Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Четыре шага к озарению стратегии создания успешных стартапов
.pdf
Приложение В. Контрольный список вопросов для модели развития потребителей
Модель развития
❑
1. Дополнительные средства на создание полнофункционального продукта, который может
распространяться силами обычных продавцов?
2. Во сколько вам обойдется развитие видения продукта в двухлетней перспективе?
Дополнительно
❑
1. Ваша бизнес-модель прибыльная?
Критерии выхода с шага 4-d: проверка реальностью финансовой бизнес-модели. Предположим, вас устраивают и рынок, и потребители, — тогда ответьте, целесообразна ли именно эта бизнес-модель. Отвечает ли она вашим представлениям о прибыльности?
361
362
Четыре шага к озарению
Опросный лист 4-e
Верификация потребителей
Верифицируйте
продукт
Верифицируйте
схему продаж
Верификация: итерация или выход
Верифицируйте схему
канала продаж
Верифицируйте
бизнес-модель
Итерация
или выход
Цель шага 4-e: этот шаг либо начало конца, либо, что более вероятно, конец начала. Вы обосновали свое видение, предварительно определили рынок и первых клиентов, желающих купить
у вас, потенциальные потребители верифицировали продукт и цену, и наметилась база первых
покупателей-провидцев. Все ли верно, или вам надо еще поговорить с потребителями?
Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков.
Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров.
Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров.
Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков
или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая
встреча с командой основателей и руководством.
Подведите итоги
❑
1. Вы можете продать продукт?
2. Не нужно ли вам переделать или «переупаковать» свое предложение продукта?
3. Правильно ли назначена цена?
4. Работает ли ваша бизнес-модель?
Планируйте сроки
❑
1. Вы в состоянии соблюдать сроки поставки или торгуете «пустышкой»?
2. Если это «пустышка», компании удастся реализовать, в лучшем случае, несколько первых
пилотных проектов. Но когда график поставок будет несколько раз сорван, позиции
ранневангелистов в их компаниях ослабнут, и вы лишитесь их поддержки. Вам не станут
давать рекомендации. Чтобы выйти из такой ситуации, резко сократите продажи, пересмотрите ошибки и переделайте пилотные проекты во что-нибудь полезное прежде
всего потребителю, затем создавайте продукт для рынка.
Совершайте итерации
❑
1. У вас есть потребители, которые купят продукт?
2. Если проблема в презентации или позиционировании, соберите все данные, которые
вам дали шаги 1–3, переделайте свои презентации, основываясь на результатах обратной
связи, вернитесь к шагу 1 и пройдите путь снова.
Приложение В. Контрольный список вопросов для модели развития потребителей
3. Если проблема в продукте, возвращайтесь на этап выявления потребителей и перестраивайте продукт. На базе основной технологии разработайте новую конфигурацию продукта.
Выход
❑
1. Потребители сказали свое «да» первыми заказами, подтверждая, что ваш продукт —
желанная покупка?
2. Они купили продукт в нынешней спецификации, или вы продавали «пустышку»?
3. Глава разработчиков выходил к потребителям лично и прислушивался к их мнению?
4. У вас есть заказы на покупку от множества разных компаний?
5. Вы попробовали продавать «вверх и вширь» внутри организации, на разных уровнях,
так, чтобы понять, какое влияние имеет ваш продукт на каждом из них?
6. Работает ли финансовая модель?
7. Если да, то вы подошли к моменту, когда можно приступать к разработке рынка и подготовке к масштабированию бизнеса. Вы выходите с настоящего этапа и переходите
на следующий — расширение клиентской базы.
Критерии выхода с шага 4-e: доказательство того, что продукт продаваем, его характеристики и цена определены верно. Все ли вы узнали от потребителей, что могли? Вы готовы
к масштабированию?
363
Благодарности
В свои 25 лет, когда я занялся технологическими стартапами, мне посчастливилось иметь трех
великолепных наставников, каждый из которых был блестящим профессионалом в своей
сфере: Бен Вегбрайт, который научил меня, как думать; Гордон Белл, который научил меня,
о чем думать; Аллен Михельс, который научил меня, как превращать мысли в конкретные
и незамедлительные действия.
Мне также необыкновенно повезло работать в Кремниевой долине в одно время с тремя
ее самыми влиятельными практиками и стратегами маркетинга. Как вице-президент по маркетингу я был сильно впечатлен книгами Билла Давидоу, акцентировавшими внимание на потребителях. Давидоу — бывший вице-президент по маркетингу Intel и основатель Mohr,
Davidow Ventures. Я считаю настоящей удачей то, что он вошел в правление моей компании
MIPS Computers. Реджис Маккенна уже был легендой PR и маркетинга, и у него была собственная фирма, когда я только начинал свою карьеру. Его идеи и опыт оказали серьезное влияние
на мою работу. Я до сих пор вспоминаю, какая дрожь волнения охватила меня, когда я впервые прочитал работу Джеффа Мура и познакомился с понятием «пропасть». Именно тогда
я понял, что существуют повторяемые шаблоны бизнес-поведения, с помощью которых можно объяснить то, что раньше не поддавалось никаким объяснениям.
Директор Лестерского центра предпринимательства в бизнес-школе Калифорнийского
университета в Беркли мужественно предоставил мне кафедру, чтобы я смог читать лекции
на тему развития потребителей и отработать новую методологию на сотнях доверчивых студентов. Профессор Джон Фриман в Хаасе подарил мне ценную идею о различных циклах продаж на рынках разного типа. Наконец, мой первый партнер по преподаванию, Роб Майтелес,
позаботился о том, чтобы моим студентам передался мой энтузиазм, а также чтобы они не забывали про учебный план и вовремя сдавали свои зачетные работы. В Стэнфордском университете Том Байерс, Кэти Айзенхардт и Тина Силиг любезно пригласили меня читать вместе
с ними лекции в Высшей технической школе и усовершенствовали мою методологию, предложив дополнительные идеи о циклах продаж новых продуктов. Наконец, Мюррей Лоу из Колумбийской школы бизнеса позволил мне помучить студентов моим новым курсом и этим
текстом в рамках программы MBA, проводимой совместно со Школой бизнеса в Хаасе.
В мире венчурного капитала мне посчастливилось встретить Джона Файбера из MDV и Кэтрин Гулд из Foundation Capital, которые не только финансировали некоторые мои стартапы,
но и, входя в правление, оказывали всяческую поддержку и были моими единомышленниками.
Неоценимый вклад внесли мои друзья Стив Вайнштайн, Боб Дорф, Бернард Френкель
и Джим Викетт.
Уилл Харви и Эрик Райс из IMVU стали моими первыми подопытными кроликами, внедрявшими вместе со мной процесс развития потребителей. Прочитать эту книгу должен был любой
новый сотрудник в их компании. Будучи приглашенным Фредом Дурхамом из CafePress в прав-
366
Четыре шага к озарению
ление его компании, я имел удовольствие наблюдать за работой первоклассного предпринимателя.
Кроме того, что Эрик Райс занимался разработкой в IMVU, он по совместительству поработал моим литературным редактором и помог исправить досадные ошибки в первом и во
втором изданиях.
Эта книга многое потеряла бы без вклада всех этих людей.
Наконец, я говорю спасибо своей жене Элисон Эллиот, которая не только терпеливо мирилась с моими одержимыми попытками разработать методологию для ранних этапов развития потребителей и моей страстью к преподаванию предпринимательства, но и помогала
мне мудрыми советами и полезными идеями, способствовавшими ясности мышления. Без нее
эта книга не увидела бы свет.
Об авторе
Стив Бланк — предприниматель на пенсии. Живет и работает в Кремниевой долине. Свою
карьеру Стив начал в 1978 г. и с тех пор работал на разных позициях — от генерального директора до вице-президента по маркетингу — в восьми стартапах.
Среди стартапов Бланка: E.piphany, компания по производству корпоративного программного обеспечения; две компании, специализирующиеся на микроэлектронных устройствах
(Zilog и MIPS Computers); компания, занимавшаяся рабочими станциями (Convergent
Technologies); фирма, занимавшаяся суперкомпьютерами (Ardent); компания — поставщик
периферийного оборудования для компьютеров (SuperMac); компания — поставщик систем
военной разведки (ESL) и компания, специализирующаяся на видеоиграх (Rockаet Science
Games). Пяти из этих компаний удалось выйти на IPO, три канули в небытие.
Многие из представленных в книге принципов были использованы и отработаны при создании этих компаний и в те годы, когда Стив был консультантом и членом правления ряда
фирм, до сих пор существующих или уже закрывшихся.
В настоящее время Стив Бланк читает лекции о развитии потребителей и предпринимательстве в бизнес-школе Хааса Калифорнийского университета, преподает на программе MBA
в Колумбии/Беркли и в Высшей технической школе Стэнфордского университета.
Бланк Стив
Четыре шага
к озарению
СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ
УСПЕШНЫХ СТАРТАПОВ
Руководитель проекта О. Равданис
Корректор Е. Чудинова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн обложки С. Кротов
Арт-директор С. Тимонов
Подписано в печать 25.03.2024. Формат 84×108/16 модиф.
Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 23,5 печ. л. Тираж 2000 экз. Заказ № .
ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР»
123060, Москва, а/я 28
Тел. (495) 980-53-54
www.alpinabook.ru
e-mail: info@alpinabook.ru
Знак информационной продукции
(Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)
0+
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]