Новая папка / Веснин / 5, 6

Работа над коллективным договором основывается на таких принципах, как равноправие и полномочность сторон, свобода выбора обсуждаемых вопросов, доб­ровольность принятия обязательств, гарантии их реального выполнения, в том чис­ле на основе систематического контроля и взаимной ответственности.

Проект договора подлежит обязательному обсуждению работниками организа­ции и дорабатывается с учетом их замечаний и дополнений, а затем утверждается общим собранием (конференцией) трудового коллектива и подписывается всеми участниками объединенного представительного органа.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по следующим вопросам:

формы, системы, размер денежного вознаграждения, пособий, компенсаций, доплат;

механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, выполнения про­изводственных показателей, определенных в договоре;

поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения работников;

продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков;

улучшение условий труда работников и социальное страхование;

соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;

экологическая безопасность и охрана здоровья персонала на производстве;

льготы для лиц, совмещающих работу с учебой;

отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, в случае их своевременного и полного выполнения;

порядок контроля выполнения договора, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий функционирования профсоюзов и иных уполномо­ченных работниками представительных органов.

С учетом экономических возможностей организации коллективный договор мо­жет включать другие статьи, в том числе о льготных социальных условиях для ра­ботников данной организации по сравнению с нормами, предусмотренными зако­нодательством и отраслевыми соглашениями.

Речь идет о дополнительных отпусках, прибавках к пенсии и снижении пенси­онного возраста, компенсации транспортных расходов, бесплатном или частично оплачиваемом питании на производстве, в школах и дошкольных учреждениях, иных дополнительных льготах и компенсациях.

Вопросы и задания

1. Сопоставьте традиционный и современный подходы к кадровому менеджменту и попытайтесь оформить это в форме таблицы.

2. Перечислите основные функции кадровых служб. Объясните, какова их роль в системе управления организацией.

3. Попробуйте создать схему управления кадрами для таких предприятий, как автомобильный завод, министерство, крупное учебное заведение, фабрика мягкой игрушки.

4. Расскажите о таких понятиях, как кадровый маркетинг, консалтинг, контроллинг, монито­ринг, лизинг персонала.

5. Объясните, для чего необходимо социальное партнерство.

Инструменты кадровой работы

Методы оценки персонала

• Понятие оценки персонала

• Факторы, критерии и показатели оценки

• Оценка управленцев

• Способы сбора оценочной информации

• Оценочные процедуры

• Измерение величины оценки

• Представление величины оценки

Факторы и показатели оценки персонала

Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществле­ние лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специали­зированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых ус­пехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Правильная оценка качеств человека возможна только тогда, кода будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными эксперта: ми. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также уча­ствовали в этом процессе.

Следует помнить, что невозможно оценивать других безошибочно. Можно лишь сократить число оши­бок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у не уверенных в себе людей.

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невоз­можно даже опытному специалисту.

Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В противном случае, при отсут­ствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактеваться с разных, а иногда и с противоположных позиций.

Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями — пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являют­ся ориентирами для оценки).

Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенны­ми и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими.

Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для рас­чета и не зависеть от субъективного мнения оценщика (но цифры воспринимаются хуже, чем описа­тельные формулировки качественных показателей).

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организа­ции и проч.

Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, запол­няющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их.

Основными факторами оценки персонала являются:

1. Деятельность и ее результаты:

• сложность, качество труда;

• достижение цели;

• качественные и количественные характеристики индивидуального результата;

• вклад в общий итог подразделения и организации в целом;

• знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;

• оперативность действий;

• комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;

• творческий подход к делу.

При оценке важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и непланируемые, нормируемые и ненормируемые.

2. Деловые качества работников:

• дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

• готовность к дополнительной работе;

• умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

• отношение к обучению и самообучению;

• инициативность;

• способность принимать решения;

• умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

• количество ошибок;

• особенности поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудниче­ство, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);

• организаторские способности;

• потенциал профессионального и служебного роста;

• общительность, коммуникабельность;

• стиль руководства, подчинения, взаимодействия и проч.

3. Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному вы­полнению определенной деятельности):

• уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на ин­теллект, специальных тестов дарований);

• способность к анализу и обобщениям;

• обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;

• логика, четкость мышления;

• стремление к поиску.

4. Моральные качества:

• трудолюбие;

• принципиальность;

• честность;

• ответственность, добросовестность;

• обязательность;

• самокритичность;

• мотивы побуждения к труду.

5. Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

• концентрация и переключаемость внимания;

• агрессивность;

• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

• самостоятельность, решительность;

• самоконтроль, самообладание;

• тревожность;

• подвижность или уравновешенность нервных процессов;

• быстрота реакции и проч.

У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности:

• планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распре­делять и контролировать ресурсы);

• организовывать работу подчиненных;

• управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс дей­ствий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно при­нимать решения);

• лидировать;

• работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений, контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);

• делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

• мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учи­тывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим примером);

• развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

• оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчи­ненных);

• осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью);

• взаимодействовать с другими подразделениями (координировать деятель­ность, вести переговоры, налаживать хорошие отношения);

• поддерживать моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические стандарты работы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);

• обладать способностью к самообучению, готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях;

• осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем, прояв­лять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление).

При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных — о производственных; для оцен­ки высшего руководства — об общих (прибыль, доля фирмы на рынке, уровень кон­курентоспособности продукции).

Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.

Оценка сложности труда работника управления происходит по следующим факторам: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение твор­ческих и стандартных процедур.

Для повышения эффективности оценки необходимо:

• использовать квалифицированных экспертов;

• применять обоснованные методики;

• не впадать в крайности (подходить слишком жестко или слишком мягко);

• сближать и унифицировать (но не усреднять) критерии оценки, создавать ее типовые формы для всех сотрудников;

• где возможно, применять и обсуждать письменные отчеты;

• открыто информировать коллектив о результатах.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются:

• использование личного опыта как ее основы;

• ориентация исключительно на заданное количественное соотношение положительных и отрицательных черт;

• игнорирование части основных факторов;

• подход к прошлому на основе современных стандартов;

• рассмотрение личных качеств вместо результатов деятельности;

• использование оценки как инструмента наказания.

Принципами применения результатов оценки являются:

• поддержание ее престижа;

• гласность;

• устранение выявленных недостатков;

• учет при перемещении кадров;

• вознаграждение за положительные результаты.

Методы сбора оценочной информации

Существует два подхода к сбору кадровой информации.

Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя или эксперта.

Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть се­бя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых навыков.

В рамках традиционного подхода можно назвать следующие способы сбора кад­ровой информации:

1. Наблюдение оцениваемого лица:

• в процессе повседневного или эпизодического общения;

• в рамках деловой игры, групповой дискуссии (так называемый «аквариум»);

Сотрудник участвует в обсуждении проблемы и отстаивает свою точку зрения в группе. Присутствую­щие делятся на участников и наблюдателей. Участники ведут дискуссию, прерываясь каждые 20 мин. Наблюдатели задают вопросы, комментируют, оценивают.

Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящие менеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, в отличие от непосредственных руко­водителей, не имеют оснований давать необъективные, тенденциозные оценки).

• в презентации делового проекта.

2. Собеседование (кадровое интервью), в том числе «интервью наоборот».

Метод состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими канди­датами на работу и соответственно решить вопрос. Метод ориентирован на проверку умения правиль­но оценивать и подбирать работников.

Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это источник ин­формации. Полноценное оценочное интервью требует 1—3 ч. Эффективность собеседования обеспечивается:

• созданием его структурированной схемы;

• тренингом в области техники проведения;

• протоколированием;

• сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.

3. Опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке (360-градусный метод оценки). Заполняются общая и особенная для каждого уровня экспертов формы. Но этот метод потенциально конфликтен.

4. Анализ документов:

• автобиографии;

• самоотчетов;

• данных программированного контроля (ответов на специальные вопросы);

• отчетов экспертов;

• анкет.

Рассмотрим в качестве примера анкету, предназначенную для оценки профессиональной деятельно­сти работника:

1.Общие сведения (фамилия, имя, должность и продолжительность работы в ней, общий стаж рабо­ты, подразделение, проверяющий, его должность).

2.Показатели (дается оценка по 5-балльной шкале):

• профессиональные навыки и знания (понимание своих обязанностей, прошлые знания и опыт, степень адаптированности к новому, признание ошибок);

• объем работы (выработка, соблюдение норм и стандартов, эффективность использования рабочего времени);

• качество работы (точность, отсутствие ошибок, обязательность);

• инициатива и творчество (внутреннее побуждение к принятию на себя ответственности, выполнение обязанностей, умение генерировать и осуществлять оригинальные идеи и замыслы);

• коммуникативные навыки (способность ясно излагать идеи, обмениваться информацией, умение общаться на разных уровнях иерархии и с клиентурой);

• надежность (способность четко выполнять инструкции и распоряжения, срочные задания; прочие трудовые навыки);

• потенциальная способность руководить (организовывать других для успешного выполнения зада­ния, совершенствовать деятельность подчиненных).

5 баллов - систематическое перевыполнение норм, превышение ожидаемой отдачи.

4 балла - систематическое выполнение норм с более частым перевыполнением, чем недовыполнени­ем, ожидаемая отдача.

3 балла - средняя квалификация; выполнение норм, ожидаемая отдача, работа в заданном режиме, баланс недовыполнения и перевыполнения.

2 балла - необходимы улучшения, неполное выполнение норм, необеспечение ожидаемой отдачи, несоответствие стандартам.

1 балл - неудовлетворительно; невыполнение минимальных требований и необеспечение ожидаемой отдачи.

Все доминирующие качества должны иметь оценку 4-5. Наличие низких оценок среди недомйнирующих качеств может не учитываться, но они должны коррелироваться с другими.

Анкеты заполняются путем:

постановки вопросов интервьюером, ответы на которые он лично фиксирует;

компьютерного опроса;

самостоятельных ответов.

5. Медицинское освидетельствование.

6. Психологическое тестирование.

Физические и умственные способности обычно оцениваются общими и специальными тестами; соци­альные способности (к контактам, управлению) - с помощью собеседования, участия в групповых дискуссиях; мотивация - тестами, на основе документов, интервью; профессиональные способно­сти - путем тестирования, изучения документов; опыт - на основе документов, собеседования; мо­ральные качества оцениваются с помощью тестов и стресс-интервью; профессионализм - тестов и документов; коммуникативные способности оцениваются посредством собеседований, дискуссий, тестов.

7. Графологическая и физиогномическая экспертиза.

8. Астрологическое прогнозирование.

9. Оценка специально выполняемых работ:

• изготовление материального объекта;

• составление, редактирование документа;

• действия в искусственно созданных, но близких к реальным условиям (ситуа­ционное моделирование) — подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч. Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устой­чивость к стрессам, стиль работы.

Пример технологии оценки персонала на японских предприятиях:

1. Изучение биографии (в том числе семейных отношений, характера образования, физического развития, особенностей интеллекта, общительности и проч.).

2. Знакомство с результатами ежегодной аттестации, содержащимися в личном деле.

3. Экспертная оценка способностей и личных качеств менеджеров на предмет выдвижения обычно на основе трехсторонних анкет, которые заполняет руководитель, подчиненные и сам субъект. Ан­кета включает блоки: способности, опыт работы, развитие и совершенствование 24 черт характе­ра.

4. Выполнение письменных заданий (разработка проекта, подготовка делового письма, составлениедоклада).

5. Экзамены, собеседования, интервью.

Приведем расчетную эффективность различных способов оценки (в %). Центры оценки - 70—80; тесты на профессиональную пригодность — 60; тесты на общие способности — 50—60; биографическое тестирование — 40; личностное тестирова­ние - 40; интервью — 30; графологические и астрологическе методы — 10.

Сегодня в западных фирмах кандидаты все чаще рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание их личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, рабо­тать в команде и т. п.

Ниже приводятся рекомендации специалистов о целесообразности применения тех или иных методов сбора кадровой информации («+» означает, что метод приме­ним; «-» — метод не применим; «+/-» — однозначной рекомендации нет).

Методы выполнения оценочных процедур

Познакомимся с наиболее распространенными методами выполнения оценоч­ных процедур, используемыми в практике кадровой работы. Они могут быть каче­ственными, количественными (баллы), описательными.

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характе­ристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника (претен­дента) по результатам повседневного наблюдения за ним. На ее основе можно стро­ить оценочные шкалы.

Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура происходит однократно по какому-то специальному поводу.

Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руко­водитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней по степени соответствия требованиям должности характеризуются ключевые аспекты работы или качества сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей. Набор этих качеств за­висит от категории персонала.

№	Качества	Конкретные описания	Оценка в баллах

5 баллов — заметно выражено.

4 балла — преобладает.

3 балла — заметно.

2 балла — заметно не выражено.

1 балл — отсутствует.

Средние баллы:

3,8—5 баллов — соответствует требованиям должности (можно рекомендовать).

3,2—3,7 баллов — условно соответствует (указать на отрицательные факторы).

1—3,1 балла — не соответствует (указать причины несоответствия).

Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет непо­средственным руководителям, не желающим портить с подчиненными отношения, завышать оценки.

Чтобы этого избежать, оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обес­печивает единообразие оценок в рамках организации, хорошо воспринимается работниками, но тре­бует дополнительных затрат.

Оценки развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно нега­тивными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы одного из качеств претендента на работу лучше не принимать, а от работающих — избав­ляться. Обычно такие люди для работы непригодны. Остальные являются услов­но пригодными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относи­тельно — потому что все необходимые качества нельзя точно определить).

Метод стандартных оценок принадлежит к группе так называемых рейтинго­вых методов, суть которых состоит в том, что оценка ведется по критериям в соот­ветствии со шкалой (да — нет, в баллах и проч.). Здесь возникает проблема надеж­ного разграничения соседних оценок, а при нечетном числе баллов — проблема середины.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуе­мыми.

В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «от­лично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма рейтин­гов.

Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчинен­ным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют окончательную инте­гральную оценку.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работ­ников наносятся на карточки, которые попарно сопоставляются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. За­тем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса предпочтений. Полученные индексы можно срав­нивать со средним рейтингом.

Метод «классификация» предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно - от лучшего к худшему по какому-то общему критерию. Для группы более 20 человек его применение затруднительно.

Это заставляет их строже подходить к оценке, но в то же время вносит элемент формализации, по­скольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.

Метод решающей ситуации, используемый в основном для исполнителей, осно­ван на оценке их действий в определенных ситуациях как успешных и неуспешных (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в за­висимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.

На его основе можно составить план улучшения исполнения обязанностей по таким направлениям, как планирование, организация, руководство, анализ, контроль, принятие решений, отношение к пер­соналу, коммуникации, знание работы.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение ан­кеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик трудового поведения, форму­лируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5—6 решающих си­туаций. Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале. Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцени­ваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характеристик, он оп­ределяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок, но доступен и понятен.

Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оцен­щик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорог.

Метод определения степени достижения намеченных целей (сравнивается то, что было намечено и то, что фактически достигнуто). Эффективен для управленче­ского персонала.

Суть метода эталона состоит в сопоставлении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных лиц), и фикса­ции отличий. Его положительная сторона — четкость; отрицательная — невозмож­ность учесть многие личностные особенности людей. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом - около 80% идеала.

Метод оценки по факторам результативности (пригоден в основном .для управленцев) предполагает, что выбирается 10—20 параметров, каждый из кото­рых обстоятельно раскрывается с комментариями и примерами. Оценки - до 5 баллов по фактору.

Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на итоги работы, - выполнению функ­ций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам.