Тема 5. Приемы разработки и выбора управаенческих решений в условиях неопределенности и риска

5.1. Понятие неопределенности и риска

В органах государственного и муниципального управления руково­дителям часто приходится разрабатывать и принимать управленче­ские решения в условиях неполной и ненадежной информации, а ре­зультаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными показателями. Эти условия классифицируют как обстоятельства неопределенности и риска.

Управленческое решение принимается в условиях неопределен­ности, когда у руководителя отсутствует возможность оценить веро­ятность будущих результатов. Такое случается, когда требующие учета параметры настолько новы и неструктурированны, что вероят­ность определенного последствия не удается предсказать с достаточ­ной степенью достоверности.

Управленческие решения принимаются в условиях риска, когда не определены результаты их реализации, но вероятность наступле­ния каждого из них известна. Неопределенность результата в данном случае связана с возможностью возникновения неблагоприятных си­туаций и последствий для достижения намеченных целей.

Управленческое решение принимается в условиях определенно­сти, если руководитель точно знает результат реализации каждой аль­тернативы. Следует отметить, что управленческое решение принима­ется в условиях определенности достаточно редко.

Неопределенность при принятии решений проявляется в парамет­рах используемой информации на всех стадиях ее обработки. Неоп­ределенность трудно измерить, и чаще ее оценивают с точки зрения качества (высокий или низкий уровень). Также ее оценивают в про­центах (неопределенность информации на уровне 30%).

Неопределенность связывают с разработкой управленческого ре­шения, а риск — с результатами реализации (рис. 5.1).

Рисунок 5.1 показывает, что неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основ­ной задачей руководителя. Бывают ситуации, когда риск стано­вится причиной неопределенности. Это возможно в том случае, ес­ли несколько решений следуют друг за другом и риски предшеству­ющих становятся неопределенностями для последующих (рис. 5.2).

Неопределенность рассматривают как явление и как процесс. Ес­ли мы рассматриваем ее как явление, то имеем дело с набором нечет­ких ситуаций, неполной и взаимоисключающей информацией. К яв­лениям относятся и непредвиденные события, возникающие помимо воли руководителя и способные изменить ход запланированных ме­роприятий: например, резкая смена погоды привела к изменению программы празднования дня города.

Как процесс неопределенность — это деятельность некомпетент­ного управленца, который принимает неверные решения. Например, при оценке инвестиционной привлекательности муниципального займа были допущены ошибки, и в результате бюджет города не до­получил 800 тыс. руб. На практике необходимо рассматривать неоп­ределенность как единое целое, так как явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности бывают объективные и субъективные. Объек­тивные не зависят от ЛПР, а их источник находится вне системы, в которой принимается решение. Субъективные являются следстви­ем профессиональных ошибок, недоработок, несогласованности дей­ствий, их источник при этом находится внутри системы, в которой принимается решение.

Выделяют четыре уровня неопределенности:

• низкий не влияет на основные этапы процесса разработки и реа­лизации управленческого решения;

• средний, который требует пересмотра некоторых этапов разработ­ки и реализации решения;

• высокий подразумевает разработку новых процедур;

• сверхвысокий, который не позволяет оценить и адекватно интер­претировать данные о складывающейся ситуации.

Неопределенность в процессе разработки управленческого реше­ния может быть вызвана следующими причинами:

• отсутствием достоверной информации;

• сложностью при обработке информации;

• монополизацией необходимых данных внешними органами управ­ления.

Уровень неопределенности в значительной мере зависит от харак­теристик информации. Поэтому руководителям необходимо исполь­зовать документальную информацию: справочники, сертификаты, сви­детельства.

Задача ЛПР заключается в поиске необходимой информации, оценке ее характеристик, выделении важной части, позволяющей анализировать текущее состояние системы, в которой разрабатыва­ется решение.

Для поиска и обработки информации используются соответству­ющие технологии, требуется высокопрофессиональный персонал и финансовые и временные затраты. Информация оценивается по дос­товерности, объему, ценности и насыщенности.

Степень достоверности информации определяется как соотноше­ние реальных сведений и общего объема информации, выраженное в процентах. Информация достоверна, если она не искажает истинного положения дел. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%).

Объем информации характеризует ее полноту в системе управле­ния, достаточную для понимания и принятия обоснованного реше­ния. Уровни объема информации: избыточность, субминимальный уровень и недостаточность.

Ценность информации — это степень снижения уровня неопреде­ленности, которая проявляется в снижении финансовых и времен­ных затрат на принятие правильного решения. Выделяют четыре уровня ценности: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уров­ня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня за­трат более чем в 10 раз).

Насыщенность определяется как соотношение профессиональной и фоновой информации. Уровни насыщенности: высокий (80-100%), нормативный (50-80%), низкий (менее 50%).

Если учитывать влияние профессионализма персонала, то неоп­ределенности в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают по следующим причинам:

• ограниченность ресурсов;

• непреодолимые обстоятельства;

• субъективизм при делегировании решения большому числу ис­полнителей;

• низкая профессиональная подготовка;

• несоответствие решения ожиданию объекта управления.

Чтобы уменьшить негативные последствия делегирования реше­ния большому количеству исполнителей, используют нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления. Рекомендации по количеству разрабатываемых и реализуемых реше­ний, которые может координировать, контролировать вышестоящий руководитель, приведены в табл. 5.1.

Таблица 5.1