Глава 3

Политика и стратегия в области персонала (человеческих ресурсов)

• Политика в области человеческих ресурсов и факторы, ее обусловливающие

• Виды кадровой политики

• Кадровая работа

• Стратегии управления человеческими ресурсами

• Этапы формирования кадровых стратегий « Кадровые и корпоративные стратегии

Понятие кадровой политики

Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и мето­ды работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспе­чение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

Объектами кадровой политики являются:

• планирование персонала;

• поддержание занятости (в том числе молодежи);

• организация обучения;

•стиль, методы руководства;

• стимулирование;

• решение социальных проблем;

•обмен информацией и проч.

Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая раз­рабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на ос­нове анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций. Хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в десятки раз превышает затраты.

Элементами концепции кадровой политики являются:

• цели и основные направления работы с кадрами;

• функции кадровых служб;

• принципы оплаты труда и стимулирования;

■ система социальных гарантии;

■ механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение

коллективных договоров;

■ формулирование кадровой политики организации осуществляется под влия­нием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

Внешний фактор	Внутренний фактор
Национальное трудовое законодательство Взаимоотношения с отраслевым профсоюзом Экономическая конъюнктура Перспективы развития рынка труда	Структура и цели организации, применяемые техно­логи Территориальное размещение фирмы Отношения и морально-психологический климат в коллективе Господствующая организационная культура

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

• с позиции инструкций, технических регламентации и т. п. (в крупных фир­мах);

• с позиции трудового коллектива;

• с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организа­ции);

■ с позиции компромисса между всеми участниками. Этапами формирования кадровой политики являются:

• согласование целей и принципов работы с персоналом с принципами и целя­ми функционирования организации в целом;

• анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами;

• формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоя­щей и прогнозируемой в будущем ситуации.

В крупных западных фирмах кадровая политика и ее важнейшие направления обычно официально объявляются и фиксируются в общекорпоративных докумен­тах - меморандумах, инструкциях и проч. В небольших организациях она, как пра­вило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

четко и наглядно отразить взгляды администрации по этому вопросу;

убедить персонал в ее доброй воле;

внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;

инфоормировать сотрудников о правилах внутренних взаимоотношении; В улучшить морально-психологический климат и т. п.

Основными функциями кадровой политики являются;

обоснование методологических принципов работы с персоналом

определение общих требований к персоналу и расходам на него;

• выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлече­ние, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обуче­ние, развитие и проч.);

• информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

• контроль персонала.

При этом решаются следующие конкретные задачи:

• выработка общей концепции управления персоналом;

• формирование системы управления человеческими ресурсами, его процедур и механизмов;

• формулирование концепции оплаты труда, материального и морального сти­мулирования работников;

• определение основных требований к каждой категории персонала;

• своевременное обеспечение организации работниками заданного качества и в необходимом количестве, соответствующими ее стратегическим задачам; реа­лизация мер по ликвидации нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе;

• выбор путей сохранения или высвобождения кадров, помощи в трудоустрой­стве при массовых увольнениях, стимулирования досрочного выхода на пен­сию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и неспособных ос­воить новые направления и методы работы;

• организация рационального использования трудового потенциала;

• содействие наиболее полной реализации предусмотренных трудовым законо­дательством прав и обязанностей работников;

• поддержание ключевых ценностей и имиджа фирмы;

• обучение, переобучение, повышение квалификации или массовая переподго­товка персонала в связи с переходом к новым технологиям;

• развитие социального партнерства;

• создание благоприятных условий труда и проч. Принципами осуществления кадровой политики являются:

• сохранение и увеличение кадрового потенциала;

• эффективное стимулирование производительного труда;

• достижение максимальной взаимозаменяемости кадров;

• постоянное расширение сферы командной работы;

• справедливость (одинаковый подход ко всем, независимо от должности);

• последовательность;

инновационность (постоянное обучение, творческий подход к делу); | учет трудового законодательства;

■ исключение дискриминации по возрастному, национальному, половому при­ знакам.

Сегодня в России далеко не всегда учитывается тот факт, что специалистами, имеющими солидный возраст и проработавшими на одном предприятии много лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным проблемам их деятельности. Причем эти люди зачастую владеют вопросами, выходящи-ми за рамки их непосредственных обязанностей, но чрезвычайно важными для данного предприятия. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль над сферой трудовых отношений недостаточны,ситуация в области дискриминации остается неблагоприятной, Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что в пер-спективе дискриминационная политика ущербна. Она ухудшает имидж организации, сужает воз-можности выбора наиболее подходящих работников, провоцирует текучесть персонала; наконец, может привести к ненужным судебным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стара-избегать нарушений в этой области, а учебники по управлению персоналом буквально на­пичканы предостережениями и рекомендациями по соответствующим вопросам.

Рассмотрим основную классификацию видов кадровой политики:

1. По направленности (вовне или вовнутрь организации).

2. По объектам (организационная деятельность, персонал, менеджеры, нормы и нормативы по труду и проч.).

3. По характеру реализации:

• пассивная. Руководство не владеет кадровой ситуацией; отсутствует прогноз потребностей в персонале, методы его оценки персонала, конкретные про­граммы действий; деятельность кадровой службы сводится к текущей работе по устранению негативов;

• реактивная. Службы персонала располагают средствами контроля и анализа кадровой ситуации, что позволяет находить пути решения возникающих про­блем и предотвращать опасности;

• превентивная. Есть прогнозирование кадровой ситуации, но нет перспектив­ных целевых программ ее развития. Службы управления персоналом распо­лагают инструментами диагностики и прогнозирования персонала, составля­ют долгосрочный и краткосрочный прогнозы;

• активная (рациональная). Руководство имеет средства диагностики персо­нала и прогнозирования его состояния и потребностей в нем на среднесроч­ный и долгосрочный период, обладает средствами влияния на человеческие ресурсы;

• авантюристичная. Нет качественного прогноза кадровой ситуации и тенден­ций ее развития, но есть стремление на нее влиять. Службы управления пер­соналом не располагают средствами диагностики и прогнозирования, дейст­вуя при отсутствии анализа ситуации и планов.

4. По степени открытости:

■ открытая. Предполагает прием на работу всех, кто обладает необходимой квалификацией (чаще применяется в новых агрессивных организациях);

■ закрытая. Допускает прием новичков только на низовые должности и заме­щение высших должностей своими людьми.

Механизм кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных,экономических нацеленных на решение кадровых проблем и удовле­творение потребностей организации в персонале.

Деятельность по реализации кадровой политики называется кадровой рабо­той — это единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, осуществляемый кад-ровыми службами и включающий действия по достижению соответствия персона­ла стратегии и текущим задачам, решаемым организацией. Составными частями кадровой работы являются: текущее планирование потребности в персонале; наем, профессиональная ориентация, адаптация; аттестация, организация кадровых перемещений, работа с резервом; помощь в организации карьеры; разработка штатных расписаний;

внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров;

мотивация в повышении квалификации, обучении, развитии; разрешение конфликтов; обеспечение безопасности и проч. Принципами осуществления кадровой работы являются:

- компенсация недостатков одних работников достоинствами других;

- оптимальное сочетание своих и привлеченных кадров; демократизм; .

- широкое использование информационных технологий;

-учет позитивного опыта других фирм; - справедливость;

- соревновательность;

- постоянное обучение и совершенствование.

Система и методы кадровой работы должны периодически обновляться в связи с изменением внутренней и внешней среды организации, с тем чтобы обеспечить итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

В рамках кадровой работы осуществляется управление движением персонала, в рамках которого решаются, например, следующие практические задачи:

- ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и ра­бочих мест, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны;

- укомплектование вакансий (с учетом их специфики) кадрами требуемой ква­лификации;

- создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст,состояние здоровья, физические и интеллектуальные возможности личности.

В кадровой работе стараются избегать таких действий, как «перетряски» персонала; локальные, частичные, второстепенные изменения вместо назревших решений, сохранение устаревших методов работы с людьми, замена руководителей безразличия соответствующего кадрового резерва, коренное обновление управленцев разовом уровне при сохранении старых менеджеров на высоте, ослабление роли специалистов и проч.

