Глава 27

Руководитель

■ Руководитель и его функции на разных уровнях управления

■ Карта ключевых задач руководителя

■ Официальные и неофициальные обязанности руководителя

■ Качества руководителя

■ Специфика женщин-руководителей

" Особенности российских руководителей

■ Типы руководителей

■ Администраторы и лидеры

■ Особенности лидеров

• Основы власти руководителей

)ункции руководителей

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу ис-юлнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования. Но руководитель -го не только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки. Сам руководитель должен делать только ту работу, с которой не могут справить-подчиненные или выполнение которой даст возможность разобраться в специ->ике проблемы. В условиях глубокого разделения труда от него уже не требуется )ыть лучшим специалистом. Его задача — определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от ординарных людей экстремальных ре-/льтатов.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно можно выделить ж типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг друга структурой выполняемых функций, формой и средствами деятельности, уьемом полномочий и возможностей.

В «Дженерал электрик» и других ведущих корпорациях при разработке перспективных планов в пер­вую очередь определяются возможности обеспечения их руководителями нужного масштаба и типа.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, ви-ie-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их деятельность требу-■ большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентирует-нормами выработки или времени,

У руководителей высшего уровня преобладает безличная форма связи с подчи ценными, эпизодичность контактов с ними, постоянное личное взаимодействии с другими менеджерами.

Основные обязанности высших руководителей организации состоят в форму­лировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности ■ j формировании структуры и системы управления, в общем контроле, представи-| тельстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Все это требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей^ задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практи-j чески никогда не совмещаются. Поэтому сегодня в крупной организации первые лица единолично уже не могут принимать все решения и переходят к руководств! процессом их выработки в составе команды.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем! или, по-другому, главным администратором, занимающим свою должность на oc-J новании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), ляющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность Щ состояние и результаты работы организации.

Обязанности первого руководителя:

ш организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами

- распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности]

■ заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; • решение кадровых вопросов;

» стимулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входя-1 щих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Ия работа в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от обще-1 фирменных задач.

Через подчиненных руководители низового уровня управляют текущей деятельностью: устанавли* ют задания исполнителям, осуществляют контроль, оценку и вознаграждение персонала, проводя! мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда и быш соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм; поддер-j живают благоприятный морально-психологический климат, оказывают помощь подчиненным, Им/ предоставлено право решать кадровые вопросы (самостоятельно или выходя с предложениями к ру­ководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участ­ков) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом.

Они осуществляют:

■ распределение заданий, разработку графиков работы, организацию и координацию труда подчи-| ненных;

■ обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий;

■ контроль хода их осуществления, соблюдения сроков, рационального использования оборудова­ния, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, соблюдения техники безопас­ности;

■ содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, на­лагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мас­тера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не элее 2 недель. Около половины времени мастера затрачивают на общение с работ-шками.

На практике целесообразно составлять карту ключевых задач руководителя, ко­торая включает следующее:

1. Общие данные (ФИО, должность, место в организации, основные функции, [сферы ответственности, права и обязанности).

2. Перечень ключевых задач, оформляемый в виде таблицы.

Основные задачи	Области основных результатов	Конкретные цели	Основа оценки достижения	Предложения
Задача А Задача Б

3. Перечень обязанностей, связанных с решением ключевых задач.

4. Сведения о решении задач.

5. Информация, на основе которой можно определить участок работы, где руко­водитель нуждается в помощи, и ее возможные формы.

6. Направления и способы повышения квалификации.

7. Недостатки организационной и управленческой структуры.

8. Недостатки в основной, вспомогательной деятельности и управлении.

9. Направления улучшения работы.

Типы результатов деятельности руководителя (фирмы):

- коммерческие (оборот, издержки, рентабельность);

- функциональные (количество и качество продукции, использование мощностей и проч.); ■ атмосфера в организации, использование времени и проч.

Любой руководитель несет ответственность не только за настоящие, но и за бу­дущие результаты. Поэтому, например, председатель правления должен обладать видением будущего и способностью ставить ключевые задачи на срок более 20 лет, члены правления — на срок 15—20 лет, руководители самостоятельных подразделе­ний — на срок до 10 лет, несамостоятельных подразделений — на срок до 5 лет, ру­ководители групп — на срок до полугода. Рядовые сотрудники определяют задачи на один месяц. Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководителя несут обязанности неофициальные. Они должны:

■ придерживаться заведенного в организации порядка (если он не устраивает - его следует изыи нить);

■ уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не попрекать недостатками, не a*j сказывать в присутствии других сомнения в их способностях и проч.;

■ не подчеркивать во всем свою ведущую роль;

■ не перекладывать на других свои обязанности и не выполнять чужие;

• не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;

■ самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; вон мя от времени задаваться вопросом, хотелось бы работать у себя в подчинении;

> заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, об их здоровье, успехах; окаан вать им при необходимости всестороннюю помощь;

■ не отдавать без особой надобности распоряжения счереэ голову»;

- не допускать фаворитизма;

■ не относиться высокомерно к менее опытным коллегам;

- не решать вопросы за других;

■ не высказывать категоричные оценки, язвительные замечания.

Выполнение неофициальных обязанностей очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит оя них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и не-| официальные просьбы.

Считается, что руководитель входит в курс дела примерно год. 2,5-3 года продолжается стадия опти-| мальной продуктивности. Снижение эффективности начинается через 6-7 лет, а после 20 лет насту­пает консерватизм. После 10-15 лет работы в фирме у большинства руководителей возникают следующие синдромы

- перегорание в результате переутомления и стрессовых нагрузок;

■ профессиональное самоубийство (безразличное отношение к срывам);

■ приобретенная беспомощность (преувеличение трудностей, оправдание инертности, отказ от ре­шения проблем);

- карьерный кризис (ощущение разочарования, жизненного сбоя).

Подлинный критерий оценки руководителя — результат действия коллектива,] его удовлетворенность, мотивированность, авторитет.

Согласно исследованиям наиболее эффективными являются руководители со| средним уровнем интеллекта (статистически больше половины из них имеют ин-| теллект ниже среднего).