2. Кадровая политика.

1. Под кадровой политикой понимают систему теоретических взглядов, идей, принципов, которые определяют основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами для определения генерального направления и основ работы с кадрами, общих и специфических требований к них.

2. Основными целями кадровой политики являются:

-своевременное обеспечение организации персоналом необходимого качества и достаточного количества;

• обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

• рациональное использование трудового потенциала;

• формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

2.3. Основные разновидности кадровой политики:

• политика подбора кадров;

• политика профобучения;

• политика оплаты труда;

• политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

2.4. Считается, что письменное оформление кадровой политики разрешает четко и наглядно продемонстрировать взгляды администрации, убедить персонал в ее добрых намерениях, улучшить взаимодействие подразделений, рационализировать процесс принятия кадровых решений, информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений, улучшить нравственно-психологический климат и т.п..

ПОЭТОМУ в крупных компаниях кадровая политика, как правило, официально декларируется и детально фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, которые регламентируют важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В маленьких фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок собственников.

2.5. Каждая фирма разрабатывает свои собственные ПРИНЦИПЫ кадровой политики. К общим принципам, характерным для большинства фирм можно отнести: справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

2.6. Кадровая политика определяется рядом факторов

Внешние	Внутренние
национальное трудовое законодательство	структура и цели организации
взаимоотношения с профсоюзами	территориальное размещение
состояние экономической конъюнктуры	используемые технологии
перспективы развития рынка труда	производственная и управленческая культура

2.7. Кадровая политика базируется на кадровой концепции организации, которая вместе с производственными, финансово-экономическими, научно-технической, маркетинговой концепциями является элементом общей концепции развития организации.

2.8. Механизм реализации кадровой политики – это система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации в персонале.

3. Кадровые стратегии.

1. Под управленческой стратегией понимают общую концепцию того, каким образом достигаются цели организации, решаются проблемы, которые стоят перед нею, и рапределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы, связанных или с ее развитием, или с преобразованием.

Элементами управленческой стратегии являются: система целей (миссия, общефирменные и специфические цели), приоритеты (главные принципы распределения ресурсов), правила осуществление управленческих действий.

2. Кадровая стратегия относится к разряду функциональных, которые подчинены задаче реализации генеральной стратегии. Поэтому она вытекает из последней, развивает ее и детализирует.

Условно генеральные стратегии можно разделить на две группы: стратегии функционирования (связанные с поведением организации на рынке и бывают в трех вариантах: лидерства в низких затратах, дифференциации и фокусирование) и развития (возрастание, воздержанного возрастания, сокращения и комбинированная).

3. Соответствие функциональных кадровых стратегий определенным группам и видам генеральных стратегий:

   1. Стратегия лидерства в низких затратах ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, которые создаются в результате максимизации объемов продажи стандартных товаров повседневного спроса и завоевание на основе снижения цен новых рынков.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечении и закреплении работников массовых профессий средней квалификации. В сфере управления преимущество отдается менеджерам административного характера.

2. Стратегия дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий на нескольких направлениях, где она стремится достичь преимущества над другими.

Соответствующая ей кадровая стратегия должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации – научных работников, исследователей, проектантов. От менеджеров здесь требуются лидерские и предпринимательские способности.

3. Рыночная стратегия фокусирования предусматривает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предшествующих стратегий.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна отвечать одной из вышеприведенных.

4. Стратегия возрастания характерна в первую очередь для молодых организаций, которые стремятся занять позиции лидера, или тем, которые находятся на вершине научно-технического прогресса. В связи с постоянными и высокими темпами увеличения масштабов деятельности и за счет активного завоевания новых рынков, диверсификации производства, постоянных нововведений фирмам удается наращивать конкурентные преимущества.

Соответствующая кадровая стратегия должна быть направлена на привлечение персонала в особенности высокой квалификации с творческими и предпринимательскими способностями. Важнейшими аспектами управления персоналом здесь выступают создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации, формирование благоприятного психологического климата, содействие творчества, постоянное повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного и научного роста. Одновременно такие аспекты, как переподготовка, социальные гарантии, выход на пенсию, закрепление кадров и т.п. являются второстепенными.

5. Стратегия воздержанного возрастания присуща организациям, которые твердо стоят на ногах и действуют в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Для них также характерно возрастание по многим направлениям, но медленными темпами, так как быстрое возрастание уже не нужно и даже опасно.

Соответствующая ориентация кадровых стратегий в данном случае: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Потребность в работниках высшей квалификации относительно меньшая. Большего значения приобретают процессы внутрифирменного перемещения кадров, переподготовка, предоставление социальных гарантий, организация выхода на пенсию и т.п.

6. Необходимость стратегии сокращение масштабов деятельности, или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, если нужно провести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего.

Основные моменты соответствующей кадровой стратегии будут состоять в массовых увольнениях и помощи из трудоустройства, стимулировании досрочного выхода на пенсию сохранения наиболее ценной части персонала, переквалификации работников. Практически не рассматриваются проблемы набора новых работников, повышение квалификации и т.п.

1. Комбинированная или селективная стратегия включает в определенном соотношении элементы предшествующих. При этом одни подразделения организации развиваются быстро, другие или медленно, или стабильно, или сокращают свою деятельность.

1. Стратегии могут быть разными также и по своему характеру. В этом отношении выделяют три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегия стабилизации), и оборонительную (стратегия выживание). Как правило, наступательный характер имеют стратегии возрастания и воздержанного возрастания; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный – стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии требует определенных качеств управленческого персонала. Для реализации наступательной стратегии нужны менеджеры предпринимательского типа, которые умеют находить новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации наступательно-оборонительной стратегии более пригодные осторожные менеджеры-администраторы. Оборонительная стратегия требует объединение предпринимательских и административных способностей, жесткости, которые позволят сохранить фирму.