29. Види стратегій підприємства

Сущ-ет большое кол-во видов стр-гий, котор. могут применять предприятия в зависимости от экономической ситуации. Американские исследователи А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд классифицируют различные стратегические направления развития предприятия в зависимости от признаков:

• типа конкурентного преимущества фирмы;

• стадий жизненного цикла отрасли;

• действий предприятия на международном рынке;

• направлений развития для фирм, следующих за лидером;

• антикризисных путей развития предприятия.

Выделим стратегии, которые сформированы по критерию организационного уровня их разработки, что больше соответствует заданиям менеджмента.

На больших предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются на четырех организационных уровнях:

• корпоративная стратегия (стратегия для компаний и сфер деятельности в целом);

• деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности);

• функциональная стратегия (для каждого функционального направления деятельности);

• операционная стратегия (для основных структурных единиц).

На одноотраслевом предпр-и -ют только три уровня без корпоративного курса. Это длится до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. Стратегиями и действиями, которые их сопровождают, являются следующие.

Корпоративная стр-гия явл-ся общим планом управления для диверсифицированного предпр-я. Корпоративная стр-гия распространяется на все предпр-е, охватывает все направления деят-сти, которыми оно занимается. Она состоит из дей-й по утверждению своих позиций в разных отраслях промышленности и подходов, применяемых для упр-я делами предприятия.

Функциональная стр-гия принадлежит к управленческому плану дей-й отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы бизнеса. Диверсифицированному предпр-ю необходимо иметь столько функциональных стр-гий. Сколько у него основных направлений деят-сти. Так. Обр., функциональная стратегия на производстве – это план производства, который содержит необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей или миссии предприятия.

Операционная стратегия принадлежит к еще более конкретным стратегическим альтернативам и подходам в управлении ключевыми оперативными единицами (отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных заданий, которые имеют стратегическую важность (рекламные компании, покупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортирование).

30. Характеристика й основні ознаки фаз (етапів) еволюції систем плануванея розвитку підприємства

Историки бизнеса выделяют четыре этапа в развитии планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, не существовало. Высшие руководители регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами показателей, ведением отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В начале 60-х годов характерными условиями хозяйствования являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Суть метода состоит составление прогноза продаж на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития. Главный показатель- прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост.

Этот подход, более известный у нас как «метод планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного планирования.

3. Стратегическое планирование. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов заключается основное различие долгосрочного планирования и стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегическое управление. К 90-м годам большинство корпораций начали переход от стратегического планирования к стратегическому управлению. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Таким образом, стратегическое управление в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем реализации стратегии - это ключевая часть стратегического управления.

Стратегическое управление характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Реакция на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, реальная – реализуется в реальном режиме времени.

Стратегическое управление включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений. Предприятие, реализующее стратегическое управление, должно иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный , подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

Эволюция систем общефирменного управления предложена И. Ансоффом на основе растущего уровня нестабильности и все меньшей предсказуемости будущего. С этой точки зрения можно выделить следующие системы управления:

• Управление на основе контроля исполнения.

• Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

• Управление на основе предвидения изменений, когда представляется возможным предвидеть шансы и возможности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.

• Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.