1.5.5. Организация, менеджер, лидерство.

Порядочные, моральные в обычной бытовой жизни люди, поступают порой, к сожалению, неэтично в рамках функций своей служебной деятельности, являясь сотрудниками организации. Практика показывает, что чаще всего это происходит в больших организациях с многоуровневой системой управления, где сильна тенденция поощрения личной дисциплины. Ответственность руководителя за управленческие решения в таких структурах рассредоточивается по нескольким уровням системы управления. Каждый из них несет ответственность лишь за свою сферу действий. Иногда в таких случаях у менеджера смещается «точка отсчета» в оценке этичности собственных поступков: он считает неэтичным не выполнить указаний сверху, т.е. нарушить дисциплину, при этом само содержание данного указания он не подвергает ни анализу, ни критической оценке с точки зрения этики.

Этическая атмосфера в организации во многом зависит от типа управления.

Существует пять типов поведения руководителя, которые по-разному влияют на степень этичности поведения менеджеров и, естественно, на поведение организации в целом.

Критерием отнесения стиля руководства (рис.5.1)к тому или иному типу служит:

а) отношение к работе, которую надо выполнить;

б) отношения с людьми в процессе руководства.

Сама по себе данная схема различных стилей руководства не является новой, но применение к ней «этического фильтра» позволяет определить, какой тип более способствует развитию этического начала в организации.

[1:9]B

[1:1]A

[9:9]E

[9:1]D

[5:5]C

1

0

1

9

9

5

5

Градация интересов по производственной цели

Градация интересов по человеческим проблемам

Рис.5.1 Технология стилей руководства согласно концепции Блэйка и Моутона.

Стиль 9:1. Ключевое слово – «результат». Здесь главное – дело и его интересы. Сотрудники, персонал воспринимаются не как самостоятельный объект внимания, а как инструмент производства. Политика – «успех на рынке или смерть». Существует противоречие между требованиями производства и нуждами сотрудников, и первое главенствует. В этих условиях возникает много этических нарушений. В такой организации коммуникации формализованы, каналы коммуникаций строго определены. Для менеджера путь вниз по коммуникационным каналам открыт, и он его часто использует, путь же вверх по иерархии он «чтит» и пользуется им очень редко. Такой «зажим» коммуникаций мало этичен. Конфликт, если он возникает, рассматривается как тормоз производства, и подавляется. Обстановка, создаваемая стилем 9:1, неэтична во всех отношениях. Последствия такого стиля, достаточно долго практикуемого, состоят в том, что кадры движутся к ситуации 1:1, когда интерес и к людям, и к производству гаснет, – «всем все равно».

Стиль 1:9. Менеджеры всех уровней проявляют мало интереса к производству, но много – к сотрудникам, их нуждам. Если возникает противоречие между делом, производством и сотрудниками, то люди – на первом плане. Направление контроля: менеджер не приказывает, не требует безоговорочного подчинения, он действует больше убеждением. Он не спрашивает жестко отчета с подчиненных, но постоянно ободряет сотрудников, часто делегирует им свои полномочия. В разговоре с подчиненными менеджер подчеркивает положительные стороны их деятельности, хвалит. Конечно, спокойная лояльная обстановка имеет почву для этичных поступков, но на деле приводит к неоправданной бесконфликтности, а, зачастую, и к беспринципности, замалчиванию недостатков и т.д., и это не этично.

Стиль 1:1. Требования производства и нужды персонала находятся в противоречии. Руководитель ничем не интересуется. Цели в отношении производства и персонала в организации просто отсутствуют, хотя у каждого сотрудника существуют. Коммуникации минимальны. Такая организация обречена, хотя в такой организации почти нет поводов для неэтичных поступков, сам факт существования такой организации – явление не этичное.

Стиль 5:5. Интересы организации и персонала находятся в состоянии разумного компромисса. Руководитель осуществляет контроль с гибкостью, старается мотивировать подчиненных, приказы сопровождает объяснением. Он в меру демократичен, чтит традиции, правила и обычаи организации, поддерживает равновесие между целями организации и целями сотрудников. Атмосфера в организации этичная. Существуют и формальные, и неформальные коммуникации. Этот стиль прагматичен. Конфликты обычно сводятся к компромиссам. Руководитель, придерживающийся этого стиля, обычно привлекает к принятию решений многих сотрудников, что позволяет ему уменьшить степень своей ответственности. Можно спорить о том, насколько это этично, но, в целом, стиль руководства 5:5 дает достаточно прочную базу для этичной линии развития организации.

Стиль 9:9. Этот стиль присущ тем руководителям, которые признают равнозначность и важность требований, как производства, так и сотрудников, объединяя их. Такой стиль могут реализовывать лишь очень талантливые и хорошо обученные руководители. Им присущи такие черты, как творческое начало, принадлежность к лидерам и другие, позволяющие отнести такого человека к выдающимся, блестящим руководителям. Объединение интересов сотрудников и организации выражается в том, что цели определяются если не всеми сотрудниками, то, всем руководством, в широких масштабах делегируются полномочия (при условии соответствующей подготовки того, кто их получает). Результаты общей работы, даже если они плачевны, не замалчиваются, не утаиваются, а широко изучаются, анализируются всем менеджерским корпусом. Менеджеры высшего уровня направляют и координируют совместную работу, контролируют принятые менеджерами среднего и низового уровня решения, решают организационные и информационные задачи, устраняют возникающие помехи. При стиле руководства 9:9 цели сотрудников и организации должны быть совмещены. Почва для этичного поведения есть, этичность менеджмента налицо. Коммуникации при стиле 9:9 многосторонние, нет мании секретности передачи информации. Поскольку все обсуждается сообща, то рождается доверие. Конфликты, хотя и возникают, неразрешимыми не являются. Из фактора тормоза в развитии организации конфликт превращается в стимул развития. Почвы для этических нарушений, таким образом, нет. Собрания, совещания не проводятся, если в них нет необходимости, т.к. это не чисто формальное мероприятие, а место для обсуждения и принятия решений сообща.

К сожалению, стиль 9:9, создающий исключительно этичную атмосферу, большая редкость, т.к. руководителей, лидеров, способных постоянно выдерживать сильнейшее напряжение, обусловленное необходимостью учета требований производства и человеческих ресурсов в комплексе, очень мало.

Лидерство, как и любовь, продолжает быть вещью, о которой все знают, что она есть, но никто не знает, что это такое – примерно так говорят исследователи лидерства. Существовало и продолжает существовать множество теорий лидерства, многие из определений лидерства противоречивы и не полны. Однако, ни у кого не возникает возражений против понимания лидерства, как основополагающей фундаментальной энергии, абсолютно необходимой, чтобы развернуть и сориентировать действия исполнителей. Можно сказать, что лидерство – разумный образ власти.

Сегодня лидерство в экономике является ключом к успешному предпринимательству любого уровня. Никогда еще нужда в экономических лидерах не была так велика, и роль их не была так значима, как сейчас. На развитие экономики влияет много случайных факторов, будущее неопределенно. Лидер – это тот, кто лучше других предугадывает ростки, параметры экономического и социального будущего и соотносит это с действиями, которые необходимо совершить в настоящем, чтобы быть готовым к встрече с будущим.

Организация, которая не анализирует свое финансовое состояние, может разориться. Организация, которая игнорирует организационные аспекты управления, может развалиться. Организация, которая пренебрегает проблемами лидерства, вообще не имеет шансов на выживание, т.к. даже множество самых великолепных исполнителей не заменят одного лидера. Быть лидером – это давать и возвращать лучшее, что есть в каждом. Именно в этом состоит этическая ценность лидерства.

Лидер – не просто распорядитель, а человек, который занимается фундаментальной ориентацией всей организации, создает стратегию, формирует видение, перспективы, и при этом владеет способностью превращать это видение в реальность. Лидер не командует, а управляет. Именно этика руководящих действий отличает истинного лидера от просто начальника.

Для принятия идеи, предлагаемой лидером, необходима общность понимания и видения, хотя бы для части сотрудников. Во многих организациях общности понимания мешает бюрократизм.

Основное условие лидерства – уметь увидеть проблему. Не менее важно умение лидера передать свое видение проблемы другим (по всей иерархии уровней, через все бюрократические преграды). Третье условие лидерства – доверие, которое включает в себя свободу. Четвертое условие успешного лидерства – умение саморазвертывания, самодемонстрации, самореализации.

Лидеры всех уровней в экономике (и в политике, и в культуре, и пр.) работают с людьми более половины своего рабочего времени. А чтобы управлять людьми, надо прежде научиться управлять собой. Это требование к лидеру глубоко этично по своему содержанию. Лидер должен знать себя, свои сильные и слабые стороны. Основной акцент при этом должен быть на сильных сторонах, т.к. лидер должен знать себе цену, быть уверенным в себе (конечно, необходима компетентность в сфере своей деятельности и даже не только в ней). Негативные черты характера лидера могут иметь трагические последствия и для него, и для тех, кто идёт за ним. Поэтому следует не только развивать позитивные качества своей личности, но и нейтрализовать путем самосовершенствования свои недостатки. Лидер не должен бояться неудач. Есть такое выражение «Дорогу осилит идущий». Неудача должна восприниматься истинным лидером, как обыкновенное «возражение» со стороны ситуации, обстоятельств (и не более того).

Учитывая все сказанное, можно сделать вывод, что лидерство в экономике – проблема, в первую очередь, этическая. Требования к лидеру-руководителю, предъявляемые организацией, носят, прежде всего, этический характер.