Глава 4

Планирование персонала (человеческих ресурсов)

• Планирование персонала и его функции

• Принципы планирования человеческих ресурсов

• Методы планирований персонала

■ Цикл планирования персонала • Виды планов по персоналу

■ Потребность в персонале и способы ее расчета

Понятие и принципы планирования персонала

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому — кадровое пла-нирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев - вторич-ный, производный) элемент общей системы планирования организации.

С помощью кадрового планирования определяется:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;

какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должно­стей);

- каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

- как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

- как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

- как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

- каких затрат потребуют проводимые мероприятия. ,

- обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

-подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подго­товка);

- распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

адаптационная.

Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде прин­ципов, т. е. правил его осуществления:

1.Участие максимального числа сотрудников организации в работе над пла­ном уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в осталь-ных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.

4.Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных моментах времени обеспечивают свободу маневра.

5.Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6.Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополни-тельных учебных отпусков и т. п.

7.Учет индивидуальной коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повы-шению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организа-цией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями. 9.Максимальное раскрытие способностей работников.

10.Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности лю-бой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует сте-пень достижения организационных целей.

Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов, к рассмотрению которых мы переходим.

Методы планирования в работе с персоналом

Более простым из методов планирования является бюджетный.

• представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо посту-пание, либо распределение каких-то ресурсов.

При кадровании персонала используются прежде всего бюджеты рабочего вре-мени и бюджеты источников и распределения людских ресурсов.

Другим распространенным методом планирования является балансовый.

В буквальном переводе с французского слово «баланс» означает «весы»; в планировании - система показателей, которые характеризуют состояние равновесия в каком-либо постоянно изменяющемся явлении.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребности в них.

Если ресурсов по сравнению с потребностью недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (привлечение со стороны или внутренняя экономия), позволяющих покрыть дефицит. Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потреб-ления на основе либо его рационализации, либо механического сокращения, с соот-ветствующим уменьшением конечных результатов ,по сравнению с предполагав-шимся уровнем.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную задачу -расширять их применение или избавляться от излишков. В отношении персонала последнее может быть целесообразным, например, чтобы неплатить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов — матери-ально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению — аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблииу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.

Источник ресурсов	Распределение ресурсов
1. Остаток на начало периода	1. Текущее потребление
2. Внешнее поступление	2. Реализация на сторону
3. Внутренняя экономия	3. Резервы
4. Резервы	4. Остаток на конец периода
Итого	Итого
Баланс	Баланс

В основе таблицы лежит балансовое уравнение: сумма остатков ресурсов на нача|ло периода и их поступления должна быть равна сумме расхода (текущего потреб-ления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь игр. достижение оптимальной структуры ресурсов и их использования. Это и обеспечивает наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что по-зволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется так, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий обязательств, дать необходимые резервы, реализовать те или иные программы.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы от­ражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени (о них подробно речь пойдет в соответствующих разделах).

Так, баланс потребности в кадрах определяет на конкретный период общую по­требность в них как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; ис­точники удовлетворения этой потребности; источники привлечения, формы и ме­тоды необходимой профессиональной подготовки.

На практике баланс разрабатывается следующим образом:

технические службы намечают перспективные направления совершенствова­ния производства и развития организации;

плановая служба (организации труда) определяет в связи с этим потребность в кадрах, вплоть до каждого рабочего места;

служба персонала рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения, совершенствования органи­зации и технологии; намечает основные и дополнительные источники удов­летворения этой потребности; совместно с экономической службой оценива­ет затраты на набор персонала, оплату посреднических услуг, обучение, пере­подготовку, повышение квалификации; корректирует баланс в случае изме­нения ситуации.

Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу расчета заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — рабочего времени, фонда заработ­ной платы и т. п.) на единицу продукции. Например, плановую численность персо­нала можно получить, сопоставляя намеченный объем производства и трудоем­кость единицы продукции.

Чтобы нагляднее представить суть этого метода, достаточно взять любой рецепт кулинарной книги. В нем содержится информация о том, сколько нужно взять тех или иных продуктов (нормы затрат ре­сурсов) для получения желаемого блюда (запланированного объема продукции).

К нормам труда, используемым при планировании персонала, относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для ра­ботников в соответствии с уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда.

В условиях коллективных форм организации и оплаты труда такие нормы могут быть укрупнёнными ли комплексными. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, проведения организационно-технических мероприятий,обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обновлению.

Норма времени - это величина его затрат на выполнение единицы работы одним или группой лиц определенной квалификации в данных органнзацнонно-технических условиях. Она устанавливается в человеко-минутах, человеко-часах или чело­веко-днях и включает:

•нормыподготовительно-заключительноговремени; • нормы основного и вспомогательного времени;

•нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудова­ния и других производственных объектов;

•нормы времени на перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение задания.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени. Это регламентируемые затраты времени на выполнение от­дельных производственных операций в обычных условиях. При этом предполага­ется применение передовых приемов и методов труда, современного оборудования и труда исполнителей необходимой квалификации.

Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность кото­рых задается особенностями работы оборудования и характером организации тех­нологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Нормироваться может и работа служащих, не содержащая творческих функций (например, оператора ЭВМ).

Норма выработки - это объем работы в натуральных единицах (штуках, мерах и проч.). который должен быть выполнен за единицу времени — смену, месяц и т. п. одним или группой работников определенной квалификации.

Норма обслуживания — это объем работы по обслуживанию определенного ко-личества объектов в течение того или иного времени при данных организационно-технических условиях.

Норма численности - это количество работников соответствующего профессио-нально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенного объема производственных и управленческих работ. С помощью таких норм опреде-ляется число исполнителей, требуемых для обслуживания оборудования, рабочих мест. Разновидностью нормы численности является норма управляемости (опти- мальное число подчиненных у одного руководителя).

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок до пересмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в вспомогательного по отношению к балансовому.

Чаще всего нормы в организации бывают индивидуализированными (применинительно к отдельным подразделениям и рабочим места), однако встречаются и групповые, предназначенные для рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование осуществляется отчетно-стратегическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным способом.

При отчётно-статистическом результаты сопоставляют с затратами времени на их получение и на основе этого определят его усредненные нормы, что являет ся недостатком такого метода, ибо не полностью учитываются реальные возможно­сти людей, фактически узакониваются любые потери.

Опытно-производственный способ нормирования основан' на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, на обобщении и оценке полученных данных. Это создает необходимую основу для

расчета норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиоло­гических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистцче-ские, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе разного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, от­ражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с опреде­ленной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произош­ло связанное с ним событие А. С их помощью, например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы урав­нений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному кри­терию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления; например, обеспечить распределение работников, которое по­зволяет, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой — сделать это при минимальных затратах. Однако возможности применения такого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Четвертая группа методов, применяемых в планировании персонала, — графи­ческие. С их помощью, например, составляются такие документы планового харак­тера, как карта функциональных обязанностей, процедурограмма, технологическая карта, график работы руководителей, функциограмма и проч.

Планирование потребности в персонале

Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане.

Планом на­зывается официальный документ, в котором отражаются:

- прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в дан­ном случае — персонала);

- промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;

- механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

- программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планы по персоналу:

1. Дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;

2. обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам.

3. позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;

4. способствуют сокращению общих издержек и т. п.

По срокам выполнения планы принято делить:

■ на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей; . среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода про­грамм; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, со­ставляемые на срок от одной смены до одного месяца. Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2-5 лет) плана потребности в кадрах.

Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.

Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ инфор­мации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:

■ объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);

■ его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в ор­ганизации);

перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие); .

требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные);

потерь времени (по причинам);

задач, выполняемых в процессе работы;

характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

продолжительности рабочего времени и отдыха;

степени мобильности;

плана замещения должностей;

режима работы (односменный или многосменный);

■величины основной и дополнительной заработной платы, премий;

■социальных выплат;

■рабочих мест (виды, количество, технические характеристики); ■физических, экономических, социальных условий труда и проч.

Требованиями к информации о персонале являются:

■ простота (необходимый минимум данных);

- наглядность (использование таблиц, графиков);

- однозначность (нет неясностей);

- внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;

- аккуратность, оперативность предоставления.

Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождений, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно та результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, ных на первом этапе.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже — качественных показателей, оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз пред­ой утверждение о возможности или невозможности того или иного со­ке применяют несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структу-этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются ными, но причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, ия темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического под|хода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется тных оценок. Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это по­нарисовать ориентировочную картину ситуации.

экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию. В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за дится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому не-нему двигаться.

Приведём в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации.

Причина возникновения потребностив кадрах	Возможность прогнозирования
1.выбытие по возрасту 2.выбытие по непредвиденным обстоятельствам	1.в большинстве случаев точно 2.не прогнозируемо

Прогнозы дополняются определенными допущениями, что развитие ситуации бу­дет происходить именно так, а не иначе» а допущения заполняют пробел, оставлен­ный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения использу­ются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью ве­роятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возмож­ным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариант­ность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистично­го - в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у ор­ганизации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реали­стичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Собственно планирование потребности в персонале включает определение:

1. Места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по под-разделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).

2. Величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах:

■ нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений )

■ текущей (для компенсации отклонений от нормы);

перспективной.

При этом потребность рассматривается в трех аспектах:

количественном (где, сколько);

качественном (в ком – специальность, квалификационные группы);

временном (когда)

При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется:

■ нужна ли данная работа вообще;

• требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;

■ нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внут­реннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п.

3. Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высво­бождение, перераспределение, повышение квалификации).

4. Наилучшей альтернативы.

5. Перечня дополнительных мероприятий.

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения за­дач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их ана­лиза.

Суммарная потребность определяется по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

• занятые должности;

• вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.). Текущая потребность или избыток рабочей силы.

2. Необходимость замены работников в связи:

• с уходом на пенсию;

• призывом в армию;

• среднестатистической текучестью;

• среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.

3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей. Общая потребность или избыток кадров.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей по­требностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она учитывает развитие ор­ганизации под воздействием НТР, увеличение масштабов ее деятельности, необхо­димость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку пере­чищенные процессы осуществляются неравномерно.

Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.

Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исхо­дит:

• из производственной программы;

• норм выработки;

• планируемого роста производительности труда;

• структуры работ.

Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:

1.Время, необходимое для создания планового объема продукции или услуг / Годовой фонд времени сотрудников

2.

Объем производства/Выработка на человека

3. Норматив численности работников на 1 руб. продукции х х / Объем производства (в руб.).

Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе:

- общей величины;

- уровня образования;

- определенных специальностей. Это дает возможность:

- определить нормативную потребность в специалистах;

- оценить уровень обеспеченности ими;

- рассчитать дополнительную потребность в них;

- определить уровень использования специалистов;

- решить вопросы, связанные с подбором, расстановкой и переподготовкой кадров;

- рассчитать минимальный фонд оплаты труда;

- рассчитать необходимую численность специалистов для новых предприятий и подразделений.

При расчете численности сдельщиков учитываются:

- трудоемкость;

- фонд рабочего времени;

- уровень выполнения норм.

При расчете численности повременщиков учитываются:

- нормы обслуживания;

- нормы численности;

- трудность заданий;

- фонд рабочего времени.

Потребность в служащих на практике определяется двумя методами: номенкла­турным и по насыщенности.

Номенклатурныйметод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должно­стей, подлежащих замещению специалистами

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль спе­циалистов, которые должны занимать эти должности согласно штатному расписанию. В штатном расписании представлены общая структура и численность должностеи служащих, необходимых для выполнения запланированных управленческих работ. Штатное расписание является специфической разновидностью плана по пермоналу

Оно подписывается заместителем руководителя организации (руководителем структурного подразделения) и утверждается первым лицом; содержит сведения о наименованиях должностей, численности работников соответствующих катего­рий (штатных единицах) по каждой из них, о должностных окладах и надбавках к ним.

Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а номенклатура — качественную. На этой основе можно определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период.

На первом этапе составления штатного расписания обычно исходят из имею­щихся занятых и вакантных должностей, а на следующем проанализируют их необ­ходимость и оптимизируют состав и структуру кадров.

Штатное расписание может выглядеть следующим образом.

(наименование организации)

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ Утверждаю штатный состав аппарата

(наименование организации) на год в количестве единиц с месячным фондом

заработной платы

рублей согласно Приложению. Печать

(подпись руководителя)

200

Приложение

Код и наимено­вание структур­ного подразде­ления	Код и наименование должности	Количество штатных единиц	Должностной оклад	Надбавки		Месячный фонд	Примечания
				персональные	прочие
1	2	3	4	5	6	7	8

Заместитель руководителя организации

или руководитель структурного подразделения

Визы

Подпись

Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.

Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит о правиль­ности штатного расписания и номенклатуры должностей, наличия основных нор­мативов нагрузки на специалиста, которые могут быть устаревшими.

При отсутствии детальной информации о персонале (отдельно по разным кате­гориям работников) потребность в специалистах определяется на основе коэффи­циента насыщенности, показывающего определенное экспертами их нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т. п.

Потребность в специалистах - Средняя численность работающих Нормативная потребность насыщения специалистами.

Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Дополнительная потребность в специалистах рассчитывается по следующим формулам:

{Прогнозный период (лет) • Естественная убыль специалистов в год (%) х х [Количество должностей специалистов, которые подлежат замещению в течение периода + (Прогнозный период — 1)/2]} 2

100 Т-У[Д+Н(Т-1)/2]

1000 где Т — период времени расчета (в годах);

У — естественная убыль специалистов в год (%);

Д — количество должностей специалистов, подлежащих замещению в начале периода;

Н — ежегодный прирост числа должностей специалистов.

3. Общая потребность * Коэффициент выбытия персонала.

При расчете дополнительной потребности принимается во внимание коэффи­циент невыхода на работу

Число отработанных дней

к=— з к —4- ₁₀о%.

Число дней, которые должны были быть отработаны

Исходя из мероприя­тия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению. При не­возможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвести­ционные и иные планы.

Помимо недостатка, может дополнительной потребности в персонале, планируются обнаружиться избыток кадров - отрицательная чистая потребность. Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности - оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учеоу) и прироста (возвращение людей на места).

При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящие­ся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программа технических преобразований, план замещения штатных должностей, соответствие численности и структуры персонала реальным потребностям организации (оно мо­жет быть количественным, качественным, организационно-правовым).

При планировании персонала целесообразно определять его относительную экономию.

1. За счет снижения трудоемкости:

2(разность трудоемкостей по каждому виду продукта до и после мероприятий) х

х Годовой объем соответствующего вида продукции)

Фонд рабочего времени одного работника после внедрения мероприятий х х Коэффициент выполнения норм выработки в базисном году

2. За счет снижения потерь рабочего времени:

Фонд рабочего времени до внедрения мероприятия х х Численность работников до внедрения мероприятия

Фонд рабочего времени после внедрения мероприятия

3. За счет внедрения мероприятий по совершенствованию производства:

(Потери рабочего времени (в %) до внедрения мероприятия - Потери рабочего времени после внедрения мероприятия) * Численность работников до внедрения мероприятия

100 - Потери рабочего времени после внедрения мероприятия

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ:

- привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;

- введения в должность, адаптации, карьеры и развития;

- обучения и повыше­ния квалификации персонала;

- действий на рынке труда;

- организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации;

- улучшения условий труда;

- развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот; повышения заработной платы и иных выплат;

- финансирования соответствующих мероприятий и проч.

МЕНЕДЖЕРУ НА ЗАМЕТКУ

Некоторые виды планов по персоналу.

План подготовки в связи с мероприятиями по высвобождению и перемещению рабочей силы:

- определяет количество высвобождающихся работников, их квалификационную структуру;

- устанавливает период, в рамках которого происходит высвобождение работников, и конкретные его сроки.

- подразделения или организации;

- определяет ответственных за осуществление соответствующих мероприятий.

План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может содержать программы:

- внедрение современных принципов и методов организации и управления;

- изменения организационной структуры;

- освоения новых технологий.

План подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства включает следующие ос­новные позиции:

- структура будущего подразделения и органов управления им, классификация выполняемых работ;

- перечень требований к работникам;

- расчет потребности в кадрах;

- порядок и сроки введения в должность;

- источники удовлетворения временной потребности в работниках;

- направления и формы повышения квалификации;

- величина необходимых затрат.

Организационный план укомплектования персонала содержит:

-мероприятияпопривлечению; - методы оценки;

- финансовые затраты на привлечение и оценку;

- мероприятия по подготовке персонала;

- затраты на подготовку.

Оперативный план работы с персоналом-содержит комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий направленных на реализацию целей организации; охватывает все виды работы с человеческими ресурсами в течение года. Он основывается на данных о составе, структуре, квалификации, текучести, потерях времени сменности, заработной плате и проч.

Разделами такого плана являются:

- обучение;

- организация труда и заработной платы;

- охрана труда и техника безопасности;

- управление персоналом, социальные вопросы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Веснин «Управление персоналом»

СОДЕРЖАНИЕ: