15. Типы структур управления по характеру взаимодействия с внешней средой

Важней¬шие факторы, вызывающие необходимость проведения структур¬ной перестройки, следующие:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействи¬ем научно-технического прогресса;

• рост конкуренции;

• интенсивное внедрение передовых технологий;

• внедрение новых методов организации и управления на базе компьютерной техники.

Организационные структуры управления производством в ры¬ночных условиях ориентированы на выполнение следующих за¬дач: создание условий для производства и сбыта высококачествен¬ной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов продуктов и услуг. Это застав¬ляет каждого работника аппарата управления в первую очередь ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей.

Основными направлениями совершенствования структур уп¬равления, форм и методов руководства производственно-сбыто¬выми процессами являются: децентрализация производственных и сбытовых операций; инновационная политика, поиск новых рынков, диверсификация деятельности; повышение творческой отдачи персонала путем распределения акций и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их ра¬ботников; отказ от административных методов и рычагов конт¬роля; создание структур с минимальным числом уровней управ¬ления, а также организация взаимодействия предприятия (орга¬низации) с внешней средой.

Линейная структура и ее производные предполагает относи¬тельную автономность в работе, поэтому она широко использует¬ся в низовых звеньях (бригадах, фермах или мелком бизнесе). Со специализацией работ вокруг получения и распределения ресур¬сов на предприятиях возникла функциональная структура управле¬ния: организация делится на блоки, каждый из которых имеет конкретную задачу (функцию) и обязанности. Традиционные функциональные блоки — отделы производства, маркетинга и фи¬нансов.

Преимущества функциональной структуры — в компетентнос¬ти специалистов, конкретизации видов деятельности, расширении возможностей руководителей по оперативному управлению про¬изводством за счет высвобождения их от функциональной дея¬тельности. К недостаткам структуры этого типа можно отнести трудности координации, удлинение процедуры принятия реше¬ния, отсутствие единства действий между работниками функцио-нальных служб разных производственных подразделений, сниже¬ние ответственности за общий результат вследствие обезличива¬ния в выполнении исполнителями обязанностей.

Для крупных организаций с широким товарным ассортиментом и быстро меняющимися потребительскими и технологически¬ми потребностями наиболее подходит дивизиональная структура, при которой работы сосредоточиваются на достижении общего результата, а разделение на элементы осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим ре¬гионам (региональная структура) и т. д. К дивизиональной структуре можно отнести продуктовую; структуру, ориентиро¬ванную на определенный сегмент рынка; структуру по регио¬нальному принципу.

Продуктовая структура наиболее распространена на пред-приятиях, которые за счет диверсификации увеличивают ассор-тимент производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководи-телю, который несет ответственность за данный товар, то есть четко определено, кто отвечает за получение прибыли, несет от¬ветственность за затраты, снабжение и сбыт продукции.

К недостаткам продуктовой структуры можно отнести увеличе¬ние затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ по различной продукции, ибо в каждом подразделении есть свои функциональные специалисты, но численность их не настолько велика, чтобы максимально эффективно использовать необходи¬мые технические средства.

Если деятельность предприятия охватывает большие террито¬рии, целесообразна структура по региональному принципу, то есть по месту расположения подразделений. Она облегчит решение проблем, связанных с обычаями и нуждами потребителей: упрос¬тит связь с ними, с местным законодательством. Примерами ре¬гиональных структур управления могут служить крупные пред¬приятия и их подразделения, деятельность которых охватывает большие географические зоны (например, в птицеводстве, зверо¬водстве, перерабатывающей сфере). Иногда крупные предприя¬тия образуют в разных регионах дочерние фирмы с другими структурами управления. Такая структура характерна для некото¬рых обслуживающих сельское хозяйство отраслей, например производящих сельскохозяйственные машины и технику.

Чтобы предприятия могли внедрять новые технологии, модифицировать в соответствии со своими потребностями структуру и имели воз¬можность быстро реагировать на изменения окружающей среды, были разработаны адаптированные структуры. В практике управле¬ния в отличие от механических структур эти более гибкие структу¬ры называют еще органическими.

Данные структуры управления строятся на задачах и целях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе дивизиональных структур. Наиболее распространенные типы органичес¬ких структур — проектная, матричная и конгломератная.

Проектная структура — это временная структура, которая со¬здается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем ка¬чества, не выходя за пределы сметы.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в дифференциации связей линейной и функциональной подчи¬ненности, что делает ее адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала, профессионализма и во временной организации функционирования.

Еще один вариант формирования адаптивных структур связан с появлением организаций конгломератного типа. В соответствии с конкретной ситуацией предприятие принимает форму, которая лучше всего подходит к ситуации. В одном подразделении может использоваться продуктовая структура, в другом — проектная, в третьем — функциональная.

В принципе, не существует структуры, которая была бы опти¬мальной во всех ситуациях, важно подобрать наиболее подходя¬щую для данной ситуации структуру.