14.Формальная и неформальная организация: особенности, механизм действия, сравнительный анализ. Управление неформальными группами в организации

Формальная организация - костяк административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в ФО легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом. Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Цель ФО - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации. Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики. Неформальная организация - вторая подсистема.В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Сравнительный анализ Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Руководством организации при управлении неформальными группами в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия. Назовем основные из них:

1. Консультации с группами.Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения , если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол , говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека , а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых , они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая ценность , которая порой имеет очень важное значение. Во-вторых , они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих , консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей , потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям , которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены , но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации , позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них группе , помогают избежать непопулярных решений , способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух , что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

2. Обучение и внушение.

Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний , либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том , что все содействующее целям организации , наилучшим образом содействует и целям отдельного человека , даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки , клубы и спортивные соревнования , организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников.

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальников подразделений , филиалов , отделов и бюро ,- или , другими словами , добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это , поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников , отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях , а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей , с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива , которым он руководит.

4. Замена руководителя “среднего звена”.

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось , то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем , кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых , если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя , он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп , как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными , которых в конце концов начинает любить и уважать. Вряд ли возможно , чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след.

Во-вторых , в тех случаях , когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом , появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных , и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше , чем прежде. Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению , в которое оно входит.

5. Перевод сотрудников на другое место работы.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика , если ей строго и разумно следовать , вероятно , приведет к появлению в организации значительного числа людей , обладающих весьма разнообразным опытом , что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями , - хотя нет никаких оснований полагать , что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы , широко отождествляющие себя с организацией , призваны стать своеобразным корпусом мессионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6. Размещение кабинетов.

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось , что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми , кто работает рядом с ними , чаще , чем с теми , кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины “верхний этаж” или “передний кабинет” , часто применяемые к высшему руководящему составу , вероятно , происходят от соответствующего расположения кабинетов.(8)

7. Признание естественных лидеров.

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Девис , развивая эту мысль , пишет: “Каждому руководителю надлежит знать , кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним , поощряя тех , кто не мешает , а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю , его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации»

8. Обмен информацией в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.В каждой организации существует некая официальная структура , с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации , передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда , когда это официально не разрешено или даже запрещено.

10. Понятие организации. Факторы внутренней и внешней среды организации.

Организация - группа людей (мин 2 человека), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Внут.СО - это ситуационные факторы внутри организации (цели, задачи, структура, технология, люди).

ВСО заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Факторы:1. Кадровый состав

2. структура орг-ции – логическое взаимоотношение уровней управления и подразделений, постр. в такой форме, кот. позволяют наиболее эффективно достигать цели орг-ции.

Если менеджер не создаст формал. координации работы, тогда люди не смогут выполнять работу вместе.

(документы, коорд. деят-ть предприятия: положение о подразделении(задачи подразделений и взаимосвязь отдела), должн. инструкция (опр. обязанности каждого сотрудника), штат. расписание(отражается вся стр-ра предприятия и закрепляется кол-во штат. единиц в каждом подразделении)), 3. Финансы (деньги начинают работать и приносить прибыль),

4. Технология ( средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги (включая людей, информацию и физические материалы))

Классификация технологий Джоан Вудворд (британская исследовательница):

Единичное (мелкосерийное, индивидуальное) производство. Изготовление продукции на заказ, либо она индивидуальна. Характеризуется высоким уровнем квалификации работников, высокой себестоимостью продукции.

Массовое (крупносерийное) производство. Прим при изготовлении больших партий товаров. Характеризуется низкой себестоимостью при более низком квалификационном уровне работников.

Непрерывное производство (напр., металлургические предприятия). Используют автоматизированное оборудование.

Классификация технологий по Джеймсу Томпсону (американский социолог, теоретик)

Многозвенная технология

Посреднические технологии. Характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми и взаимно полезными.

Интенсивная технология. Характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в материале, поступающем в производство. (Кадровые агентства)

5. Ситуационные факторы

Цель - определенный конечный результат или состояние, которое стремится добиться группа, работая вместе

Требования к установлению целей: Измеримость (возможность количественного измерения), Цели должны быть ориентированы во времени, Цели должны определяться в тех областях, от которых зависит главным образом деятельность компании (экономические, экологические, производственные), Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречия с целями других подразделений

Задача - определенная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в определенные сроки.

Задачи традиционно делятся на 3 группы: Работа с людьми, Работа с информацией, Работа с предметами

Внеш.СО

Менеджер должен уметь не только оперативно выявить основные факторы в окружении, которые могут оказать влияние на организацию, но и предложить подходящие способы реакции на внешние воздействия, т.е. найти методы, способствующие адаптации к внешней среде.

Поскольку учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы практически невозможно, то закономерно возникает проблема определения аспектов и факторов, от которых зависит деятельность организации.

