Качества, необходимые руководителю

шества, ncuuAu^»uviLnv f-j.

Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю ка-реств. Эти качества большинство специалистов разделяют на три группы: профес­сиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного ■специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Ими являются:

■ высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

■ широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных

сфер деятельности;

■ стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому воспри­ятию и переосмыслению окружающей действительности;

■ поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

■ умение планировать свою работу и т. п.

Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной деятельности руководителя: концептуальную (на высшем уровне ее доля доходит до 50%), межличностную и специальную (техни­ческую). На низших уровнях управления ее доля также составляет около 50%.

Личностные качества руководителя также мало чем должны отличаться от ка­честв других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь

можно упомянуть:

■ высокие моральные стандарты;

■ физическое и психологическое здоровье;

■ внутреннюю и внешнюю культуру;

■ справедливость, честность;

■ отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;

■ оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

■ знание организации, способность обеспечить ее деятельность всем необходи­мым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;

■ энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной неза­висимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, за­вышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, во­ля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

■ контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убе­дить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

■ целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необхо­димости легко перестроиться; ■ ответственность, способность управлять собой, своим поведением, ра( временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;

■ стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риаг мому и увлекать за собой подчиненных и т. п.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на раая ных уровнях управления.

На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, пекся рая агрессивность; на средних — в большей степени умение общаться, отчасти цептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются cm ности стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осущеа лять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Как считают специалисты по управлению, самое редкое качество руководит на всех уровнях — объективность.

Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет^ боту сотрудников, но при необходимости оказывает влияние на их поведение, в' числе внеслужебное, он должен быть хорошо подготовлен педагогически.

Наиболее ценные черты, которые хотели бы видеть работники российских предприятий у своих | водителей (по опросам 700 человек):

- забота о подчиненных (58%);

■ честность, порядочность (33%);

■ организаторские способности (27%);

- социальные знания (18%).

Существует ряд национальных особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у рссся ских менеджеров. Одни из них объясняются культурной спецификой страны, другие обусловлены^ давним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российс бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие: • доминирование личных отношений над профессиональными. Такое положение можно считаты мальным лишь на этапе, когда компании только формируются и преданность важнее професа нализма, Но в сложившихся фирмах они служат помехой принятию оптимальных решений. Во <лч| гих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная т личных связях и зачастую противоречащая требованиям дела;

■ неумение работать в команде, которое сегодня становится препоной особенно в таких организая ях, как юридические и консалтинговые фирмы, научно-производственные компании;

> чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей, порождающие хищения и корруи цию на разных уровнях;

т отсутствие опыта и культуры персонала, упор на финансовые способы стимулирования со: ков и недостаточное внимание к другим, не менее действенным факторам мотивации - причастим сти к общему делу, эмоциональной привязанности к работе или команде и т. д.

Исследовать личные и деловые качества руководителя позволяет методика граи фического профиля, которая состоит в том, что эксперты (вышестоящие руководи тели, коллеги, подчиненные) по 5-балльной шкале оценивают частоту проявлении качеств, приведенных в списке или сформулированных самостоятельно.

Затем строят график, на котором по горизонтали откладывают факторы оценки а по вертикали — верхние и нижние ее границы. В их рамках выделяют: суперзони перспективную, потенциальную и номинальную зоны. ■ ответственность, способность управлять собой, своим поведением, ра( временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;

■ стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риаг мому и увлекать за собой подчиненных и т. п.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на раая ных уровнях управления.

На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, пекся рая агрессивность; на средних — в большей степени умение общаться, отчасти цептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются cm ности стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осущеа лять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Как считают специалисты по управлению, самое редкое качество руководит на всех уровнях — объективность.

Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет^ боту сотрудников, но при необходимости оказывает влияние на их поведение, в' числе внеслужебное, он должен быть хорошо подготовлен педагогически.

