2.3.3. Типы организационных структур управления предприятия

Организационные структуры управления отличаются боль­шим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размер производственно-коммерческой деятельности предприятия, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (де­централизация) управления и др.

Известны несколько типов организационных структур управления предприятиями: линейные, функциональные, линейно-штабные (линейно-функциональные), комбинированные (матричные, дивизиональные).

Линейная структура управления является простейшей. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного под­разделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих ру­ках все функции управления. При этом создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных (см. рис. 1).

При такой схеме управления укрепляется единоначалие и личная ответственность, уменьшается возможность принятия противоречивых и неувязанных решений. Однако руководитель должен охватывать все стороны деятельности, т.е. должен быть универсальным специалистом.

Преимущества линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей;

• повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

• оперативность в принятии решений;

• получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

• личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Руководитель а Руководитель в1 Руководитель в2 Руководитель с1 Руководитель с2 Испол-нитель 1 Испол-нитель 2

Руководитель с3 Руководитель с4

Испол-нитель 4 Испол-нитель 4 Испол-нитель 3 Испол-нитель 3 Испол-нитель 2 Испол-нитель 1

Рисунок 1. Линейная структура управления

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

• большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Такой тип организации приемлем только для простой по содержанию управленческой деятельности (малых предприятий).

Увеличение масштаба и сложности производства потребовали дифференциации функций управления, т.е. перехода к функциональному управлению (см. рис. 2). Функциональное управление базируется на разделении труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистами соответствующего профиля.

Обозначения: Р – руководитель; ФР – функциональные руководитель; И – исполнитель.

Рисунок 2. Функциональная структура управления

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые он выполняет.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующей функции и по этим вопросам дают распоряжение нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разработать более обоснованные и квалифицированные решения.

Преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• длительная процедура принятия решения;

• дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху»;

• нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Однако такая система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Она приемлема только для организации с небольшим объемом производства и выпуском ограниченного количества однородной продукции.

С увеличением размеров и развитием концентрации необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие преимущества линейных и функциональных структур.

Имеется много разновидностей таких структур, которые достаточно широко используются организациями во всем мире. Простейшими являются линейно-штабные и линейно-функциональные структуры (см. рис. 3).

Р

ФР₁

ЛР

ФР₂

И₁

И₂

И₃

И₄

Обозначение: ЛР – линейный руководитель.

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления

В этом случае за основу берется линейная система. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и т.д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей (см. рис. 4).

Рисунок 4. Линейно-штабная структура управления

Такие структуры хороши для средних по размеру предприятий. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. На крупных предприятиях эти преимущества теряются, т.к. руководителям высшего и среднего звена управления приходится принимать слишком много решений.

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности и усложнение технологических процессов вызвала необходимость новых подходов к организации управления. В результате были созданы дивизиональные структуры. По такой модели на крупных (гигантских) предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении опера-тивной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Итак, эта структура характе-ризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в этой структуре становятся не руково-дители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений. Производственные отделения могут быть построены по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Соответственно модернизацией дивизионных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-техноло-гическая и дивизионально-продуктовая структуры управления. Такая система обеспечивает более тесную связь производства с потребителем. Наиболее эффективно такая структура действует на крупных предприятиях и фирмах.

Организация подразделений по продуктовому принципу (см. рис. 5) является одной из первых форм дивизиональной структуры и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.