29. Типові ринкові стратегії у зовнішньоекономічній діяльності підприємства

Матриця "товар — ринок"(І. Ансофф) передбачає використання фірмою кількох альтернативних підходів до вибору стратегії маркетингу, а саме: глибше проникнення на ринок; розвиток ринку; перехід на випуск нового товару; диверсифікація виробництва.

Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво.

Стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок — освоєний товар)можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку. Організація прагне збільшити обсяг продажу продукції на освоєних ринках різними способами: шляхом розвитку первинного попиту (залучення нових споживачів товару, заохочення їх до частішого використання товару або багаторазового споживання, пошук нових можливостей використання); збільшення своєї частки ринку; захоплення ринку внаслідок придбання організації-конкурента для завоювання її частки ринку; створення спільного підприємства для контролю над більшою часткою ринку; захисту свого положення на ринку.

Стратегія розширення ринку (новий ринок — освоєний товар) полягає у пошуку нових ринків для товару, який вже виробляється. Це може бути експорт продукції чи пошук нових способів розподілу товару. Для цієї стратегії можливі такі альтернативи: освоєння нових сегментів (пропозиція товарів виробничого призначення споживчому ринку, зміна позиціювання товару, пропозиція товару в іншому сегменті ринку), пошук нових каналів збуту (введення товару в іншу мережу, яка істотно відрізняється від наявної), територіальна експансія (впровадження в інші регіони країни або інші країни).

Стратегія розроблення (вдосконалення) товару (освоєний ринок — новий товар)передбачає створення нових модифікацій товару для існуючих ринків. Ефект може бути досягнутий за умови, що імідж організації та її продукції доволі високий, а випуск нової моделі виробу зацікавить споживачів. Стратегія розвитку товару може бути реалізована в таких варіантах: збільшення кількості функцій або характеристик товару, розширення товарної гами (розроблення нових моделей або варіантів товару з різним рівнем якості), раціоналізація гами товарів (модифікація гами товарів з метою зниження витрат виробництва або збуту).

Стратегія диверсифікаціїзастосовується в тому випадку, коли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності. В деяких випадках диверсифікація є необхідністю. Отже, диверсифікація — це стратегія виходу організації на нові для неї сфери діяльності.

„портфель продукції”

Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консультативною групою В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.

Матриця БKГ— інструмент для стратегічного аналізу і планування в маркетингу. Створена засновником Бостонської консалтингової групи Брюсом Д. Хендерсеном для аналізу актуальності продуктів компанії, виходячи з їх положення на ринку щодо зростання ринку даної продукції й займаної обраної для аналізу компанією частки на ринку. Цей інструмент теоретично обгрунтований. В його основу закладено дві концепції: життєвого циклу товару (вертикальна вісь) і ефекту масштабу виробництва або кривої навчання (горизонтальна вісь).

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку»- перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, даль­ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ­ливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує знач­них інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку»- це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз­виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запитання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю»- отримання коротко­строкового прибутку в максимально можливих розмірах на­віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас­тосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу»- застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його при­носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви­ваються („знаки питання», „зірки»).

Недоліки

Сильне спрощення ситуації;

У моделі враховуються тільки два фактори, однак висока відносна частка ринку - не єдиний фактор успіху, а високі темпи приросту - не єдиний показник привабливості ринку;

Відсутність обліку фінансового аспекту, видалення собак може призвести до подорожчання собівартості«корів» і «зірок», а також негативно позначитися на лояльності клієнтів, що користуються даним продуктом;

Допущення про те, що частка ринку відповідає прибутку, це правило може порушуватися при виведенні на ринок нового продукту з великими інвестиційними витратами;

Допущення, що зниження ринку викликане закінченням життєвого циклу товару. Бувають інші ситуації на ринку, наприклад, закінчення ажіотажного попиту або економічна криза.

Переваги

Теоретичне опрацювання взаємозв'язку між фінансовими надходженнями і аналізованими параметрами;

Об'єктивність аналізованих параметрів (відносна ринкова частка і темп зростання ринку);

Наочність отриманих результатів і простота побудови;

Вона дозволяє поєднувати аналіз портфеля з моделлю життєвого циклу товару;

Матриця проста і доступна для розуміння;

Легко розробити стратегію для бізнес-одиниць та інвестиційну політику.

Метод Мак-Кінсі

Метод Мак-Кінсі розроблений однойменною консалтинговою фірмою на замовлення компанії "Дженерал Електрік. тут використовують комплексний показник привабливості ринку (К),  комплексний показник конкурентоспроможності підприємства (конкурентного статусу підприємства) - КСП.

Призначення матриці: визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій бізнесу (СПБ), стратегічних зон господарювання (СЗГ).

Кожному з дев'яти квадратів матриці Мак-Кінсі відповідає специфічний набір стратегічних альтернатив (розвитку, збереження і скорочення діяльності) для СЗГ підприємства:

-      за сильного конкурентного статусу підприємства (КСП) і за низької привабливості ринку (К): здобути максимальну перевагу або вийти з бізнесу;

-      за сильного КСП і за середньої К: реінвестувати прибуток або здобути максимальну вигоду;

-      за сильного КСП і за високої К: інвестувати або утримати позиції;

-      за середнього КСП і за низької К: повільно виходити;

-      за середнього КСП і за середньої К: здобути максимальну перевагу;

-      за середнього КСП і за високої К: інвестувати, реінвестувати прибуток;

-      за слабкого КСП і за низької К: виходити швидко, повільно або залишатись;

-      за слабкого КСП і за середньої К: залишатися або повільно виходити;

-      за слабкого КСП і за високої К: інвестувати, реінвестувати, виходити.

Привабливість ринку залежить від якісних характеристик ринку, системи постачання, тощо.

Конкурентний статус фірми залежить від відносної позиції на ринку, потенціалу продукту, його науко місткості, тощо.

Для використання цієї матриці по кожному продукту розраховують комплексні показники:

-      привабливості ринку (К);

-      конкурентного статусу підприємства (КСП).

Застосування матриці Мак-Кінсі, для кожної СЗГ здійснюється оцінка 2-х параметрів  (К і КСП), в результаті якого СЗГ підприємства вписується в один з 9 квадратів.

Аналіз матриці Мак-Кінсі дозволяє оцінити портфель продукції фірми і сформувати стратегію по кожному напряму її діяльності. Кожен квадрат матриці містить рекомендовану стратегію, яка вказує, що слід робити фірмі з даним продуктом: реалізувати стратегію зростання; реалізувати стратегію збереження; реалізувати стратегію виходу з ринку.

На основі вибору (відбору) СЗГ формулюються стратегічні задачі, тобто визначають набори СЗГ, в яких підприємство буде діяти і як буде діяти (яку стратегію щодо них буде реалізовувати) в перспективі.

Порядок (етапи) побудови матриці „Мак-Кінсі»

I. На першому етапі оцінюють привабливість галузі (ринку).

II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію (конкурентоспроможність) СОБ підприємства.

III. На третьому етапі всі СОБ, що складають корпора­тивний портфель і проранговані на попередніх двох етапах позиціонують по квадрантах матриці.

IV. На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СОБ.

Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.

Відповідно до того в якому квадранті матриці позиційнується та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні стратегії:

- Квадрант А (висока привабливість ринку - слабка кон­курентоспроможність) Застосовують інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, як­що новий товар не має майбутнього з точки зору конкурентоспроможності .

- Квадрант Б (висока привабливість ринку - сильна кон­курентоспроможність) означає найвигідніше становище бізне­су. Стратегія - агресивне зростан­ня, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.

- Квадрант В (низька привабливість ринку - висока кон­курентоспроможність) означає, що слід обирати стратегію низької активності, захист своєї позиції без додаткових витрат.

- Квадрант Г (низька привабливість ринку - низька кон­курентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу. Відповідно обирають стратегію де-інвестування, тобто продовження діяльності без інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

- Глибина. розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкуренто­спроможність підприємства.

- Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються са­мостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.

- Широта застосування. Тому що даний метод не вихо­дить з якоїсь приватної гіпотези.

Недоліки, „ вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:

Можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визна­ченні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як і його оцінки.

Відсутній логічний зв'язок між показниками конкурен­тоспроможності і грошовими потоками.

Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.

Стратегія «проникнення на ринок» - це встановлення низької ціни щодо економічної цінності товару для одержання прибутку за наявності численних груп чутливих до ціни покупців, спроможних забезпечити значні обсяги продажу. Дана стратегія ґрунтується на встановленні ціни, нижчої за економічну цінність товару, для залучення та збереження широкого кола покупців. Ця стратегія розрахована на збільшення обсягів продажу шляхом суттєвого зниження витрат, а її реалізація можлива у певних ринкових умовах (рис. 6.8).

 

Стратегії дій за матрицею Ансоффа

Стратегія проникнення на ринок(існуючий товар - існуючий ринок)

Природна стратегія для більшості компаній, що прагнуть збільшити частку існуючих товарів на відповідному ринку. Розширення проникнення на ринок - це найочевидніша стратегія, її звичайне практичне вираження - прагнення збільшити продажі. Основними інструментами можуть бути: підвищення якості товарів, підвищення ефективності бізнес-процесів, залучення нових клієнтів за рахунок реклами. Джерелами зростання продажів також можуть бути: збільшення частоти використання товару (наприклад, за рахунок програм лояльності), збільшення кількості використання товару.

Стратегія проникнення на ринокрекомендується, коли підприємство працює вже з досить відомим тур продуктом на існуючому ринку. Вона ефективна, коли ринок росте або ще не насичений. Для укріплення позиції продукту можна активізувати рекламу, знизити ціни, розширити розподіл або модифікувати продукт.

Стратегії проникнення на ринок Орвілл С. Уокер (Orville C. Walker)

Стратегія новатора:

Ефект економії на масштабі та ефект досвіду

Високі витрати перемикання для покупців, які першими прийняли новий продукт

Новатор визначає правила гри

Можливість позитивних мережевих ефектів

Перевага розподілу

Вплив на критерії вибору і ставлення споживачів

Можливість використання рідкісних ресурсів раніше за інших

Стратегія послідовника:

Можливість використовувати в своїх інтересах помилки новатора при позиціонуванні

Можливість використовувати в своїх інтересах помилки новатора, пов'язані з розробкою продукту

Можливість використовувати в своїх інтересах маркетингові помилки новатора

Можливість використовувати переваги самої останньої технології

Можливість використовувати в своїх інтересах обмеженість ресурсів новатора

Стратегія новатора

Звичайний здоровий глузд говорить, що, хоча вони беруть на себе величезні ризики і, ймовірно, відчувають більше невдач, ніж їх більш консервативні конкуренти, успішні компанії-новатори щедро винагороджуються. Передбачається, що конкурентна перевагу, властиве фірмам, які першими проникають на новий товарний ринок, може бути стійким протягом стадії росту і стадії зрілості життєвого циклу товару, що призводить до сильної позиції щодо частки на ринку і істотним доходам.