28. Последовательность разработки решений методами «мозговой атаки» и Дельфи? в каких случаях применяются данные методы принятия решений?

Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

35. Линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная структура: особенности, преимущества, недостатки.

37. Сущность и необходимость контроля в организации. Требования, предъявляемые к контролю. Факторы повышения эффективности контроля.

Определение, характеризующее сущность контроля

1. вид управленческой деятельности;

2. проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления;

3. проверка исполнения решений или обязанностей, которые возложены на должностное лицо или подразделение;

4. сопоставление фактического состояния функционирования организации с плановыми показателями;

5. система с заданными целями и критериями;

6. процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей;

7. неотъемлемая часть системы управления

Необходимость контроля в организации

1 предупреждает о возникновении кризисных ситуаций;

2 помогает вовремя обнаружить и исправить ошибки;

3 выявляет позитивные тенденции и поддерживает сильные стороны организации;

4 уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации.

Требования, предъявляемые к контролю

1. ориентированность на результаты, т.е. на решения главных задач, стоящих перед организацией;

2. объективность (недопустимо использовать контроль для выяснения отношений между начальником и подчиненным);

3. своевременность;

4. экономичность (выгода должна превышать затраты от его проведения)

Факторы повышения эффективности контроля

1. необходимо контролировать результаты деятельности по ее стратегическим направлениям, т.е. контроль должен отражать общие приоритеты предприятия и поддерживать их (контроль над второстепенными операциями будет только раздражать и отвлекать работников от более важных стратегических целей);

2. не перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, иначе он будет поглощать все их внимание и отвлекать от результативной работы;

3. необходимо устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация);

4. действенность контроля – означает, что выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки в деятельности работников, подразделений и предприятия в целом должны оперативно устраняться;

5. гласность контроля – означает, что результаты контроля должны быть известны исполнителям.

38. Контроль как функция менеджмента. Роль контроля в управлении. Виды контроля и их характеристики.

Главная задача менеджера – разработать эффективную систему контроля. Люди – неотъемлемый элемент контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание особенности их восприятия и поведения. Часто наблюдается отрицательное отношение к контролю со стороны работников (воспринимается как знак недоверия). Слово "контроль", как и слово "власть", рождает, скорее всего, отрицательные эмо­ции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие та­кого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно.

Контроль – это процесс, в ходе которого руководитель устанавливает, достигнуты ли поставленные цели и что нужно предпринять, если цели не достигнуты.

Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов работы.

Цель контроля - способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были максимально близки к запланированным. Контроль создает предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития предприятия в целом и его подразделений. Контроль призван обеспечивать стабильность и достижение целей организации.

Контроль имеет двойственное значение. С одной стороны, он нацелен на выявление всех факторов, препятствующих достижению целей организации. С другой – на оценку добросовестности исполнителей. Контроль нацелен на своевременное выявление ошибок.

Контроль оказывает сильное влияние на поведения людей в организации. Сам факт измерения результативности влияет на поведение людей. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Менеджер должен таким образом организовать систему контроля, чтобы

Виды контроля в менеджменте

1. по времени осуществления:

- предварительный – его главная задача – проверить готовность организации к началу следующего этапа деятельности (к началу активной работы следующего этапа в развитии организации). Он осуществляется в следующих областях: за материальными ресурсами – определение качественных характеристик сырья, материалов…; за финансовыми ресурсами – разработка сметы (бюджета) на планируемую работу; за человеческими ресурсами – проверка уровня соответствия квалификации, знаний и навыков работников; проверка необходимых условий для осуществления работ, например, технологических инструкций…, проверка учредительных документов…;

- текущий – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и осуществляется по промежуточным целям с тем, чтобы можно было успеть скорректировать дальнейшую деятельность. Объектом является деятельность подчиненных. Цель – исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Этот вид контроля возможен, когда в системе управления отлажены каналы обратной связи для своевременного получения информации о результатах работы;

- заключительный – осуществляется после того, как работа выполнена. Позволяет: предотвратить поступление брака потребителю; дать руководителю информацию для планирования и организации работ; разработать на перспективу эффективную систему мотивации деятельности работников путем оценки качества выполненной ими работы.

По форме осуществления все эти виды контроля идентичны, т.к. имеют одну и ту же цель, которая заключается в том, чтобы фактически получаемые результаты были максимально близки к требуемым, но различаются они только временем осуществления.

2. по степени охвата:

- сплошной – предполагает наблюдение всех процессов и результатов деятельности; применяется в условиях высоких требований к уровню качества, когда абсолютно недопустим пропуск дефектов в дальнейшее производство (особенно при единичном производстве) и когда качество продукции не может быть проверено на последующих этапах использования продукта;

- выборочный – применяется при проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего, при изготовлении крупных партий деталей, в массовом производстве. Суть данного метода: проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы, а выводы делаются для всей партии продукции.

3. по характеру контроля:

- пассивный (реактивный) – это контроль по отклонениям от запланированного качества, сроков, результатов и т.д. Фактически – это реагирование системы управления на выявленные отклонения. В случае выявления отклонений контроль усиливается. Такой контроль ориентирует руководителей на внесение изменений, если есть объективные причины;

- активный – контроль опережающий, призванный предупредить нежелательные последствия.

39. Этапы процесса контроля в системе менеджмента

1. этап «Установление стандартов критериев для оценки результатов (выработка показателей результативности)». В данном случае стандарт – это заранее обозначенные количественные и качественные характеристики результатов труда, по которым можно было бы сопоставить реально выполненную работу с запланированной.

2. этап «Измерение фактических результатов, сравнение с запланированными стандартами». Задача данного этапа – точно зафиксировать показатели. Менеджеры обычно используют следующие источники информации:

- личное наблюдение: менеджер получает «не отфильтрованную» другими информацию и при этом сам является свидетелем текущей работы подчиненных и может объективно оценить их действия на рабочем месте, настроение и отношение к работе. Минусом личного наблюдения является присутствие фактора субъективности менеджера и сотрудники могут интерпретировать открыток наблюдение менеджера как признак недоверия.;

- статистические (диспетчерские) отчеты: они являются основой для получения достоверных данных о результатах работы и позволяют строить графики для управленческого анализа. Однако статистика фиксирует только некоторые основные моменты и часто игнорирует другие, не менее важные, но не поддающиеся измерению факторы.;

- устные отчеты: менеджер получает информацию в процессе делового общения с подчиненными. Один из главных минусов – отсутствие документирования информации, что затрудняет ее последующее использование;

- письменные отчеты: надежно фиксируют информацию в виде документа.

Менеджеру предстоит определить, насколько достигнутые результаты соответствуют целям и выяснить причины отклонений и дать им оценку с тем, чтобы в дальнейшем принять конкретные меры и изменить ситуацию.

3. этап «оценка результатов». На данном этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов со стандартами и выявление масштабов отклонений. Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений. Отклонения, выходящие за пределы установленного диапазона, считаются значительными, на них необходимо обратить внимание. Таким образом, 3 этап контроля необходим для оценки. Которая служит основой, для принятия решения о необходимости действий. Осуществляется корректировка деятельности по результатам контроля, т.е. фактически осуществляется регулирование.