Этапы стратегических преобразований

В основе логики преобразований лежит концепция поэтапного изменения орга­низационной парадигмы — психического образа организации, ее окружения, своего места в них.

Поэтапность действий позволяет персоналу легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, оценивать новые идеи, а руководству — поддержи­вать в организации согласие, преодолевать сопротивление.

Парадигма, формирующаяся под воздействием технологии, политики и культу­ры организации, во многом определяет взгляды и характер мышления менеджеров и персонала, их поведение и взаимоотношения.

Парадигма стабилизирует образ реальности, гарантирует спокойствие, поэтому люди готовы держаться за нее до последней возможности, особенно если нараста­ние несоответствия ее и среды малозаметно. Даже угрозы организации оказываются еще недостаточным стимулом для начала радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме (порой принимается в штыки сомне­ние в легитимности даже отдельных ее элементов), и на практике допускаются лишь те действия, которые не противоречат устоявшимся взглядам. Поэтому необ­ходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми (в первую очередь лидером).

Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к «старым добрым временам», особенно если преобразования идут с тру­дом). Полный психологический разрыв с прошлым дает необходимый импульс движения вперед, позволяет избежать повторения ошибок, легче отождествить се­бя с новой реальностью.

Для осуществления стратегических преобразований необходимо прежде всего «разморозить" парадигму, последовательно разрушая то, что ее поддерживает, -внутренние группировки, отжившие традиции, догмы и проч. Как только парадиг­ма размывается, в нее вносятся новые идеи и взгляды.

Исходным моментом «размораживания» считается критика лидером и его сто­ронниками существующего положения дел, пропаганда своего видения будущего организации (ее идеального образа, к которому следует стремиться).

На Западе она начинается с публикации в престижном издании статьи о будущем организации. Дает­ся правдоподобная (но не обязательно правдивая) оценка прошлому без акцента на недостатки и кон­кретные личности; "оплакивается" одна часть уходящих ценностей и традиций и одновременно гаран­тируется сохранение другой; рисуется радужная картина будущего.

Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причи­нах, путях и возможных последствиях преобразований, призывается к возрожде­нию былой славы организации. Пропаганда дополняется обсуждением в коллекти­ве концепции преобразований, что способствует ее прояснению, достижению кон­сенсуса среди рядовых членов, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразований должна быть совместно осознанная проблема).

Способы привлечения людей к изменениям:

Форма воздействия	Условия	Трудности
Информирование и обсуждение	Недостаток точной качественной информации	При большом количестве людей значительные затраты времени
Вовлечение в обсуждение и уча­стие в планировании	Значительное сопротивление	Большие затраты времени на кор­ректировку при ошибочном пути
Помощь и поддержка	Трудности адаптации к новому	Большие затраты времени, неудачи
Переговоры и соглашения	Потери участников	Значительные уступки
Манипуляции	Отсутствие иных методов	Потеря доверия при разоблачении
Принуждение	Есть сила, и надо делать все быстро	Ухудшение отношений в будущем

Чтобы изменить что-то, надо создать готовность к изменениям. Любые ново­введения требуют действий, а для большинства проще «плыть по течению». Лю­ди по своей природе не любят нового. Отрицательно воспринимается все не­обычное.

Поэтому люди должны почувствовать необходимость и неизбежность, важ­ность для своей судьбы, своего будущего, выработать собственное мнение, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого. Этим создается реальная база для изменений, поскольку преобразования, навя­занные членам организации, вызывают у них недовольство и снижают деловую активность.

Но готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, де­монстрирующие будущие основополагающие ценности и укрепляющие к ним до­верие. Однако и они не окажут решающего воздействия на членов организации, по­ка их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому на Западе для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе организацией искусственных кризисов.

На основе видения будущего и результатов дискуссий создается развернутый поэтапный план действий, предусматривающий там, где возможно, параллельные процессы изменений, сохранение всего полезного, что было прежде.

В плане необходимо четко отразить их ожидаемые последствия, установить сро­ки завершения преобразований, наметить отходные пути в случае неудачи.

Второй этап преобразований связан с конкретными действиями, которые начи­наются в подразделениях, оказывающих наибольшее влияние на результат дея­тельности организации или которые полностью их поддерживают. Непосредствен­ное осуществление изменений предполагает параллельность разрушения старого и созидания нового.

Преобразования могут, например, иметь форму совершенствования связей внутри структуры и ломки структуры.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия буду­щего обычно малопродуктивен. Люди в большинстве своем сразу не могут ото­рваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках кото­рого отношение к переменам постоянно меняется.

В этом процессе выделяются следующие стадии:

1. Отрицание начинается с момента появления сведений о грядущих изменени­ях и может быть обусловлено наличием альтернативных программ или необходи­мостью других действий.

2. Уклонение возникает тогда, когда принимается официальное решение о начале изменений. Они не оспариваются и даже признаются необходимыми в малых масштабах, однако ставится под сомнение неотложность. Уклонение проявляется в пассивности, неучастии или активном сопротивлении (запутывании, бесконеч­ных дискуссиях, критиканстве, молчаливом сопротивлении).

3. Исполнение начинается после «остывания», когда все соглашаются с необходимостью преобразований. Здесь ведущая роль переходит от их генераторов идей к исполнителям.

4. Поддержка изменений и постепенное втягивание в этот процесс большинст­ва персонала свидетельствует о начале второго этапа преобразований.

Рекомендуется привлекать персонал к выработке направлений преобразова­тельной деятельности, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесо­образно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.

В то же время процесс изменений может быть прерван на любой фазе вследствие чрезмерных пе­регрузок, отступления лидера (измотанный сопротивлением, он может -сломаться" даже на по­следней).

После завершения преобразований происходит их замораживание, т. е. админи­стративное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчи­нения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой организационной парадигме.

Модель планируемых изменений (Т. Каммингс и К. Уорли).

1. Идентификация проблемы.

2. Диагностика,

3. Сбор данных и предварительный анализ.

4. Обратная связь с основным клиентом и группой.

5. Совместное изучение проблемы.

6. Совместное планирование действий.

7. Действия.

8. Оценка и институционализация изменений.

Критерии удачных преобразований:

- достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними;

- реальное улучшение ситуации для всех субъектов.

Факторы успеха изменений, по мнению западных специалистов: «постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий:

• реальность масштаба;

• обеспечение всех информацией;

• четкость графика; участие большинства сотрудников и поддержка влиятельными группами;

• использование имеющегося опыта и существующей структуры власти;

• интеграция новых методов с обычными операциями;

• вознаграждение инициаторов и участников.