогрессивной или регрессив­ной.