Наиболее ценные черты, которые хотели бы видеть работники российских предприятий у своих | водителей (по опросам 700 человек):

- забота о подчиненных (58%);

■ честность, порядочность (33%);

■ организаторские способности (27%);

- социальные знания (18%).

Существует ряд национальных особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у рссся ских менеджеров. Одни из них объясняются культурной спецификой страны, другие обусловлены^ давним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российс бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие: • доминирование личных отношений над профессиональными. Такое положение можно считаты мальным лишь на этапе, когда компании только формируются и преданность важнее професа нализма, Но в сложившихся фирмах они служат помехой принятию оптимальных решений. Во <лч| гих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная т личных связях и зачастую противоречащая требованиям дела;

■ неумение работать в команде, которое сегодня становится препоной особенно в таких организая ях, как юридические и консалтинговые фирмы, научно-производственные компании;

> чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей, порождающие хищения и корруи цию на разных уровнях;

т отсутствие опыта и культуры персонала, упор на финансовые способы стимулирования со: ков и недостаточное внимание к другим, не менее действенным факторам мотивации - причастим сти к общему делу, эмоциональной привязанности к работе или команде и т. д.

Исследовать личные и деловые качества руководителя позволяет методика граи фического профиля, которая состоит в том, что эксперты (вышестоящие руководи тели, коллеги, подчиненные) по 5-балльной шкале оценивают частоту проявлении качеств, приведенных в списке или сформулированных самостоятельно.

Затем строят график, на котором по горизонтали откладывают факторы оценки а по вертикали — верхние и нижние ее границы. В их рамках выделяют: суперзони перспективную, потенциальную и номинальную зоны. мi Для определения верхней и нижней границ могут использоваться максималь­ные и минимальные для данной совокупности изучаемых руководителей оценки качеств, а для внутренних границ зон — усредненные (расчеты ведут с точностью до СЛ балла). На общий график накладывают индивидуальные профили оцениваемых руководителей, что облегчает их сопоставление.

Приведем список возможных факторов оценки

Ответственность

Чуткость и внимательность к людям

Самокритичность, умение прислушиваться к критике

Личная дисциплина Умение планомерно вести работу Умение воздействовать на окружающих Знание техники, технологии, экономики Умение создавать сплоченный коллектив Умение управлять в сложных ситуациях Умение коротко и ясно говорить Умение быстро принимать решения

Честность и добросовестность Чувство нового

Умение наводить и поддерживать дисциплину в кол­лективе

Трудолюбие

Способность видеть перспективу

Умение учить и воспитывать

Умение подбирать кадры

Умение контролировать

Целеустремленность

Умение писать деловые письма

Умение слушать

Данные обследований дают следующие характеристики идеальных руководите-1ей (в порядке убывания значения):

Развитые страны

Лидерство

Эффективность руководства

Видение перспектив

Достижение согласия

Предприимчивость

Россия

Личные достоинства

Личные связи

Лояльность - .

Предприимчивость

Лидерство

Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у жен-шн. Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях шиду необходимости сочетать сложные условия деятельности, ненормированный рабочий день и домашние заботы.

Кроме того, женщины в целом менее психически устойчивы, независимы, ини-даативны, смелы, способны контролировать себя, преодолевать трудности, раньше уходят на пенсию.

Часто хорошо подготовленная в профессиональном отношении женщина не мо-сет приспособиться к стереотипу управления, скроенному по мужской модели предполагающему в качестве позитивного образца наличие сугубо мужских ка­честв — жесткости, напористости, авторитарности, склонности к обезличенноумi Для определения верхней и нижней границ могут использоваться максималь­ные и минимальные для данной совокупности изучаемых руководителей оценки качеств, а для внутренних границ зон — усредненные (расчеты ведут с точностью до СЛ балла). На общий график накладывают индивидуальные профили оцениваемых руководителей, что облегчает их сопоставление.