Стратегии управления человеческими ресурсами

Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с грече-ского оно означает «искусство полководца». Под управленческой стратегией пони-мается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого огра-ниченные ресурсы.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организа-ционных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы.

Любая стратегия должна быть:

- реальной, внутренне целостной;

- совместимой со средой;

- сбалансированной по ресурсам;

- в меру рискованной;

- органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Она включает несколько элементов.

Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеор-ганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии — приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале — в полном соответствии с ними; можно предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленче­ских действий, в том числе работы с кадрами.

Для создания стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных фирмах для этой цели часто создают специальные группы. В них входят 10—15 человек — руководители основных подразделений и специалисты высшей квалификации, представители коллектива, внешние консультанты. Их усилиями разрабатываются ключевые направления стратегии, ее альтернативные модели и сценарии возможного развития событий. В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в стратегическую концепцию не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, руководство ставит и реализует стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совер­шенствующие.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая осуществление миссии ор­ганизации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии (напри­мер, стратегия банкротства). Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают достижение специфических целей организации, стоящих перед ее подразделениями и службами.

Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия, персо-тратегия) относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной тегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.

Если объект, на который направлена функциональная стратегия, представляет нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентриро-ной стратегии. Если разделение существует и стоит задача обеспечить незави-развитие частей при их взаимной поддержке, речь идет о диверсифицирован-стратегии.

В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых разбросаны по не, а то и по миру, функционируют в различных природно-климатических зонах, демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными тради-ции т. п., кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитываю- щей специфику конкретных условий. В локальных, узкоспециализированных органи- зации с однородным составом персонала она должна быть концентрированной.

С помощью персонал-стратегии решаются задачи:

- своевременного обеспечения компании работниками заданной квалифика-ции и в необходимом количестве;

- оптимизации структуры персонала;

- наращивания кадрового потенциала, его рационального использования для реализации бизнес-стратегии;

- формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;

- изменения поведения сотрудников;

- определения моделей оплаты труда, материального и морального стимулиро-вания работников;

- обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, при-

вития навыков стратегического мышления; формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;

- создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмот-ренных трудовым законодательством;

- преобразования служб управления человеческими ресурсами (превращения

их из бюрократических в маркетинговые структуры); создания благоприятных условий труда и проч.

К стратегическим направлениям работы с персоналом, по мнению английского профессора С. Лиза, можно отнести:

снижение удельного веса заработной платы в себестоимости,для чего предполагается разделять персонал на две группы: высококвалифицированное ядро с высокой оплатой и малоквалифициро- ванная периферия - с низкой;

• максимальную реализация возможностей работников как ресурса;

• увязку стратегии управления персоналом с типом предприятия;

• развитие культуры;

• минимизацию числа уровней управления, введение гибкой формы организации труда.

Созданию стратегии предшествует анализ структуры персонала, технологий, рынков продукции и труда, общественных ценностей, трудовых отношений, демо­графической ситуации, общей стратегии, эффективности использования рабочего времени, данных прогноза развития производства и занятости.

На стратегию управления персоналом влияет ряд факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относится:

- национальное трудовое законодательство;

- взаимоотношения с отраслевым профсоюзом;

- состояние экономической конъюнктуры;

- перспективы развития рынка труда.

Большинство из них носит ярко выраженный национальный оттенок, отражаю­щий устоявшиеся традиции того или иного общества. Поэтому стратегия управле­ния персоналом может быть эффективной в том случае, если соответствует пара­метрам среды, прежде всего — культурной.

Внутренними факторами являются:

структура и цели организации;

ее территориальное размещение;

применяемые технологии;

господствующая культура;

сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Этапами формирования стратегии управления персоналом являются:

анализ внутренней и внешней среды организации;

постановка на основе миссии и организационных целей задач в области управления персоналом;

разработка стратегических альтернатив;

создание современной системы служб управления персоналом;

выработка критериев эффективности деятельности их и системы управления человеческими ресурсами в целом.

Механизм реализации стратегии представляет собой систему планов, программ, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономи­ческих и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовле­творение потребностей организации в персонале. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, создаются условия для их эф­фективной работы, улучшается структура коллектива.

Типы кадровых стратегий

Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий, связанные с соответствующи­ми предпринимательскими стратегиями. Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя.

По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три ва­рианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирован|ия.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия — привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. В данном случае обычно нет необходимости использовать высоко­квалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же ка­сается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры адми­нистративного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходст-ва над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вари­антов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответст­вующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентиро­вать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сег-мента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствую­щая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше. Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конку­рентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех ви-дах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от еры деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие пози-ции, либо тем, кто находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высо­кие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает нара-щивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производст-ом. компьютерных программ;

Стратегия подобных фирм в отношении человеческих ресурсов должна быть ориентирована прежде всего на привлечение лиц высочайшей квалификации,с творческими и предпринимательскими задатками. Вопрос закрепления кадров на первый план выходит далеко не всегда, ибо персонал часто еще находится в процесс формирования.

Важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;

• формирование благоприятного морально-психологического климата, спо­собствующего творчеству;

• постоянное повышение квалификации;

• обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и проч. здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на но- гах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год. Быстрый рост в данномслучае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожидан­ных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодо­ление кризиса.

Ориентация персонал-стратегий в данном случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущей — не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала: Структура потребности в нем несколько иная — относи­тельно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

• внутреннее перемещение работников;

• их переобучение;

• усиление социальных гарантий;

• организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста).

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

• в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;

• стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;

• переквалификации работников.

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практи- чески не рассматриваются.

На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная, страте­гия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают свою деятельность. В зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место об­щий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштаба дея­тельности. Соответствующая кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

Но характеру осуществления можно выделить три вида стратегий: наступатель-: ную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонитель ную (стратегию выживания).

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборони-тельный — стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии отражается на требованиях к управленческому персоналу. Для реализации первого типа стратегии требуются менеджеры предприниматель­ского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии вто-рого типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий тип стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и админист­ративных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Свое видение соотношения стратегии фирмы и стратегий управления персоналом предлагает О.Н.Громова.

1. Для реализации предпринимательской стратегии с высокой степенью финансового риска в условиях дефицита ресурсов требуется быстрота реакции.

По­тому необходимы инициативные, контактные, решительные, ориентированные на партнеров люди, для которых организован подбор рабочих мест с учетом их интере-сов, а оценка деятельности происходит на основе конкретных результатов.

2. Стратегия динамического роста предполагает ориентацию на отдаленную перспективу и сопряжена с высокой степенью риска. Она требует привлечения ра-

ботников с гибким проблемно-ориентированным мышлением, их оценку на основе чётко оговоренных критериев с акцентом на качество работы.

3. Стратегия прибыльности, нацеленная на сохранение ее сегодняшнего уровня, во главу угла ставит краткосрочный наем, жесткий подход к отбору и расстановки персонала, оценку по текущей эффективности и качеству работы, поощрение соперничества, учет заслуг. Она делает акцент на узкую специализацию и высокую компетентность работников в своей области.

4. Стратегия ликвидации основывается на краткосрочном найме сотрудников узкой специализации, строгой формальной оценке, оплате на основаниизаслуг,развитие персонала здесь ограничено, а продвижение связано с наличием необходимых навыков.

5. Стратегия резкого изменения курса требует внутреннего перераспределения специалистов, привлечения недостающих на основе лизинга, их оценки на основе по-лученых финансовых результатов, привлечения персонала к участию в управлении.

В целом перечисленные моменты отражены в таблице.

бизнес-стратегия

Наем

Вознаграждение

Оценка

Рост

Участие в управлении

предпринима-тельская

Молодых специа-

Участие в управ-

Субъективная

Индивидуальное

Постоянно

листов, новато-

лении

на основе лич-

развитие и по-

ров с большим

ных наблюдений

вышение квали-

потенциалом на основе субъек-

руководителя

фикации

тивных критери­ев

Роста	Высококвали-	По результатам	За, преданность	Повышение ква-	Допускается
	фицированных специалистов	работы	организации и индивидуаль­ные результаты на основе фор­мальных крите­риев	лификации	для некоторых
Прибыли	Узконаправлен-	По стандартным	Функционально	По плану	Не приветству-
	ный отбор на ос-	критериям	ориентирован^		ется, в соответ-
	нове стандарт-	с учетом прибы-	ная, количест-		ствии с должно-
	ных процедур	ли	венная ,		стью
Ликвидации	Не производит-	Функциональ-	В соответствии	На вновь созда-	-
	ся, переход на	ное, ограничен-	с критериями для	ваемых пред-
	неполную рабо­чую неделю	ное	поддержания производства	приятиях
Резкого	Внутреннее пе-	-	Количественная	Широкие воз-	Активное при-
изменения	рераспределе-		на основе оку-	можности	влечение
курса	ние кадров, ли­зинг		паемости инве­стиций в новых направлениях

Сами стратегии управления персоналом образуют единую сбалансированную систему, но сейчас необходим переход к стратегическому управлению персоналом.

МЕНЕДЖЕРУ НА ЗАМЕТКУ

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

по реформе предприятий (организаций)

(утверждены Министерством экономики от 01.10.1997)

(извлечение) VI. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.Настоящие Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия (далее - Ме­тодические рекомендации) не носят универсального характера и содержат разработанные с учетом реально складывающейся в Российской Федерации ситуации в сфере занятости возможные решения по управлению кадровым составом работников (персоналом) предприятия в ходе их реформирования.

2. Понятие«управление персоналом»имеет два основных аспекта

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

определение общей стратегии;

планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации персонала и его переподготовка;

система продвижения по службе (управление карьерой);

высвобождение персонала;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологиче-

их связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

политика заработной платы и социальных услуг;

управление затратами на персонал.

3.В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

4.При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать по­ ния принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потреб-ности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности раз-ги реализации способностей работников и т. п.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть от­пав виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных под-ений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития лред-ия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области пения персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствую-х предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы Направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

5. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия.

факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количест- йзводимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала; рабочие (в т. ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспо-льные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

качественную потребность в персонале (выявление прс<ретюнально-квалификационныхтре- и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы); «опрееделить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка ия персонала).

6.Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить мероприятия: оптимизироват соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых в) привлечения персонала; отать критерии отбора персонала; определить новых работников по рабочим местам.

7. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

определить содержание работ на каждом рабочем месте; стремится к созданию более благоприятных условий труда;

определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

проводить оперативный контроль за работой персонала;

краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять: формирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным воз- и производственной необходимости;

8.выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном за­ведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т. д.);

работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

9.При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предпри­ятии рекомендуется реализовать следующие меры:

планирование затрат на персонал;

разработка и внедрение систем заработной платы;

определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

10.В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персона­ ла, необходимо осуществить:

анализ причин высвобождения персонала;

выбор вариантов высвобождения персонала;

обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

11.Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распреде­ ление и использование занятых на предприятии работников, т. е. рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работниковлю предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

12.В случае если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформиро­ вания предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а)провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их на­ мерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможностиреализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава разли­чающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;

сохранять трудовые отношения в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;

найти новое место работы по своей прежней специальности;

пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в т. ч. с переездом на новое место жительства);

уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

какие-либо иные;

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный плате­ жеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально-квалификационными и возрастными ха­ рактеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т. п.);

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенса-' ций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников(средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации,ПенсионногофондаРоссийской Федерации и т. д.), и определить возможности их использования.

В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с реформируемого предприятия рекомендуется определить порядок распределения этих средств с применением двух основных критериев. Использование первого критерия - уровня социальной напряженности в регионе слагает количественное определение категорий работников, высвобождение которых с реформируемогопредприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Использование второго критерия - уровень душевых доходов в семье работника - позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых с реформируемого предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня доходности, некоторой величины прожиточного минимума и т. п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенныхна основе данных критериев.

13.В случае если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, рекомендуется в процессе формирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения зара-ой платы, организации системы профессиональной подготовки и т. д.). При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и больше - в трудонедостаточных районах (районах эко-ского роста).

14.В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализа- ции принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудо-вых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами ) самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию.