ALL(PDF)
.pdfНаприклад, якщо на задачі відведено п’ять днів, то вірогідність, що її вдасться завершити за чотири або за три дні, дуже невелика. Значно більше шансів, що вона буде виконана через тиждень.
Час реалізації проекту має тенденцію до збільшення, так само як і бюджет, і обсяг робіт за проектом.
У більшості проектів раннє виконання робіт не заохочується.
Чому?
Через те, що дати задач-послідовників уже сплановані й люди, призначені на їхнє виконання, теж мають свої плани на інші дні.
Виходить, якщо хтось закінчив задачу раніше, то він, скоріше за все, навіть не сповістить про це: навіщо підводити своїх колег?
2) поведінкові
Ця група проблем відноситься до поведінкових особливостей людей, що беруть участь в проекті. Зазвичай, у ході управління проектом не беруться до уваги аспекти, що пов’язані з людським чинником. Це серйозна психологічна проблема в управлінні проектами.
Наприклад.
Буфер часу в кожній операції.
Э. Голдратт стверджує, що звичайно виконавці, що оцінюють трудовитрати на виконання робіт проекту, перестраховуються й закладають часовий буфер.
Наприклад
Наприклад Визначивши термін у два тижні, виконавець розуміє, що зможе зробити все за один, і не приступає до
праці аж до початку другого тижня, тим самим позбавляючи себе того захисного резерву, який сам і визначив.
Тобто набуває чинності так званий «синдром студента»: робота відкладатиметься до самого крайнього терміну.
Цим синдромом хворіють багато людей, дозволяючи собі приступати до роботи в самий останній момент, коли її вже треба здавати.
“синдром студента” Виконавець приступить до виконання завдання тільки у найкоротші, оптимістичніші строки до контрольної дати.
А тут вже можуть статися деякі ризики, які не дозволять закінчити роботу за оптимістичний термін. Ніхто не застрахований від будь-якої неприємності, але часового буфера, який дозволив би виправити
ситуацію, у працівника вже не буде.
Третя група проблем пов’язана з тим, як керівництво організації оцінює роботу людей в проекті. Важливо розуміти, якщо керівник задає певні критерії оцінювання роботи менеджерів і учасників
проекту, він по суті визначає, як вони насправді працюватимуть.
Якщо критерії неправильні, люди підуть неправильним шляхом, якщо критерії вироблені нерозсудливо, то й поведінка буде відповідною.
Система оцінок, яку зазвичай використовують, примушує співробітників фокусуватися на розв'язанні локальних, а не глобальних проблем.
Наприклад.
Якщо глобальне завдання полягає в збільшенні прибутку компанії, а працівника оцінюють, виходячи з продуктивності його роботи, то виконавця хвилюватиме тільки його особиста продуктивність і він піклуватиметься про досягнення локального, а не глобального оптимуму, тоді як компанія прагнутиме реалізації глобальної цілі.
Теорія обмежень насамперед фокусується на невизначеностях у проекті, пропонуючи два напрями для розв'язання проблем:
1)робота з керівництвом організації, спроба змінити їх підходи до оцінювання діяльності співробітників. Треба добитися, щоб керівництво мало правильні критерії оцінювання керівників проекту, співробітників і в цілому результатів проекту. Така зміна системи оцінювання впливає на те, як люди поводяться в проектах;
2)працювати з членами проектної команди і переконати їх відмовитися від практики приховувати свій буферний час і віддати його на благо всього проекту.
Необхідно включити буферний час окремих учасників проекту в буферний час для проекту Тоді резерви, які співробітники приховували від керівника проекту, служитимуть на благо всієї
проектної команди, з’явиться можливість контролювати цей резерв часу, що забезпечує захист для проекту в цілому.
Це так зване управління буферами.
Із самого початку проекту можна відстежувати резерви, вимірювати відхилення від плану і управляти співвідношенням між виконаними роботами і обсягом буферного часу, що залишився.
У мультипроектному середовищі зазвичай один співробітник може працювати одночасно в кількох проектах.
Виникає необхідність координувати плани кількох проектів, що працюють на загальних ресурсах. Слід ідентифікувати найбільш завантажені ресурси, які будуть обмеженням для всієї мультипроектної
системи.
Якщо відомий найбільш завантажений ресурс, то можна планувати всі проекти, виходячи з потреб цього ресурсу.
У термінології теорії обмежень це називається «барабаном», під ритм якого «танцює» вся
організація.
Отже, максимально підвищити ефективність проектів й вірогідність їх завершення в установлений термін у межах бюджету і з виконанням заданих специфікацій дозволяють такі два чинники:
•зміна системи оцінювання менеджерами організації і визначення ресурсу, який є головним обмеженням системи;
•коректний розподіл часу цього ресурсу і планування всіх проектів, виходячи з його
доступності.
Алгоритм методу критичних ланцюжків (ССРМ) містить певну послідовність кроків:
1.У розробленому розкладі проекту виділяється критичний ланцюжок робіт по методу критичного
шляху.
2.Знайдений критичний ланцюжок робіт модифікується з урахуванням доступності і наявності
ресурсів.
3.Зменшення тривалості робіт, представлених менеджерові проекту виконавцями, на одну третину. Величина, на яку зменшується тривалість робіт, науково не обґрунтована і має емпіричний характер.
4.Створення розкладу з урахуванням «вирізаної» тривалості робіт і формування нового критичного шляху критичного ланцюжка (рис. наступний слайд).
Алгоритм методу критичних ланцюжків (ССРМ) містить певну послідовність кроків: (закінчення)
5.Формування буфера проекту з буферів робіт критичного ланцюжка і окремих часткових буферів
— буферів некритичних робіт. Принцип формування буферів передбачає наявність у проекті кількох ланцюжків робіт, які можуть виконуватися паралельно, а також об’єднуватися разом. Визначення розміру буфера базується виключно на припущеннях і особистому досвіді менеджера проекту.
6.Управління буферами. При подальшому контролі проекту менеджер здійснює моніторинг витрачання буфера. Залежно від ступеня витрачання буфера менеджер ухвалює різні управлінські рішення, приділяючи максимум уваги роботам, що належать ланцюжку з найвищою швидкістю витрачання буфера.
Створення критичного ланцюжка робіт
Після розробки календарний план уточнюють і, в разі потреби, деталізують.
Переконавшись, що в нього включені всі роботи і є вичерпна інформація про наявні й необхідні ресурси, переходять до аналізу можливості реалізації проекту.
Розрізняють чотири типи оцінок можливості реалізації проекту:
•
•
•
•
логічну,
часову,
ресурсну,
економіко-фінансову.
Сутність кожної оцінки реалізованості проекту така:
•логічна — це урахування логічних обмежень на можливий порядок виконання робіт у часі згідно з особливостями проекту та його предметної області;
•часова — це розрахунок і аналіз часових характеристик робіт;
Сутність кожної оцінки реалізованості проекту така: (продовження)
•ресурсна реалізованість — це урахування обмеженості наявних чи доступних ресурсів у кожен момент часу виконання проекту.
Ресурсні можливості реалізації проекту аналізують у дві стадії: на першій - оцінюють наявність ресурсів для всіх робіт, на другій - згладжують епюру використання ресурсів.
Сутність кожної оцінки реалізованості проекту така: (закінчення)
•фінансова реалізованість — це забезпечення позитивного балансу коштів як особливого виду ресурсу.
Для кожної операції реалізації проекту відома оцінка вартості. Тому для того, щоб проаналізувати економічні можливості реалізації проекту, потрібно мати набір вартостей операцій залежно від тривалості їх виконання.
Ці вартості можуть залежати й від способів реалізації проекту, тому розглядають альтернативні методи реалізації проекту, оцінюють їх і отриману інформацію використовують для аналізу економічних можливостей реалізації проекту.
Зазвичай аналіз плану робіт проекту виконується наприкінці етапу планування задач.
Проект плану доцільно перевіряти за такими критеріями, як:
•мінімальна тривалість його виконання;
•мінімальна вартість та максимальне використання власних ресурсів;
•максимальна задоволеність замовника тощо.
Оптимізація плану проекту — це процес його удосконалення при дотриманні заданих обмежень
для забезпечення ефективнішого досягнення цілей проекту. Оптимізація проекту передбачає:
1.Оптимізацію термінів.
2.Оптимізацію розподілу ресурсів.
Оптимізуючи план, пам’ятайте про всі елементи проектної тріади (час, вартість і якість) і про те, що коли ви змінюєте одну із сторін, це зачіпає дві інші — позитивно або негативно залежно від особливостей проекту.
Перед оптимізацією проекту обов’язково необхідно зберегти резервну копію плану.
Після складання оптимального плану потрібно підготувати розклад використання трудових ресурсів і
матеріалів на випадок, коли проект має бути забезпечений власним персоналом, а необхідні матеріали має постачати замовник.
На цій стадії необхідно виконати такі дії:
–визначити ресурси і розподілити їх у часі;
–оптимізувати сумарні графіки потреби в ресурсах;
–визначити постачальників ресурсів за проектом;
–сформувати графіки постачання ресурсів.
Після оптимізації плану проекту і його остаточного затвердження зберігається базовий план чи кілька базових планів.
Для оптимізації плану проекту необхідно використовувати різноманітні стратегії коригування проектного плану.
Наприклад, можна просто змінити тривалість задачі або модифікувати інші чинники, що впливають на план, зокрема такі, як зв’язки, обмеження і ресурси.
Можливі стратегії коригування плану:
1.Змінити тривалість робіт (Change a task duration).
2.Переглянути залежність робіт (Review task dependencies).
3.Встановити випередження або затримку для робіт (Set overlap or delay for tasks).
4.Переглянути і змінити обмеження на роботу (Review and change a task constraint).
5.Модифікувати проектний календар (Modify the project calendar).
6.Модифікувати ресурсний календар (Modify a resource calendar).
Можливі стратегії коригування плану(закінчення):
7.Модифікувати чи видалити робочий календар задачі (Modify or remove a task calendar)
8.Додати ресурси (Add a resource).
9.Замінити ресурси (Change a resource).
10.Змінити кількість часу, яку ресурс витрачає на задачу (Adjust the amount of time a resource spends on a task).
11.Поліпшити роботу ресурсу (Improve resource performance).
Суть стратегій коригування плану
1.Змінити тривалість роботи (Change a task duration). Якщо це можливо, найпростіший шлях — скоротити тривалість роботи, особливо для тих задач, які є на критичному шляху.
2.Переглянути залежність робіт (Review task dependencies). Необхідно переконатися, що всі роботи
були логічно пов’язані.
Наприклад, якщо дві роботи у проекті можуть початися одночасно, але були зв’язані таким чином, що одна слідує за іншою, зміна зв’язку могла б допомогти скоротити проект. Тобто можна використати метод «Стискування».
Суть стратегій коригування плану
3.Встановити випередження або затримку для робіт (Set overlap or delay for tasks). Сценарій реалізується за допомогою часткового покриття робіт, які відбуваються на критичному шляху, або за допомогою затримки некритичної роботи, таким чином, що ресурс може працювати над іншою, критичнішою роботою.
4.Переглянути і змінити обмеження на роботу (Review and change a task constraint). Жорстке
обмеження (inflexible constraint) для роботи, особливо, якщо вона є критичною, може обмежити здатність зміни графіку робіт проекту. Якщо робота не повинна починатися або закінчуватися на конкретній даті, щонайшвидше зніміть або змініть обмеження.
Суть стратегій коригування плану
5.Модифікувати проектний календар (Modify the project calendar). За допомогою зміни проектного календаря, де вказується як, коли і як довго ресурси працюють над роботами, можна потенційно скоротити повну тривалість проекту.
6.Модифікувати календар ресурсу (Modify a resource calendar). За допомогою зміни індивідуальних
календарів ресурсу можна скоротити повну тривалість роботи, над якою працюють ресурси. Суть стратегій коригування плану
7. Модифікувати або видалити календар задачі (Modify or remove a task calendar). Робочий календар,
застосований до певної роботи, може продовжувати тривалість, якщо час, вказаний в розкладі, суперечить призначеному ресурсному календарю.
8. Додати ресурси (Add a resource). Додавання додаткових ресурсів до задач може допомогти зменшити тривалість задач і скоротити довжину проекту для задач на критичному шляху.
Суть стратегій коригування плану
9. Замінити ресурси (Change a resource). Можна безпосередньо замінити один ресурс на інший, якщо це допоможе задачі закінчитися раніше. Можна замінити ресурс для розв'язання проблеми перепрацювання (overallocations), скоротити витрати, збільшити ефективність або якість роботи.
Суть стратегій коригування плану
10. Змінити кількість часу, яку ресурс витрачає на задачу (Adjust the amount of time a resource spends on a task).
За допомогою регулювання кількості часу, яку ресурс витрачає на критичні задачі, тривалість тих задач можна зменшити.
За замовчуванням використовується планування з фіксованим обсягом робіт (effort-driven scheduling), за допомогою якого тривалість цих задач зменшується.
Якщо призначаються (видаляються) ресурси, то автоматично продовжується або скорочується тривалість роботи, базованої на кількості ресурсів, призначених для цього, але це не змінює підсумок робочих годин (work) для задачі.
Суть стратегій коригування плану
11. Поліпшити роботу ресурсу (Improve resource performance). Поліпшити роботу ресурсу можна навчанням ресурсу, а також, забезпечуючи ресурси кращими інструментами, застосовуючи навики управління до проблем ресурсу тощо. Це іноді єдине рішення, якщо інші людські ресурси є недоступними.
Вибір сценарію зміни плану із вище перерахованих альтернатив залежить від специфіки проекту, умов його реалізації та досвіду менеджера.
Дякую за увагу!
•
•
Тема: Методи планування проекту
Розвиток методів планування
Сітьові моделі
1. Розвиток методів планування Спочатку використовувалися досить прості засоби і методи:
лінійні діаграми; таблиці трудових витрат,
таблиці витрат ресурсів, у яких зазначені терміни підготовки робочої документації, початок експлуатації, терміни по інших етапах і ресурси, необхідні для їх здійснення;
таблиці обладнання, що містять дані про типи обладнання, терміни постачання; фінансові таблиці, що відображають витрати і прибутки.
Потім почали використовувати методи дослідження операцій, сітьові методи, наприклад метод критичного шляху.
Методи сітьового планування
Основна мета - скорочення до мінімуму тривалості проекту. Базуються на методах, розроблених практично одночасно й незалежно:
метод критичного шляху (МКШ) (англ. – Critical Path Method - CPM) і
метод оцінки та перегляду планів (ПЕРТ) (англ. – Program Evaluation and Review Technique - PERT).
Метод критичного шляху (МКШ) краще використовувати тоді, коли операції проекту мають визначену
тривалість,
Метод ПЕРТ більш ефективний якщо оцінки тривалості мають ймовірнісний характер.
Загальна умова - для реалізації події повинні бути завершені усі попередні операції. Сітьова діаграма (сіть, граф сіті, PERT-діаграма)
– графічне відображення робіт проекту і залежностей між ними. 2. Сітьові моделі
Сітьове планування - це побудова сітьового графіка та обчислення його параметрів Для побудови сітьового графіка потрібно мати:
•
•
список робіт
логічні зв'язки між роботами
Робота (операція) - дія, необхідна для реалізації проекту
Роботи в сітьових графіках мають свій номер або код, який присвоюється їм при побудові WBSструктури
Логічні зв'язки Послідовні, коли одна робота виконується після другої; Паралельні, коли кілька робіт можуть виконуватися одночасно
Сітьові моделі доцільно використовувати тільки для складних проектів. Існує три типи сіток:
•
•
сіті "вершини-події";
сіті типу "вершини-роботи“ (сіті передування);
• змішані сіті.
Сіті типу "вершини-події" (стрілчасті)
Сіті такого виду часто називаються IJ сітями, оскільки кожна робота визначається номером IJ (початок/кінець).
У сітях цього типу робота зображується стрілкою між двома вузлами і визначається номерами вузлів, які вона зв'язує.
Стрілчастий графік
Роботи А і В паралельні
Зображення роботи в сіті IJ
Хоча стрілчасті сіті менш популярні, ніж сіті передування, їх все ще застосовують у деяких прикладних сферах.
В IJ-сітях використовують тільки залежності «фініш-старт», тому є необхідність використання фіктивних робіт для правильного визначення всіх логічних зв'язків.
Креслять діаграми IJ вручну або з допомогою комп'ютера.
Сіті типу "вершини-роботи"
або сіті передування
Зображення роботи в сіті передування
Типи логічних залежностей між роботами закінчення-початок: робота В не може початися, поки не закінчиться робота А. Це стандартна
ситуація, коли наступна робота не може розпочатись, поки не закінчиться попередня; закінчення-закінчення: робота D не може закінчитися, поки не закінчиться робота С. Використовується
для моделювання паралельних робіт; Типи логічних залежностей між роботами (закінчення)
початок-початок: робота D не може початися поки не почнеться С. Використовується для моделювання робіт, які виконуються одночасно;
початок-закінчення: робота F не може закінчитися поки не почнеться Е. Використовується для робіт, виконуваних вахтовим методом.
Затримка/випередження
наступна робота не може розпочатись раніше, ніж через два дні після завершення попередньої роботи наступна робота розпочинається на три дні раніше, ніж завершиться попередня робота
Розрахунок сітьової моделі
•Визначення переліку й послідовності виконання робіт. Графічна побудова сітьового графіка.
•Означення тривалості роботи.