Приведем список возможных факторов оценки

Ответственность

Чуткость и внимательность к людям

Самокритичность, умение прислушиваться к критике

Личная дисциплина Умение планомерно вести работу Умение воздействовать на окружающих Знание техники, технологии, экономики Умение создавать сплоченный коллектив Умение управлять в сложных ситуациях Умение коротко и ясно говорить Умение быстро принимать решения

Честность и добросовестность Чувство нового

Умение наводить и поддерживать дисциплину в кол­лективе

Трудолюбие

Способность видеть перспективу

Умение учить и воспитывать

Умение подбирать кадры

Умение контролировать

Целеустремленность

Умение писать деловые письма

Умение слушать

Данные обследований дают следующие характеристики идеальных руководите-1ей (в порядке убывания значения):

Развитые страны

Лидерство

Эффективность руководства

Видение перспектив

Достижение согласия

Предприимчивость

Россия

Личные достоинства

Личные связи

Лояльность - .

Предприимчивость

Лидерство

Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у жен-шн. Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях шиду необходимости сочетать сложные условия деятельности, ненормированный рабочий день и домашние заботы.

Кроме того, женщины в целом менее психически устойчивы, независимы, ини-даативны, смелы, способны контролировать себя, преодолевать трудности, раньше уходят на пенсию.

Часто хорошо подготовленная в профессиональном отношении женщина не мо-сет приспособиться к стереотипу управления, скроенному по мужской модели предполагающему в качестве позитивного образца наличие сугубо мужских ка­честв — жесткости, напористости, авторитарности, склонности к обезличенноуравлению, нравственному аскетизму. В этой ситуации женщина должна слощ себя и принять противоречащую ее природе модель поведения (это и делали вые женщины-руководители), что сказывается на привычном для нее образе ни, или предпринимать огромные усилия для утверждения женского стиля уп[ ления. Современное поколение женщин-руководителей уже вырабатывает сой венные подходы на базе своего опыта.

Поэтому женщины чаще довольствуются средними постами или руководят большими организациями (подразделениями) с простой структурой.

Но в любом случае женщины, занимающие руководящие должности, суще венно отличаются от женщин в целом (мужчины-менеджеры более типичные, женщины, представители своего пола). Они должны иметь больше достоинс и меньше недостатков, уметь управлять подчиненными, быть более требователы ми, чем мужчины, чтобы быть успешными.

Основные характеристики сильных менеджеров российских фирм:

■ сознательный поиск контактов с сотрудниками на рабочих местах;

- стремление повысить свой авторитет;

■ сохранение независимости в суждениях и действиях;

■ стремление создать работоспособный коллектив и опереться на него в работе;

■ умение блокировать вмешательство высшего руководства;

■ неумолимость требований о выполнении собственных рекомендаций;

■ стремление выработать собственную позицию;

■ умение правильно распределять обязанности;

- стремление иметь ясные цели работы и развития;

■ отсутствие попыток уклоняться от принятия решений;

■ умение добиться единого образа мышления и действий. К признакам слабого руководителя относят:

■ неспособность оценить проблемы и предугадать развитие ситуации; поставить цели;

• использование стереотипных подходов;

• завышенная самооценка, стремление к самоутверждению любой ценой;

■ попытка все делать самому: участвовать во всем, делать одновременно несколько дел, из-за вечно не имеет времени;

- работа допоздна, по 10-14 ч, часто без выходных;

• эаваленнность бумагами, многие из которых не прочитаны и бессистемно разбросаны на столе

■ откладывание решений на завтра или принятие скоропалительных решений;

■ бесконечный поиск лучших решений вместо правильных;

■ представление действительности в черно-белом цвете; склонность делать из мухи слона, мня внимания уделять второстепенным вопросам;

■ стремление избавиться от ответственности и свалить вину на других; поиск козла отпущения:

■ проявление излишних эмоциональных реакций и проч,

Основами успеха руководителя считаются:

■ заинтересованность и творческая позиция;

■ умение сотрудничать, мотивировать подчиненных;

■ умение видеть главное;

■ готовность к изменениям и управлению ими;

■ широкий кругозор;

■ способность управлять собой и своим временем; равлению, нравственному аскетизму. В этой ситуации женщина должна слощ себя и принять противоречащую ее природе модель поведения (это и делали вые женщины-руководители), что сказывается на привычном для нее образе ни, или предпринимать огромные усилия для утверждения женского стиля уп[ ления. Современное поколение женщин-руководителей уже вырабатывает сой венные подходы на базе своего опыта.

Поэтому женщины чаще довольствуются средними постами или руководят большими организациями (подразделениями) с простой структурой.

Но в любом случае женщины, занимающие руководящие должности, суще венно отличаются от женщин в целом (мужчины-менеджеры более типичные, женщины, представители своего пола). Они должны иметь больше достоинс и меньше недостатков, уметь управлять подчиненными, быть более требователы ми, чем мужчины, чтобы быть успешными.

Основные характеристики сильных менеджеров российских фирм:

■ сознательный поиск контактов с сотрудниками на рабочих местах;

- стремление повысить свой авторитет;

■ сохранение независимости в суждениях и действиях;

■ стремление создать работоспособный коллектив и опереться на него в работе;

■ умение блокировать вмешательство высшего руководства;

■ неумолимость требований о выполнении собственных рекомендаций;

■ стремление выработать собственную позицию;

■ умение правильно распределять обязанности;

- стремление иметь ясные цели работы и развития;

■ отсутствие попыток уклоняться от принятия решений;

■ умение добиться единого образа мышления и действий. К признакам слабого руководителя относят:

■ неспособность оценить проблемы и предугадать развитие ситуации; поставить цели;

• использование стереотипных подходов;

• завышенная самооценка, стремление к самоутверждению любой ценой;

■ попытка все делать самому: участвовать во всем, делать одновременно несколько дел, из-за вечно не имеет времени;

- работа допоздна, по 10-14 ч, часто без выходных;

• эаваленнность бумагами, многие из которых не прочитаны и бессистемно разбросаны на столе

■ откладывание решений на завтра или принятие скоропалительных решений;

■ бесконечный поиск лучших решений вместо правильных;

■ представление действительности в черно-белом цвете; склонность делать из мухи слона, мня внимания уделять второстепенным вопросам;

■ стремление избавиться от ответственности и свалить вину на других; поиск козла отпущения:

■ проявление излишних эмоциональных реакций и проч,

Основами успеха руководителя считаются:

■ заинтересованность и творческая позиция;

■ умение сотрудничать, мотивировать подчиненных;

■ умение видеть главное;

■ готовность к изменениям и управлению ими;

■ широкий кругозор;

■ способность управлять собой и своим временем; рживать контакты с подчиненными;

независимость в суждениях и действиях;

требовательность;

наличие собственной позиции в отношении цели работы и развития;

умение правильно распределять обязанности;

готовность брать на себя ответственность за принятие решений, риск;

умение создать команду и проч.

И. В. Головнева приводит следующие факторы, влияющие на успех женщин-руководителей.

Факторы успеха:

■ помощь начальника;

■ послужной список;

■ желание добиться успеха;

■ способность управлять подчиненными;

■ готовность к риску;

• принятие организацией;

■ поддержка и одобрение;

• обучение и развитие;

■ стремление к сложной работе и карьерному росту;

■ способность быть жесткой, решительной, требова­тельной. '

Факторы неудач:

■ неспособность адаптироваться;

■ завышенные требования к себе (и другим женщинам);

■ проблемы с эффективностью работы.

В заключение надо сказать об имидже руководителя. Его формируют обстанов-Гка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т. п. Все они в оп­ределенном роде представляют собой символы, которые должны соответствовать телам и положению фирмы.

В служебных помещениях лучше подчеркивать равенство: например, в прием-вой стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фото­графиями начальства и наградами, ибо это создает представление об иерархично­сти организации и идеологизированности ее внутренней жизни.

Подчиненным импонирует руководитель, признающий ошибки, не пытающий-ся уходить от ответственности, смело принимающий решения.