Глава 39

Особенности управления персоналом в условиях организационных изменений

• Организационные изменения и их виды

• Предпосылки преобразований

• Подходы к преобразованиям

• Стратегии преобразований

• Этапы преобразований

• Организационная парадигма

Сопротивление изменениям и его причины

В мире нет ничего более постоянного, чем изменения. Любая фирма, для того чтобы устоять в конкурентной борьбе, должна постоянно осуществлять те или иные изменения — от небольших нововведений до коренных преобразований.

Изменения в организации — исторический процесс, обусловленный воздейст­вием внутренней и внешней среды. В сфере управления персоналом он направлен на преобразование:

• мышления, поведения и деятельности людей;

• распределения полномочий и ответственности;

• организации и условий труда;

• корпоративной культуры;

• стиля и методов руководства;

• системы вознаграждения, стимулирования, социальных гарантий;

• постановки кадровой работы и проч.

Уровнями изменений являются:

• индивид (индивидуальные навыки, ценности);

• группа (общие ценности, взаимоотношения);

• организация (цели и стратегии, организационный климат, культура).

Изменения чаще всего осуществляются в виде целенаправленных преобразова­ний, которые воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда с безразличием, но чаще всего а штыки. И это не случайно, ведь большинство людей по природе консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своем окруже­нии. Мотивация принять изменения — надежда на улучшение положения.

Рассмотрим некоторые аспекты изменений (преобразований), которые пало иметь в виду соответствующим менеджерам.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (рефор­мы) и революционные (ломка) преобразования. Последние часто сопряжены с дез­организацией деятельности людей, потерей управляемости ими, протестами, поэтому их по возможности следует избегать. Точное определение темпа — важней­шее условие успеха преобразований.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и поверхностными, касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция организацион­ных процессов и структуры может их быстро «погасить» и свести к формальным, «косметическим" мерам.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми. С точки зрения управления персоналом здесь необходимо учитывать способность людей выдер­жать шок, вызванный ими.

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические. Первые определяют будущее организации и персонала, вторые направлены на ре­шение текущих проблем.

По методам осуществления преобразования бывают;

• принудительными (используются в условиях дефицита времени, неизвест­ности источников сопротивления, его силы, невозможности);

• адаптивными (предполагают наличие большого запаса времени, постепен­ные незначительные изменения путем проб и ошибок в ответ на воздействия извне);

• смешанными (в зависимости от запаса времени используются в разном соче­тании оба подхода).

Возможны два варианта логики преобразований:

• разработка и внедрение новой организационной стратегии — реформирова­ние структуры — воздействие на поведение персонала (характерна для России);

• подготовка персонала — реформирование структуры — внедрение стратегии (характерна для Запада);

Выделяют следующие методы осуществления преобразований, связанных с персоналом:

• технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимосвя­зей и материальных условий труда);

• организационные (реорганизация подразделений, создание новой системы управления, норм и нормативов);

• пропагандистско-воспитательные (демонстрация людям преимуществ ново­го, убеждение, разъяснение);

• административные (принуждение, угрозы наказания);

• экономические (создание материальной заинтересованности в преобразова­ниях).

Методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с дру­гом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками.

К материальным предпосылкам относится наличие ресурсов (прежде всего фи­нансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого, инвестиций (в том числе в человеческий капитал — обучение, стимулирование актив­ности).

Социально-психологическими предпосылками являются:

• понимание членами организации того, что преобразования — признак нор­мального развития;

• наличие благоприятного морально-психологического климата, готовности к преобразованиям (характеризуется степенью их резкости, которую люди могут осмыслить и принять);

• формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных боль­шинству сотрудников;

• признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к глав­ной творческой силе;

• наличие настроя на преобразования, готовность к изменениям. Важнейшие организационные предпосылки преобразований: ясные цели и четкие стратегии, действенная система мотивации, обеспечивающая заинтересованность сотрудников в преобразованиях, а также борьба с бюрократизмом.

Существенной организационной предпосылкой является диагностика внутрен­ней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих пробле­мах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных ка­налов коммуникации, позволяющих своевременно получать сведения о ситуации, настроениях персонала, а с другой стороны, оказывать на него влияние, информи­ровать.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет:

• о вовлечении в преобразования максимального числа членов организации, прежде всего разделяющих их цели и новые ценности, готовых к риску;

• своевременном их обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс;

• гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам;

• неуклонном избавлении от людей, чинящих помехи {но массовые увольнения оправданны только в условиях острого кризиса). Разное сочетание желаний, умений и активности людей позволяет выделить типы по их отношению к преобразованиям

• непременном учете ожидания людей, которых можно держать в напряжении лишь ограниченное время;

• наличии сильного лидера;

Такой лидер может быть выходцем как из самой организации (его часто специально готовят к этой ро­ли), так и человеком со стороны.

В первом случае он хорошо знает ситуацию, пользуется доверием окружающих, но не свободен от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную дея­тельность. Новый человек от них свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий.

■ формировании критической массы сторонников, готовых к изменениям, ак­тивизации их действий, обучении их новому, нейтрализации противников преобразований.

В западных фирмах готовят специальный резерв сотрудников, предназначенных для осуществления преобразований. Они обучаются по специальной программе в течение 5 недель и проходят практику на предприятиях фирмы. Группу возглавляет бывший руководитель.

На практике существует три подхода к проблеме управления изменениями с учетом их влияния на работников: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

1. Технократический подход состоит в целенаправленном осуществлении руко­водством последовательных, но малозаметных для персонала изменений, что по­зволяет значительно снизить сопротивление коллектива или отдельных работни­ков, парализующее усилия реформаторов.

2. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к ме­няющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутрен­ней поляризации сил, росту сопротивления изменениям.

3. Стратегический подход предполагает выявление и развитие позитивных де­мократических форм управления с привлечением как можно большего числа лю­дей, игры на интересах и противоречиях отдельных политических группировок, их подкупа и т. л. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важ­нейшими из которых считаются:

• применение новых организационных схем руководства;

• развитие коллективных методов подготовки и принятия решений;

• формирование принципиально новой модели управления;

распространение в системе управления экономических отношений

С учетом всех обстоятельств различают стратегии проведения изменений трех типов: рационально-эмпирическую, властно-принудительную и нормативно-пере­обучающую.

Рационально-эмпирическая стратегия основывается на предположении, что лю­ди — существа разумные, будут следовать своим осознанным интересам и участво­вать в изменениях, если поймут выгодность изменений для себя.

Властно-принудительная стратегия является силовой, базирующейся на пред­положении, что изменения будут происходить, исходя из желаний и взглядов тех, кто имеет больше власти в компании.

Нормативно-переобучающая стратегия основана на предположении, что изме­нения возможны только через переобучение персонала, формирование новой куль­туры и норм поведения.

Первые две стратегии, несмотря на их простоту и быстроту реализации, приводят к всевозможным конфликтам. И причина здесь проста: нельзя приказом изменить отношение человека к чему-либо или поведение людей в организации.

Нормативно-переобучающая стратегия изменений, осуществляемая часто с по­мощью консультантов, предполагает, что:

• клиент определяет те изменения, которые он собирается провести в компа­нии, и несет за это ответственность;

• консультант организует и сопровождает процесс эффективной реализации, предлагает для этого адекватные методы и технологии и несет ответственность за его эффективность;

• в процессе изменений вовлекается как можно большее число людей, готовых поддерживать то, созданию чего они помогали;

• переобучение происходит не столько на специальных семинарах и тренингах, сколько в самом процессе изменений по принципу «делая, учимся»;

• процесс изменений осуществляется постепенно.