•Визначення термінів початку і завершення робіт шляхом “прямого проходження” по сіті.
•Визначення пізніх термінів початку і завершення робіт шляхом “ зворотного проходження” по сіті.
•Визначення критичного шляху і запасу часу по роботах
Послідовність побудови графіка
•Визначити перелік і послідовність виконання робіт на основі WBSструктури (визначається менеджером проекту)
•Накреслити сітьовий графік із зображенням робіт і логічних зв'язків між ними
•Позначити на графіку тривалість кожної роботи
Прядок побудови графіка (продовження)
4. Визначити ранні терміни початку і закінчення робіт (пряме проходження по сіті)
Ранні дати початку (ES – Early Start) і закінчення (EF - Early Finish) робіт
ESi+1 = EFi + 1; EFi = ESi + ti -1.
EFi - ранній термін завершення і-ї роботи; ESi - ранній термін початку і-ї роботи;
ti – тривалість і-ї роботи;
ESi+1 - ранній початок роботи і+1.
Прядок побудови графіка (продовження)
Якщо певна робота виконується після кількох попередніх ранній термін початку цієї роботи визначається з огляду на найпізніший з ранніх термінів закінчення попередніх робіт.
Раннє закінчення перетворюється у наступній роботі у ранній початок відніманням випередження
або додаванням запізнення, які передбачають залежність закінчення-початок Прядок побудови графіка (продовження)
Цей крок дає можливість визначити тривалість усього проекту.
Прядок побудови графіка (продовження)
5. Визначити пізні терміни початку і завершення робіт шляхом “зворотнього проходження” по сіті
Пізні дати пізнього початку (LS – Late Start) і закінчення (LF - Late Finish) робіт
LSi = LFi -ti +1; LFi+1 = LSi -1.
LSi - пізній термін початку і-ї роботи; LFi - пізній термін завершення і-ї роботи; ti – тривалість і-ї роботи;
LSi+1 - пізній термін початку роботи і+1.
Прядок побудови графіка (продовження)
Якщо після певної роботи йдуть дві паралельні, то пізнє завершення цієї роботи визначається з огляду на найбільш ранній з пізніх початків наступних робіт
Прядок побудови графіка (продовження)
6. Визначити критичний шлях і резерв часу по роботах
Роботи, у яких ранні й пізні терміни початку й закінчення збігаються, називаються критичними. Критичний шлях утворюється послідовністю критичних робіт.
Це найдовший з усіх існуючих у проекті шляхів, який показує найменший час, який потрібно, для виконання усіх робіт за проектом.
Прядок побудови графіка (продовження)
Резерв часу (F - Float) – це той максимальний час, на який можна відкласти початок некритичної роботи, без зміни тривалості усього проекту.
Fi = LSi - ESi; Fi = LFi - EFi;
Задача: Розробка ТЗ на створення інформаційної служби Задача: Розробка ТЗ на створення інформаційної служби (закінчення)
Втрати робочого часу з різних причин (хвороби, навчання, свята тощо) - 30%.
Визначити:
•
•
коефіцієнт втрат робочого часу,
тривалість кожної роботи.
•скласти сітьовий графік методом критичного шляху, використовуючи сітки типу “вершини - роботи”.
•
•
•
•
•
Тема: Контроль в управлінні проектами
Сутність та види контролю в управлінні проектами.
Загальні принципи побудови системи контролю.
Моніторинг робіт по проекту.
Вимірювання прогресу і аналіз результатів.
Прийняття рішень
1. Сутність та види контролю в управлінні проектами
Контроль - це процес у якому керівник проекту встановлює чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини,
які дестабілізують хід роботи і обґрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання робіт по проекту, перш ніж будуть завдані збитки проекту.
Мета контролю -
забезпечення виконання планових показників і підвищення загальної ефективності функцій планування та контролю проекту.
Основні задачі контролю:
•
•
•
отримання фактичних даних про хід виконання робіт по проекту,
їх зіставлення з плановими;
виявлення відхилень.
Для розв’язання цих задач контроль повинен забезпечити:
•Моніторинг - систематичне і планове спостереження за всіма операціями.
•Виявлення відхилень від цілей реалізації проекту за допомогою ряду критеріїв і обмежень, які фіксуються в календарних планах, бюджетах і ін. документації.
•Прогнозування наслідків ситуації, що склалась.
•Обґрунтування необхідності прийняття коригувальних впливів.
Предмет контролю:
-
-
-
факти і події,
перевірка виконання конкретних рішень,
з'ясування причин відхилення,