1.3. Функции решения в методологии и организации процесса управления

В процессе разработки и реализации управленческого решения все­гда участвуют три субъекта: заказчик, разработчик и исполнитель. Каждый субъект может быть представлен несколькими лицами, груп­пой или организацией (рис. 1.7).

Заказчик, разработчик и исполнитель могут быть одним и тем же лицом. Вместе с тем чаще наблюдается строгое разграничение между инициаторами и исполнителями решений, в особенности в случае УР. Тем не менее, в ходе процесса разработки и реализации решения им необходимо придерживаться определенного набора функций, про­цедур и операций.

Разработка и реализация управленческих решений включают ие­рархию функций, процедур и операций. Конкретная функция (КФ) РУР должна содержать весь набор общих функций (ОФ). Каждая общая функция должна содержать весь набор процедур (Пр). А каждая процедура должна включать необходимый набор операций (Он).

Функция — совокупность относительно однородных по некото­рому признаку действий, сосредоточенных на достижении заданной цели.

К конкретным функциям процесса разработки и реализации управ­ленческих решений относят:

• коммуникации с внешней средой;

• стратегическое планирование;

• управление персоналом;

• формирование системы управления.

Учет трудоемкости и сложности конкретных функций позволяет выделять общие функции, к которым относятся:

• прогнозирование способов разработки, реализации и возможных последствий каждого решения;

• планирование состава и содержания выбранных способов разра­ботки и реализации будущего решения;

• организация разработки и исполнения решения;

• стимулирование сотрудников, исполняющих решения;

• координация принятого ранее порядка выполнения действий в за­висимости от ситуации;

• контроль исполнения решения;

• информирование инициатора о процессе выполнения задания.

Разработка и реализация управленческих решений может осуще­ствляться в рамках трех вариантов схем взаимодействия функций, процедур и операций (рис. 1.8):

• масштабный характер конкретных функций в процессе принятия решения (рис. 1.8, а);

• масштабный характер общих функций в процессе принятия ре­шения (рис. 1.8, б);

• масштабный характер процедур в процессе принятия решения (рис. 1.8, в).

1.4. Влияние человеческого фактора на процесс разработки управленческих решений

Любой руководитель как личность имеет свою систему ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия ре­шений. Влияние человеческого фактора проявляется в двух аспек­тах:

• воздействие личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения

• влияние личностных оценок на процесс выбора наилучшей альтернативы.

К личностным характеристи­кам персонала относятся характер, воля, опыт, ответственность, про­фессиональные навыки, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, здоровье, реакции, предрасположенность к риску, параметры мышления. Параметры мышления включают глубину, широту, быстроту и гибкость. Глубина мышления определяет аналитические способности человека, поиск причинно-следственных связей в ана­лизируемой ситуации. Широта отражает способность личности обоб­щать проблемы и анализируемые ситуации. Быстрота определяется временем, которое затрачивает человек на то, чтобы разобраться в ситуации или предложить эффективное решение. Гибкость — это способность к своевременному и обоснованному переходу на новые методы разработки и реализации решений.

Важной личностной характеристикой является харизма, т.е. власть, основанная на исключительных качествах человека: мудрости, вну­шительной внешности, достойной и уверенной манере поведения и общения с представителями разных социокультурных слоев общест­ва, способности привлекать и подчинять себе значительные массы людей.

Любой руководитель постоянно находится под пристальным вни­манием подчиненных, а его личные качества сильно влияют на отно­шения с коллективом сотрудников и процесс разработки и реализа­ции управленческого решения. Следует помнить, что среди личных качеств есть неизменяемые, слабоизменяемые и сильноизменяемые.

К изменяемым относят темперамент, здоровье и реакции.

К слабоизменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, профессио­нализм, опыт, способность рисковать, параметры мышления, внеш­ность.

Сильноизменяемые качества — воля, ответственность, комму­никабельность.

Авторитет руководителя оказывает существенное влияние на разработку и реализацию управленческих решений. Различают несколько видов.

Для формирования авторитета расстояния создаются искус­ственные барьеры в процессе общения и передачи информации меж­ду руководителем и сотрудниками, что, в свою очередь, стимулиру­ет подчиненного к инициативным решениям.

Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Подчи­ненные затягивают сроки выполнения работ по разным «уважитель­ным» причинам.

Авторитет компенсации создается на основе применения силь­ных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. При тяжелой работе или сложном задании эта разновидность дает хороший результат.

Авторитет резонерства формируется за счет создания у подчи­ненного мнения о высокой квалификации руководителя и стимули­рует более качественное выполнение задания.

Формирование авторитета педантизма основано на доскональ­ной предварительной проработке руководителем всех составляющих задания и выдаче их подчиненным. Регламентация целей и задач уве­личивает вероятность получения заданного качества результатов.

Авторитет чванства создается за счет искусственного повыше­ния значимости руководителя в глазах подчиненных. Его помогают создать вышестоящее руководство и коллеги. Эта разновидность по­зволяет руководителю эффективно воздействовать на подчиненных.

Авторитет подавления формируется как результат доминирова­ния приоритетов власти над приоритетами персонала. Эта разновид­ность способствует оперативной реализации решений.

Анализ психологических факторов, влияющих на процесс раз­работки и реализации управленческих решений. Психологические факторы, оказывающие влияние на процесс принятия решения, под­разделяются на факторы внимания, памяти, понимания, общения.

Фактор внимания заключается в том, что управленец при приня­тии управленческого решения не способен одновременно удержи­вать в поле внимания достаточно много объектов, от которых зави­сит или на которые направлено решение.

Фактор памяти. Необходимо учитывать ограниченные возмож­ности человеческой памяти и способов хранения и представления информации и данных: память подводит, данные и файлы теряются, последовательность событий искажается. Возможности поиска ин­формации в базах данных также ограничены. Знания и данные, нако­пленные одним сотрудником, часто труднодоступны или недоступны для других.

Фактор понимания. Способности восприятия и понимания любо­го человека, принимающего решения, ограничены. Часто возникают трудности в процессе применения и синтеза информации и данных для определения причинно-следственных связей между событиями и объектами. Человек может сделать неправильный вывод из име­ющейся достоверной информации или оказывается неспособен свя­зать разобщенные данные, необходимые для принятия управленче­ского решения.

Фактор общения проявляется в ограниченных способностях лю­дей обмениваться информацией. Существуют проблемы коммуника­ционного взаимодействия между различными народами, культурами, поколениями, социальными и профессиональными группами людей.