Новая папка / Веснин / 5, 6

Службы персонала (человеческих ресурсов) и их функции

• Развитие служб персонала в XX в.

• Службы персонала в России

• Направления деятельности кадровых подразделений

• Основные функции служб персонала

• Структура управления кадрами

• Социальное партнерство

История и значение служб персонала

Кадровые вопросы — вопросы жизни и смерти предприятия, ибо от них зави­сит все, поэтому необходимо интегрировать их решение в общую систему управ­ления фирмой. За это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), кото­рые имеются на всех предприятиях и оказывают активное влияние на их деятель­ность, обеспечивая общие условия реализации потенциала работников, их заинтересованности в достижении целей организации.

До начала XX в. решением кадровых вопросов (наймом и увольнением работни­ков) занимались хозяева предприятия или мастера. В 1900-е гг. американец Б. Гудрен организовал для этих целей в своей фирме специальное бюро. В 1910 г. компа­ния «Плимптон-Пресс» создала отдел кадров, осуществлявший учет фактического использования работающих и выполнения ими конкретных задач.

В 1912 г. в США появились специальные подразделения, на которые возлага­лись функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспече­ния социального мира, ставшие прообразом служб персонала в современном смыс­ле этого слова.

В годы Первой мировой войны на заводах Франции появились сотрудники, от­вечающие за организацию питания.

В 1920-е гг. отделы кадров стали распространяться в Европе.

В 1930-х гг. им были предоставлены полномочия по разработке единой полити­ки по отношению к персоналу, заключению трудовых соглашений и контролю их исполнения. Но вплоть до 1960-х гг. деятельность этих структур считалась вспомо­гательной, кадровая работа находилась на периферии внимания руководства, рас­сматривалась как второстепенная. И это было не случайно.

Индустриальный труд с его узкой специализацией, жесткой регламентацией, примитивизмом, однообразием, монотонностью требовал исполнителей с невысо­ким уровнем образования и примитивными интересами. Работа с ними могла огра­ничиваться формальными моментами, поэтому считалось, что специальная профессиональная подготовка здесь не нужна, в ней достаточно довольствоваться со­ображениями здравого смысла, и опытный руководитель может справляться с обязанностями менеджера по персоналу.

Постепенно система управления персоналом трансформировалась из элемента линейной (менеджер — попечитель) в чисто штабную (менеджер — специалист по трудовым контрактам), а затем в интегрированную систему управления человече­скими ресурсами (менеджер — архитектор кадрового потенциала).

В США кадровиков готовят по 20 специальностям: рекрутер, интервьюер, плановик карьеры, специа­лист по обучению, специалист по характеру, специалист по семейным отношениям, специалист по связи с администрацией, специалист по планированию заработной платы и проч.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала, или человеческих ресурсов. Эти подразделения возглавляются вторыми лицами, облада­ют широкими полномочиями. Им выделяют лучшие помещения, ибо они — «визит­ная карточка» организации.

В нашей стране в советский период также практически на всех предприятиях и учреждениях создавались отделы кадров — прообразы современных служб персо­нала. Они занимались вопросами найма, увольнения, перемещения, обучения, пе­реобучения и повышения квалификации; ведением трудовых книжек, личных дел, книги приказов, распределением льгот, составлением распорядка рабочего време­ни, его учетом, организацией сельскохозяйственных и иных шефских работ.

Многие вопросы решались в тесном взаимодействии с отделами труда и зара­ботной платы, техники безопасности, партийными органами и проч.

Основная, повседневная, работа с персоналом возлагалась на линейных руково­дителей.

Функции, присущие службам персонала в условиях рыночной экономики (на­пример, участие в переговорах об условиях и оплате труда, поиск и вербовка со­трудников, кадровое планирование, составление штатного расписания и т. п.), со­ветские отделы кадров не выполняли. Их работники (чаще всего бывшие офицеры) обычно не имели специальной профессиональной подготовки. Другие службы, ра­ботающие с персоналом, были укомплектованы значительно лучше.

В современной России единая система работы с кадрами находится в процессе формирования: не хватает необходимых специалистов, наработанных методик, учитывающих национальную специфику, практического опыта.

Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1—2% персонала (норма — один кадровик на 60—120 работников - для фирм с числом занятых до 1000 человек; один на 120—150 человек - для фирм с персона­лом 1000—5000 человек и один на 150—300 человек для фирм, где работают более 5000 человек (в английской фирме «Маркс и Спенсер» кадровая служба состоит из 800 человек).

Кроме того, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия рабо­ты, а также от сферы деятельности (в обслуживании доля кадровиков выше).

В США в службах персонала занято около полумиллиона сотрудников (в сред­нем 10—15 человек на 1000 работающих), причем в крупнейших компаниях 30% кадровиков — магистры и доктора наук. В России один кадровик приходится на 50—100 человек в Германии — на 130—150, во Франции — на 130, в Японии -на 40 человек.

В работе кадровых служб сегодня можно выделить три направления:

1. Стратегическое состоит:

• в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации;

• формировании основ кадровой политики и политики в области заработной платы;

• развитии системы управления человеческими ресурсами;

• определении потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса;

• подготовке персонала к организационным изменениям;

• разработке методов оценки кадров;

• развитии персонала, его подготовке и переподготовке, определении их рациональных форм, сроков, периодичности.

2. Среднесрочное направление реализуется:

• через планирование поведения на рынках труда;

• разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе;

• подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и со­циальных выплат;

• внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров.

3. Кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает:

• создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала и т.п.;

• подбор и расстановку кадров;

• планирование ближайших кадровых перемещений;

• проведение мероприятий по закреплению персонала.

Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т. п.

Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:

• укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени;

• оптимизация расходов на персонал;

• поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;

• прием на работу лучших специалистов;

• разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения. Она определяется как соотношение темпа роста прибыли до уплаты налогов и темпа роста затрат на одного работника.

Основные функции служб персонала

Сегодня главными задачами служб персонала являются:

1. Помощь администрации в формировании стратегии фирмы и организационных изменений, создании благоприятного морально-психологического климата, предотвращении или улаживании конфликтов и проч.

2. Участие в реализации политики социального партнерства.

3. Организация развития, переобучения и повышения квалификации персонала, стимулирование профессионального роста и творческой активности, обеспечение необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников.

4. Создание благоприятных условий труда для всех категорий персонала, поиск путей снижения травматизма, укрепления технологической и трудовой дисциплины.

5. Управление расходами на персонал (заработная плата, льготы и выплаты, программы социального развития), совершенствование механизма оплаты труда персонала, разработка программ его стимулирования.

6. Формирование и поддержание организационной культуры.

7. Сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала.

8. Анализ кадрового состава, прогнозирование и планирование потребности в персонале, составление штатных расписаний.

9. Организация набора, отбора, перемещения, увольнения работников, ком­плектование трудовых коллективов с учетом психофизиологической совместимости людей.

10. Изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление администрации рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами с учетом их совместимости с окружающими.

11. Формирование оптимального управленческого аппарата, определение перспективной и текущей потребности в менеджерах; создание кадрового резерва и работа с ним по специальным программам.

12. Ведение делопроизводства и работа с кадровыми документами (карточки, анкеты, характеристики, справки, аттестационные материалы и проч.).

13. Участие в аттестации персонала и проведение мероприятий по ее итогам.

14. Организация помощи в решении личных проблем работников.

15. Заключение трудовых договоров, контроль за их исполнением, участие в ве­дении тарифных переговоров.

16. Помощь в планировании карьеры, контроль служебного продвижения ра­ботников.

17. Обеспечение оптимального распорядка дня, графиков работы, отпусков.

18. Изучение опыта работы с кадрами других организаций.

19. Контроллинг персонала, задачами которого являются:

• создание и анализ информационной базы по персоналу;

• изучение влияния распределения сотрудников по рабочим местам на резуль­таты работы организации;

• оценка социальной и экономической эффективности применения различных методов управления;

• обеспечение условий для координации планирования персонала и других на­правлений деятельности организации и проч.

20. Кадровый консалтинг — консультационные услуги, оказываемые руководи­телям по вопросам содержания, методов работы с персоналом, формирования философии, стратегии управления трудовыми ресурсами; определения потребности в кадрах, осуществления программ их поиска, отбора, подготовки и использования.

Консалтинг помогает также выявлять потребности разных категорий персонала в повышении квалификации, выгоды от обучения руководителей и специалистов на курсах, в школах бизнеса, возможности мотивации сотрудников, повышающих квалификацию; устранении препятствий повышения квалификации.

С помощью специалистов по консалтингу выясняются профессионально важ­ные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие функции.

21. Кадровый маркетинг — совокупность мероприятий:

по оценке потребностей в персонале;

изучению внутреннего и внешнего рынка труда и их сегментации (выделение различных категорий работников и реализация в отношении них специальных кадровых подходов), выбору источников покрытия потребностей;

анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений;

распространению в рамках организации информации о вакансиях, возможностях повысить или изменить свою квалификацию.

22. Работа с посредническими фирмами по подбору кадров или лизингу персо­нала. Такие фирмы предоставляют временных и постоянных работников без установления отношений прямого найма.

При пользовании их услугами предприятия уменьшают численность штатов, со­кращают налоги и административные расходы, что особенно выгодно для малых фирм. Если работники находятся в составе более крупной компании, то получают многие льготы, предоставляемые их персоналу.

На Западе для новых организаций целиком комплектуется готовый админист­ративный аппарат, что обеспечивает экономию на подготовке персонала, причем посредническая фирма гарантирует заказчику его качество.

23. Мониторинг – постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом:

• за состояние кадров, их динамикой, в том числе текучестью;

• наличием трудовых ресурсов;

• состоянием трудовой дисциплины, травматизма и проч.;

• процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения, стимулирования;

• удовлетворенностью работой.

24. Реализация программ по укреплению связи с работниками. Например, американская программа «Говори!» предусматривает, что каждый сотрудник имеет право написать анонимное заявление и направить его через координатора тому ру­ководителю, который занимается решением соответствующей проблемы, и в тече­ние 10 дней получить ответ.

В рамках «политики открытых дверей» работники могут лично обращаться к администрации до тех пор, пока не получат удовлетворительного, ответа на свои заявления.

«Собеседование через голову руководителя» предусматривает возможность бе­седы один раз в год с его начальником.

25. Внедрение автоматизированных систем управления (в России это «АСУ- кадры» и «Подготовка кадров») с целью максимально упростить процесс накопления и обработки информации о персонале (в том числе бухгалтерской и экономиче­ской), собираемой службами предприятия (для этого программные комплексы снабжены необходимыми типовыми документами).

Автоматизированные системы управления кадрами используются также для хранения необходимой личной информации о работниках, перемещениях, уволь­нениях. Они обеспечивают возможность получить достоверные сведения о каждом сотруднике, его качествах, отраженных в отдельных документах, облегчают оценку персонала.

26. Организационно - кадровый аудит, т. е. оценка соответствия кадрового потен­циала организации ее целям и стратегии.

Объектами кадрового аудита являются следующие процессы:

• планирование персонала;

• набор и отбор;

• оценка и аттестация;

• адаптация;

• обучение и развитие;

• подготовка резерва;

• социально-психологическая ситуация и проч.; структуры:

• миссия;

• культура;

• стадия жизненного цикла;

• управляемость;

• вовлеченность исполнителей в управление; кадровый потенциал:

• укомплектованность в целом и по подразделениям;

• соответствие уровня подготовки существующим требованиям;

• структура;

• организованность;

• инновационность;

• способность к обучению;

• решение межличностных проблем;

• работа с резервом.

По результатам кадрового аудита можно выявить:

• обеспеченность организации кадрами, их качество;

• степень управляемости персонала, связанные с ним проблемы;

• адекватность механизмов принятия решений по персоналу;

• тип организационной культуры;

• причины конфликтов;

• потребность в обучении;

• социально-психологический климат и т. п.

По данным обследований, в 95% российских фирм кадровые службы осуществ­ляют отбор и наем персонала, в 90 - определение заработной платы и прочих видов вознаграждений, в 75 — контроль соблюдения техники безопасности, в 70 — кон­троль социальных мероприятий, в 75% — прогнозирование трудовых ресурсов.

Подводя итог, можно отметить, что основными группами функций современных кадровых служб являются аналитическая, связанная с диагностикой кадрового состава, плановая, посредническая, развивающая, консультативная и социально-психологическая.

Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отде­ла кадров неодинаковы.

1. На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним относятся проектирование организационной структуры, осуществление затрат на набор, подбор, обучение, оплата труда, формирование требований к будущим работникам, источники привлечения персо­нала и способы его адаптации.

2. На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры. На работу приглашаются сотрудники, способные воспринимать эту культуру; правила и нормы поведения.

3. На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы — оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, решение вопросов о том, действовать прежними методами или перестраиваться.

4. На стадии кризиса важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости организация сокращения персонала. Это позволяет решить проблемы рассогласования фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки, несоответствие правил внутриорганизационной жизни требованиям.

Структура службы персонала

Кадровые службы не участвуют напрямую в управлении основной деятельно­стью работников, а лишь помогают руководству организации и подразделений ре­шать вопросы, связанные с управлением.

Структура этих служб зависит прежде всего от функций, которые они выполня­ют, а также от числа работников в организации.

В структуре служб управления персоналом выделяют несколько блоков.

1. Подразделения по оформлению и учету движения кадров, связанные с формированием персонала (комплектование, изучение, подготовка) увольне­ние).

2. Подразделения, осуществляющие распределение и перераспределение персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемеще­ния).

3. Подразделения, отвечающие за вопросы техники безопасности и охраны тру­да, эргономику, техническую эстетику, охрану окружающей среды.

4. Подразделения, разрабатывающие нормативы по персоналу (например, про­изводительности, затрат времени).

5. Подразделения, участвующие в разработке стратегических планов организации и формирующие стратегию кадровой работы.

6. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие социально-психоло­гическую диагностику, регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, контакты с профессиональ­ными союзами и советом трудового коллектива, поддержание занятости, профори­ентацию.

7. Подразделения, занимающиеся планированием и прогнозированием потреб­ности в кадрах, связями со службой занятости и кадровыми агентствами, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциа­ла, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом.

8. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономи­ческое обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации, методи­ческое руководство учебным процессом; создание методических материалов и программ по обучению, его методики; профессиональную и социально-психологическую адаптацию, работу с молодыми специалистами.

9. Подразделения, осуществляющие разработку концепции оплаты труда и та­рифной политики, координацию тарифов и уровня заработной платы, организацию ее выплаты.

10. Подразделения анализа и развития, производящие нормирование и тари­фикацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального стимулирования, участия в прибылях.

11. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, согласовывающие распорядительные документы по кадрам, готовящие проекты коллективных договорен.

12. Подразделения социального обслуживания, ведающие его планированием, организацией медицинского и социального обслуживания, питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, оформлением пенсий.

13. Подразделения информационного обеспечения и анализа данных о персонале.

14. Подразделения, связанные с обеспечением предприятия руководящими кадрами и работающие с их резервом.

15. Подразделения, осуществляющие совершенствование системы управления и организационной структуры.

Кадровые службы могут быть организованы по функциям и по объектам, быть иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованны­ми. В децентрализованной организации центральная кадровая служба должна быть минимальной.

Как уже говорилось, службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной его деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подраз­делений решать кадровые вопросы. Во многих случаях такие службы возглавляют­ся вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на ве­щи, подготовкой в области экономики, права, психологии, социологии. Без их уча­стия не принимается ни одно серьезное решение.

Функции вице-президента по кадрам:

• руководство разработкой и реализацией кадровой стратегии, инициативных пилотажных проектов в кадровой сфере, организационных механизмов их обеспечения;

• курирование службы управления персоналом;

• консультирование высшей администрации по вопросам кадровой политики;

• контроль процесса подбора кандидатов на руководящие должности;

• обеспечение соблюдения условий трудовых договоров, социального партнер­ства;

• создание благоприятных условий труда и психологического климата. Обязанности линейных руководителей в сфере управления персоналом:

• планирование и контроль совместно с кадровыми службами потребности в кадрах по отдельным профессиям, подготовки, переподготовки и повыше­ния квалификации персонала;

• подбор и расстановка руководящего состава внутри подразделений;

• создание условий, снижающих текучесть кадров;

• оформление документов по учету кадров и использованию рабочего времени;

• обеспечение выполнения подчиненными правил внутреннего распорядка;

• вынесение работникам подразделения поощрений и взысканий;

• представление в кадровые службы отчетов.

Социальное партнерство

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становится организа­ция социального партнерства. Социальное партнерство — это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в органи­зации.

В его рамках стороны берут на себя определенные обязательства:

• коллектив — увеличивать производительность труда, добиваться высокого качества работы, соблюдения сроков выполнения заданий, производственной и трудовой дисциплины, нести свою долю ответственности за конечные ре­зультаты;

• администрация — поддерживать занятость и предотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников и своевременно индексировать заработную плату в соответствии с ростом цен, выплачивать со­циальные пособия при временной нетрудоспособности, потере работы и проч.;

• правительство — обеспечивать предприятие госзаказами, ресурсами, осуществлять протекционизм, социальное обеспечение и переквалификацию лиц, потерявших работу.

В рамках социального партнерства коллективу предоставляется возможность участвовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных про­грамм, планов культурных и оздоровительных мероприятий, улучшения условий труда, работы, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм орга­низации труда, пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индек­сации доходов.

Работники представительствуют в совете предприятия, рассматривают проекты трудовых договоров, вопросы о забастовках.

Основным принципом развития отношений социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в эффективном функ­ционировании организации, которое достигается путем разумного сочетания опти­мальной стратегии и тактики хозяйственной деятельности с добросовестным и инициативным трудом. Успешное сотрудничество в этой области на основе заин­тересованности и ответственности сторон вместо конфронтации приносит допол­нительную прибыль и не только обогащает собственника, но и дает возможность повышать благосостояние работающих и их семей.

Трехстороннее партнерство, существующее в странах Запада, формировалось в течение многих лет, но в сегодняшней России оно вряд ли возможно. Здесь наибо­лее вероятно развитие двусторонних отношений между работодателями и трудя­щимися.

Организационно-нормативным воплощением таких отношений и основным звеном системы социального партнерства в России является коллективный договор — правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профес­сиональные отношения между работодателями и работниками предприятий, учре­ждений и организаций, наделенных правами юридического лица, независимо от их формы собственности. Его функцией является регулирование трудовых отношений, ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противо­речий в цивилизованных рамках.

Договаривающимися сторонами при этом являются непосредственно работода­тель либо, его представитель и уполномоченные трудового коллектива, в том числе профсоюзы. Для ведения переговоров и подготовки проекта коллективного догово­ра создается полномочная комиссия, при необходимости привлекаются арбитры и посредники.