Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1329 вузов, 5502 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Четыре шага к озарению стратегии создания успешных стартапов

.pdf
Скачиваний:
2
Добавлен:
08.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
Глава 6. Выстраивание компании
миссии сфокусировано на брендинге и позиционировании, необходимых для создания уни­кального и отличного от других имиджа компании.
241
Распространение миссии в компании
Формулировка корпоративной миссии — это очень важно. Но это только начало. Культура, ориентированная на миссию, должна быть присуща всей компании, а не только департамен­там, которые имеют дело с потребителями. Для этого руководству нужно твердо знать, что сотрудники различных подразделений придерживаются одной и той же коллективной цели. Это требует постоянного налаженного общения внутри компании. Шаг 4 — это дальнейшее развитие процесса, ориентированного на миссию, когда каждый департамент разрабатывает собственную формулировку корпоративной миссии. Эти формулировки «на местах» будут отвечать на те же вопросы, что и общая корпоративная: зачем люди приходят на работу, чем они занимаются весь день и как они узнают, что делают это хорошо. При этом версии депар­таментов будут учитывать специфику соответствующих подразделений.
Шаг 3. Трансформация команды по развитию потребителей вфункциональные подразделения компании
Сформулируйте
миссию департамента
Шаг 3 выстраивания компании говорит о том, что команде по развитию потребителей пора превращаться в структурные департаменты. Благодаря постоянному взаимодействию с ран­невангелистами на шагах 1–3, команда по развитию потребителей выяснила, как выстроить повторяемые схемы продаж и работы в канале. Когда это было сделано, деятельность сфоку­сировалась на привлечении массовых потребителей. А для этого нужно больше, чем первона­чальная группа сотрудников. К сожалению, команда по развитию потребителей не может расшириться, не имея функциональной структуры. Для этого компании нужно создать от­дельные департаменты, сформированные по функциональному принципу, — главным образом, это подразделения по продажам, маркетингу и развитию бизнеса. На ранних стадиях это было бы непродуктивно. Теперь же это необходимо — организовать деятельность в соответ­ствии с требованиями того типа рынка, на который выходит компания. Соответственно, на этом шаге вам предстоит:
■ разработать формулировки миссии на уровне департаментов, организованных по функ-
циональному принципу;
■ определить роли департаментов в соответствии с типом рынка.
Определите роль департамента
взависимости от типа рынка
242
А. Разработка формулировок миссий департаментов
Четыре шага к озарению
Сформулируйте
миссию департамента
Определите роль департамента
взависимости от типа рынка
До того, как вы сформируете департаменты по продажам, маркетингу и развитию бизнеса, а также другие, ориентированные на потребителя, подразделения, вам следует понять, чем они будут заниматься. Звучит смешно. Мы и так знаем, чем занимаются такие департаменты: отдел продаж нанимает людей, которые пойдут продавать. Отдел маркетинга нанимает со­трудников, которые будут писать проспекты, заниматься рекламой и т. д. Но в целом все не так очевидно, и цели каждого департамента рознятся в зависимости от типа рынка, как станет понятно дальше.
Так что перед формальным учреждением департаментов на руководителях лежит обязан­ность подумать, какими будут цели этих структурных единиц, и заявить эти цели в виде сформулированных миссий. Причина, по которой это нужно сделать до того, как нанимать работников и укомплектовывать департаменты, — необходимость рационально обосновать необходимость их существования. Немногие вице-президенты в истории бизнеса заявляли: «Мне кажется, мой департамент и сотрудники в компании совершенно лишние. Давайте из­бавимся от них».
Шаг 2 заключается в формулировке миссии департамента, которая соответствовала бы типу рынка. Теперь ваша задача адаптировать корпоративную миссию под каждый департа­мент, учитывая цели и специфические задачи каждого. Например, миссия департамента по маркетингу в компании на существующем рынке выглядит так.
