8. Визначення загроз та можливостей зовнішнього середовища підприємства.

9. Суть та значення аналізу стратегічного потенціалу підприємства.

При разработке стратегии предприятия необходимо идентифицировать те переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Внутренний анализ изучает деятельность только исследуемого предприятия и его структурных подразделений.

Функциональный анализ представляет собой метод выявления резервов, который основывается на поиске более дешевых способов выполнения главных функций: маркетинг; финансы; кадры; НИОКР; организация; управление.

Необходимость проведения управленческого анализа заключается в следующем:

• необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла,

• необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах,

• позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

Основными показателями, которые используются для анализа хозяйственной деятельности предприятия, являются:

• показатели исходных условий деятельности предприятия;

• показатели использования средств производства;

• показатели использования предметов труда;

• показатели использования трудовых ресурсов;

• показатели производства и сбыта продукции;

• показатели себестоимости;

• показатели прибыли и рентабельности;

• показатели финансового состояния предприятия.

Стратегический потенциал предприятия - совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям.

10. Методи оцінки сильних і слабких сторін підприємства

Изучение внутренней среды предприятия направлено на выяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширить и укрепить.

Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать всё возможное, чтобы избавиться от них.

Оценку внутренней среды предприятия – её силу и слабость, а также внешние возможности и угрозы обычно называют SWOT – анализом. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании, который подчеркивает, что стратегия должна сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны), и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сильная сторона – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, которые дают преимущества на рынке (например, более качественный товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость торговой марки).

Слабая сторона – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что ей не удается, или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации установлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны играют более важную роль в деятельности предприятия, в конкурентной борьбе и в формировании её стратегии, чем другие. Как правило, менеджеры должны избегать стратегий, успех которых в большей степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или её возможности не проверены.

Для установления связей между слабыми и сильными сторонами составляется матрица, которая содержит характеристики при оценке сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.( SWOT –анализ).Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент

Для оценки возмож-й применяется м-д позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Полученные внутри матрицы девять полей имеют разное значение для предприятия:

1) возможности, попадающие в поля 1, 2 и 4 имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать;

2) возможности, попадающие на поля 6, 8, 9 практически не заслуживают внимания организации;

3) использовать возможности на других полях можно тогда, когда предприятие имеет достаточное количество ресурсов.

Аналогичным образом составляется матрица угроз.

Метод составление профиля среды удобно применять для составления профиля отдельно макро-, мезо- и внутренней среды предприятия. С помощью метода можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Сущность метода заключается в том, что в таблицу профиля среды вносят факторы среды, каждому из которых экспертным путем дается оценка:

• важность для отрасли по шкале: 3-большая, 2- средняя, 1- слабая,

• влияние на организацию по шкале: 3-сильное,2- умеренное,1- слабое, 0- отсутствие влияния

• направленность влияния по шкале: (+1) - положительное, (-1) - отрицательное.

Далее все три экспертные оценки перемножают и получают интегральную оценку, показывающую важность фактора для организации. По этой оценке руководство может сделать выводы, какие из факторов среды имеют большее значение, и, следовательно, заслуживают большего внимания.

11. Особливості, необхідні умови, конкурентні переваги стратегій можливостей по товарам / ринкам

12. Характеристика і типи стратегій диференціації.

13. Особливості і шляхи застосування стратегії низьких витрат.

14. Характеристика, переваги і слабкі сторони стратегії концентрації.

15. Сутність, причини реалізації стратегії диверсифікації.

Стратегия диверсификации применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.

Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков. Поэтому она наиболее рискованная, так как никогда нет полной уверенности; что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

• новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;

• существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;

• прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов;

диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.