28. Последовательность разработки решений методами «мозговой атаки» и Дельфи? в каких случаях применяются данные методы принятия решений?

Метод мозгового штурма заключается в анализе ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. В данном случае предъявляются высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя. В результате такой работы вырабатывается большое количество решений поставленной задачи, поскольку все идеи анализируются специалистами. Метод Дельфи. Этот метод также базируется на анализе предложений специалистов-экспертов и выработке на их основе решений по той или иной проблеме. В отличие от метода мозгового штурма, эксперты дают письменные ответы на поставленные вопросы. При применении данного метода не рекомендуется участникам группы встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Разработка решений методом Дельфи осуществляется в следующей последовательности:

1. Членам группы предлагается ответить на ряд вопросов по рассматриваемой теме;

2. Каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;

3. Результаты ответов собираются, и на их основе составляется проект решения;

4. Каждый член группы получает копию этого документа для повторных предложений;

36. Линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная структура: особенности, преимущества, недостатки. Линейная структура управления

При данной структуре каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Преимущества:

1. Четко выраженная ответственность

2. Возможность получения подчиненными непротиворечивых заданий

3. Согласованность действий исполнителей

    Недостатки:

1. Концентрация власти в управляющей верхушке и высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективнее руководство по всем функциям управления

    Функциональная структура управления

    Данная структура необходима всвязи с укрупнением предприятия.

    Вместо одного руководителя, выполняющего при линейной структуре все функции управления, назначается несколько специалистов по отдельным видам работы.

    Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы). Таким образом, общая задача управления предприятием делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию (отсюда и название).

    Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление работы. Такая функциональная специализации аппарата управления значительно повышает результативность деятельности компании.

    Недостатки:

1. Получение разных указаний от руководителей высших уровней

2. Создается возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за противоречивости выдаваемых указаний.

    Линейно-функциональная структура

    При данной структуре функциональные звенья сохранились, но присутствует линейная организация.

Преимущества: сохраняет принципи единоначалия; для менеджера создаются наилучшие условия для решения важных, глобальных организационных проблем; привлечение в аппарат управления высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям; повышается качество принимаемых управ. Решений

Недостатки: длинная цепь команд;информационная перегрузка на линейного руководителя; постоянная необходимость согласия принимаемых решений

    Дивизиональная структура

    В крупной компании применяют как правило дивизиональные структуры управления.

    Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении производственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и переноса на этот уровень ответственности за получение прибыли.

    Отделение (дивизион) - организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.

    На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт продукции и получение прибыли.

    Управленческий персонал высшего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач.

    Типы дивизиональных структур:

1. Продуктовая

   1. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству и сбыту какого-либо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции

2. Региональная

   1. Если деятельность организации распространяется на несколько регионов, то применяется дивизионально-региональная структура, при этом структурное подразделение организации в регионе выступает как правило в форме филиала

3. Ориентированная на потребителя

   1. Подразделения группируются вокруг определенных типов потребителей

   2. Цель создания такой структуры: удовлетворение потребностей конкретных клиентов не хуже, чем это делают компании, специализированные только на этих потребителях

    Проектная структура управления

    Проектная структура - это структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи - проекта.

    Её смысл в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников разных профессий из подразделений организации для осуществления сложного проекта. Применяется данная структура в быстро развивающихся компаниях, постоянно обновляющих ассортимент производимой продукции.

    При завершении проекта её члены возвращаются в свои подразделения или переходят в новый проект. Некоторые специалисты работают в своих подразделениях и одновременно участвуют в проекте.

    Создается на какой-то период времени.

    Матричная структура управления

    Применяется редко и охватывает лишь какую-то часть компании.

    Если в организации одновременно реализуется несколько проектов, то её структура управления проектируется по матричному типу.

    Матричная структура управления - это структура, базирующаяся на совмещении линейно-функциональной структуры и структуры управления по проекту. В матричной организации члены проектной группы находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта и у руководителя линейного или функционального подразделения, из которого этот специалист привлечен для работы над проектом.

    Матричная структура проекта создается для реализации одновременно нескольких проектов.