«Миссия нашего департамента по маркетингу заключается в создании спроса конечных пользователей и направлении его в канал продаж, “просвещении” канала и потребителей по поводу того, чем наши продукты лучше остальных, а также помощи разработчикам в пони­мании нужд и пожеланий потребителей. Мы постараемся достичь этого с помощью специ­альных мероприятий, направленных на создание спроса (реклама, PR, торговые выставки, семинары, сайты и т. д.), анализа конкуренции, создания дополнительных материалов для канала и потребителей (отчеты, проспекты, обзоры продукта), опросов потребителей, состав­ления документов о требованиях рынка.
Наши цели — 40 000 привлеченных активных потенциальных покупателей в канале про­даж, 65% узнаваемости компании и продукта на целевом рынке и пять положительных обзо­ров продукта в квартал. Мы займем долю рынка в 35% в первый год продаж силами пяти человек и затратами меньше $750 000».
В таблице 6.4 показано, как формулировка миссии соотносится с приведенным выше об­разцом формулировки корпоративной миссии.
Из ответов в таблице ясно, зачем сотрудники приходят на работу, чем им предстоит за­ниматься весь день, как им понять, насколько хорошо они выполняют свою работу, каков их вклад в доходы компании. Имея на руках такие формулировки, думаю, ни у кого из сотруд-
Глава 6. Выстраивание компании
243
Таблица 6.4. Пример формулировки миссии маркетингового департамента
нановом рынке
Вопросы кмиссии Ответы вформулировке миссии
Зачем сотрудники департамента приходят на работу
Чем они должны заниматься весь день
Как они узнают, что сделали свою работу хорошо
Условия достижения целей по выручке компании
ников не возникнет сомнения, в чем заключается их миссия. Изучая этот раздел, вы убедитесь в том, что главные цели департаментов, и, соответственно, их миссии будут различаться в за­висимости от типа рынка.
■
Создать спрос конечных пользователей и направить его в канал продаж.
■
«Просветить» канал и потребителей по поводу того, чем наши продукты лучше остальных.
■
Помочь разработчикам в понимании нужд и пожеланий потребителей
■
Проводить мероприятия, направленные на создание спроса (реклама, PR, торговые выставки, семинары, сайты и т. д.).
■
Анализировать конкуренцию, создавать вспомогательные материалы для канала и потребителей (отчеты, проспекты, обзоры продукта).
■
Проводить опросы потребителей, составление документов о требованиях рынка
■
40 000 привлеченных активных потенциальных покупателей в канале продаж, 65% узнаваемость компании и продукта на целевом рынке.
■
Пять положительных обзоров продукта в квартал
■
Доля рынка в 35% в первый год продаж.
■
Пять занятых сотрудников и бюджет меньше $750 000
В. Определение роли департаментов всоответствии стипом рынка
Сформулируйте
миссию департамента
Теперь, когда вы сформулировали миссии департаментов, можете организовать и сами де­партаменты. Не забывайте, что это неправильно — формировать департаменты только на основе их функции. Сейчас, когда у вас имеется проверенный процесс продаж ранневан­гелистам и идет процесс формирования департаментов, главы подразделений могут поставить во главу угла форму, а не содержание. Так, шеф по продажам говорит: «Наконец-то я могу укомплектовать штат продавцов». Глава маркетинга: «Теперь я могу нанять PR-агентство, запустить рекламу и составить требования маркетинга к разработке». Глава департамента по развитию бизнеса: «Пора заключать сделки». Сложно представить что-то более далекое от истины. Каждому департаменту надо осознать свою роль в соответствии с выбранным компанией типом рынка. Дальше мы рассмотрим роли каждого из департаментов на разных типах рынка.
Определите роль департамента
взависимости от типа рынка
244
Четыре шага к озарению
Роли департаментов на существующем рынке
До сих пор роль группы продаж в команде по развитию потребителей состояла в том, чтобы разработать воспроизводимые схемы продаж и работы в канале, а также подтвердить их, обе­спечив поддержку ранневангелистов и первые заказы. Теперь, когда у вас накопилась крити­ческая масса первых потребителей, роль департамента по продажам такова: «Получить еще больше таких потребителей, чтобы масштабировать продажи и компанию». Это потому, что только на существующем рынке ранневангелисты и массовые потребители — это практически одно и то же. Поэтому вам нужно так выстроить процессы, чтобы они стали воспроизводимы­ми. В таких условиях действует компенсационная программа продаж: никаких резких коле­баний, никаких покушений на новые рынки, только упорное ежедневное исполнение.
Организация маркетингового департамента вызывает те же сложности, что и департамента продаж. До сих пор роль группы маркетинга в команде по развитию потребителей состояла в обучении и изучении — поиске новых сегментов потребителей и ниш, а также проверке по­зиционирования, ценообразования, продвижения и характеристик продукта. Теперь же про­исходит смена роли маркетинга — от креатива к исполнению. Поскольку для организация продаж в этот момент первостепенную роль играют масштабирование и повторяемость, все, что нужно сейчас от маркетингового департамента, — это материалы, которые помогут при­влечь еще больше клиентов. Это означает, что маркетингу нужно направить спрос в правильный канал продаж, обеспечивая нужное количество подготовленных потенциальных потребителей, анализируя конкурентную ситуацию и потребительские кейсы, обучая продавцов, поддерживая канал и т. п. Такой резкий переход от главенства стратегии к главенству тактики может быть очень болезненным для отдельных маркетологов или для небольшой команды по маркетингу, которая буквально еще месяц назад стояла в первых рядах процесса развития потребителей, но приходится смириться, если отдел продаж намеревается отвоевать долю рынка.
Поскольку продажи требуют в новых условиях скорее исполнения, чем созидания, есть опасность, что маркетинг весь свой креатив направит или на маркетинговые коммуникации или на управление продуктом. В первом случае маркетинг рискует спутать свои новые функ­ции с ролью коммуникационного департамента, нанимая PR-агентства, раскручивая бренд компании и т. д. Если маркетологи ориентированы больше на техническое исполнение, то есть риск, что они начнут исполнять функции управления продуктом и зациклятся на составлении документа о требованиях рынка (MRD) для следующей версии продукта. Такие ошибки не­редко случаются с креативными людьми, у которых вдруг не стало творческой работы. Наи­более вероятны такие ошибки в ситуации, когда нет достаточно четко сформулированной миссии департаментов, привязанной к общей корпоративной миссии.
К сожалению, пузырь доткомов исказил понятие «развитие бизнеса» до неузнаваемости. Давайте уточним одну вещь: «развитие бизнеса» в XXI в. — это не то же самое, что «продажи». Каждый раз, когда мне в компании встречаются люди, понимающие это именно таким об­разом, я предпочитаю держаться подальше. Ведь если они так узко понимают эту роль, значит, они так же неточны и в финансовых расчетах, и во всем остальном, что касается ведения дел. Истинная функция группы по развитию бизнеса состоит в выстраивании стратегических
Глава 6. Выстраивание компании
245
взаимо отношений, необходимых для создания «готового» продукта через партнерские связи и сделки так, чтобы компания могла начать продавать массовым потребителям.
Концепцию «готового» продукта предложил У. Давидоу1 в первые годы технологического маркетинга. В ней говорится, что массовым потребителям и поздним пользователям, соглас­но кривой жизненного цикла технологии, нужен полностью готовый к использованию, на­дежно работающий продукт. Они не хотят собирать решение по частям от разных стартапов.
На существующем рынке ваши конкуренты определяют, насколько полным должен быть предлагаемый вами продукт. Если у конкурентов продукты «готовые», то и у вас они долж­ны быть такими же. Например, в компьютерном бизнесе главный поставщик готовых про­дуктов на сегодняшний день — IBM. Эта компания поставляет и «железо», и ПО, и системы поддержки и установки, и все вспомогательное программное обеспечение для поддержки бизнес-решений. Ни один стартап не сможет масштабироваться до таких размеров, чтобы конкурировать с IBM в этой сфере, предлагая готовый продукт. На ранних стадиях развития потребителей стартап особенно не заботила проблема готового продукта, так как ранневан­гелисты были рады и сами собирать готовый продукт по частям. Ни один массовый покупа­тель тем не менее не станет покупать «частично готовый» продукт. Соответственно, страте­гическая миссия департамента по развитию бизнеса — предложить готовое решение, чтобы привлечь массовых потребителей. Это означает важность налаживания партнерских отно­шений и заключения «нужных» сделок, а не настроя «продажи прежде всего». В таблице 6.5 показаны задачи каждого департамента на существующем рынке и основные способы их выполнения.