Среда прямого воздействия (непосредственно деловое окружение организации) СПВ - факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации в настоящее время:

1. Поставщики (сырья, инвестиций)- Направление в работе с поставщиками:

Поиск наиболее дешевых источников сырья и материалов, Установление долгосрочных отношений (по возможности с несколькими поставщиками)

2. Трудовые ресурсы - На организацию влияют избыток/недостаток трудовых ресурсов в регионе или зоне её деятельности

3. Законы и государственные органы

4. Потребители

Чтобы преуспеть в бизнесе, необходимо постоянно увеличивать круг потребителей, повышать качество продукции, рассматривать затраты на потребителей как долгосрочные и высокорентабельные капиталовложения.

5. Конкуренты. Влияют через рынок труда.

6. Контактная аудитория

Внеш СО косвенного воздействия( эти факторы не оказывают прямого воздействия, но скажутся на её функ-ние в будущем в более глобальных размерах.)

1. НТП (нов.оборуд, увелич.произ-ть)

2. Политика(налои, защита прав потр.)

3. Состояние эк-ки страны(хорош.развитие рынка-значит высокий спрос-расшир)

4. Международ. События

11. Классификация технологий по Вудворд и Томпсон.

Технология - средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги (включая людей, информацию и физические материалы)

Классификация технологий Джоан Вудворд (британская исследовательница):

• Единичное (мелкосерийное, индивидуальное) производство. Изготовление продукции на заказ, либо она индивидуальна. Характеризуется высоким уровнем квалификации работников, высокой себестоимостью продукции.

• Массовое (крупносерийное) производство. Прим при изготовлении больших партий товаров. Характеризуется низкой себестоимостью при более низком квалификационном уровне работников.

• Непрерывное производство (напр., металлургические предприятия). Используют автоматизированное оборудование.

Классификация технологий по Джеймсу Томпсону (американский социолог, теоретик)

• Многозвенная технология

• Посреднические технологии. Характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми и взаимно полезными.

• Интенсивная технология. Характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в материале, поступающем в производство. (Кадровые агентства)

12. Требования, предъявляемые к установлению целей в менеджменте.

1 . цели д.б. достижимыми (конечно они не должны быть и слишком простыми, чтобы сотрудник чувствовал некоторый вызов), 2. Цели д.б. гибкими (возможность для корректировки, менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации),3. цели д.б. измеримыми (такие, чтобы была возможность измерить их количественно или другим объективным способом), 4. Д.б. конкретными, обладающими необходимыми характеристиками, чтобы опр. в каком направлении двигаться орг-ции, 5. Цели д.б. совместимыми (долгосроч. соотв. миссии, а краткосрочные долгосрочным), 6. Д.б. приемлимыми для основных субъектов влияния (учит. желания и потребности сотрудников)

13. В чём заключается актуальность учёта внешней среды организации? Основные характеристики внешней среды организации.

Если внутр СО нужно изменять, то внешние можно учитывать только при управлении. Орг-ция не может изменить внешн.СО, но должна постоянно учитывать своей деят-тью. Внеш. Факторы прямого воздействия влияет непосредственно на эффективность и результативность деят-ти в орг-ции, среда косвенного воздействия хоть и не оказывает прямого воздействия , она скажется на функционировании орг-ции в будущем в более глобальном масштабе.

Характеристики внешней среды организации

• Взаимосвязанность факторов - изменение одного из факторов может обуславливать изменение других, поэтому нельзя рассматривать внешние факторы изолированно друг от друга.

• Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также высокий уровень изменчивости каждого из них. Организация обязана учитывать влияние каждого фактора, поскольку организация зависит от внешней среды.

• Подвижность внешней среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации, при этом менеджеру необходимо учитывать информацию о каждом факторе внешней среды.

• Неопределенность внешней среды - в современных экономических условиях уменьшается надежность информации о внешней среде, и трудно прогнозировать изменение факторов в будущем (недостаточное количество информации, неуверенность в её точности). Поэтому менеджеру компании необходимо учитывать степень риска в связи с недостатком информации или неуверенности в её точности.

14. Что такое делегирование, полномочия и ответственность? Как Вы понимаете – ответственность руководителя и ответственность исполнителя? Почему на практике эффективная реализация делегирования полномочий затруднена? В чем различия между полномочиями и властью?

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия - наличие конкретного лица прав использовать ресурсы и командовать людьми. Менеджер (работник), выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.

Ответственность - принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач.

Ответственность - это обязательство работника выполнять задачи, закрепленные за должностью, которую он занимает, и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность руководителя - обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников. Ответственность исполнителя - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Почему на практике эффективная организация делегирования затруднена:

1. Руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своего подчиненного, а это ведет к невозможности выполнить свои обязанности из-за недостатка времени и текущих проблем.

2. Некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Если подчиненные это понимают и чувствую, то образуется замкнутый круг: недоверие к подчиненным ведет к их неуверенности к себе, а неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным.

3. Часть руководителей боится рисковать, т.к. делегирование полномочий подчиненным не освобождает их от личной руководящей ответственности.

4. Многие подчиненные боятся критики за совершенные ошибки и не берутся за работу

Важно также понять различие между полномочиями и властью. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право сделать. Власть определяет то, что оно действительно может сделать.