Таблица 6.5. Роли департаментов насуществующем рынке
Задачи Как выполнить
Продажи
Маркетинг
Развитие бизнеса
■
Неустанное исполнение.
■
Завоевание доли рынка
■
Создание спроса конечных пользователей и направление их в канал продаж.
■
Уверенность в том, что канал обладает инструментами продаж
■
Создать и распространить «готовый» продукт ■Стараться предложить максимально непохожий
■
Нанимать, укомплектовывать тренировать.
■
Использовать разработанные схемы, чтобы исполнять «по готовому рецепту»
■
Проводить мероприятия по созданию спроса (PR, шоу, реклама и т. д.).
■
Создавать дополнительные материалы для канала продаж, проводить анализ конкуренции
на продукты конкурентов товар
Роли департаментов на новом рынке
Когда компания оказывается на новом рынке, для отдела продаж наступают сложные вре мена. Полученные с таким трудом знания на этапе верификации потребителей теперь не работают, поскольку массовые покупатели — это не то же самое, что ранневангелисты, которым вы
1
William H. Davidow. 1986 (June). Marketing High Technology: An Insider’s View. New York: Free Press.
246
Четыре шага к озарению
продавали до сих пор. Поэтому даже наличие в штате толпы продавцов не поможет компании масштабироваться, если она не сменит стратегию.
Грубейшей ошибкой департамента продаж на новом рынке будет продолжать верить в то, что ранневангелисты дают представление о массовом рынке. Продажи ранневангелистам не позволят вам пойти вверх (труба «клюшки») по кривой роста продаж, что сделало бы стар­тап крупной компанией. На этой стадии пренебрегать продажами ранневангелистам, конеч­но, не стоит — они приносят постоянный доход, но их надо воспринимать как составную часть, которую департаменту продаж предстоит перерасти, если компания хочет добиться успеха. Как обсуждалось в описании шага 1 в этой главе, сейчас задача — использовать ран­невангелистов как плацдарм для завоевания в узком рыночном сегменте или нише или как базу для создания переломного момента.
Работа отдела маркетинга на новом рынке — выявить потенциальных массовых потреби­телей, понять, чем они отличаются от ранневангелистов, и применить стратегию преодоления пропасти для выхода на массовый рынок. Опасность здесь состоит в том, что маркетологи компании могут повести себя так, как будто они на существующем рынке, и начать вкладывать серьезные средства в создание спроса, или, еще хуже, уверовать в силу брендинга и заняться им. На новом рынке создавать спрос не из кого. Пока массовые покупатели не будут выявле­ны и не будет разработан и согласован план влияния на их поведение, расходование огромных средств на маркетинг никак не повлияет на доходы от продаж. На этом рынке департамент маркетинга выполняет стратегическую функцию, которая сосредоточена не на мероприятиях по созданию спроса, а на помощи отделу продаж найти массовый рынок.
Роль департамента по развитию бизнеса на новом рынке — помочь отделам маркетинга и продаж перекинуть мост через воображаемую пропасть между компанией для ранневанге­листов и компанией для массовых потребителей. Для этого департамент заключает соглаше­ния и налаживает партнерские взаимоотношения, которые помогут обосноваться на тех «плацдармах» рынка, на которые ориентируется отдел продаж. Цель — сделать компанию более привлекательной для массовых потребителей, создавая версию «готового» продукта. В таб лице 6.6 показаны задачи каждого департамента на новом рынке.
Таблица 6.6. Роли департаментов нановом рынке
Задачи Как выполнить
Продажи
Маркетинг
Развитие бизнеса
■
Выявить потребителей рынка — «плацдарма» и продавать им.
■
Продавать узкому рынку
■
Применить стратегию выхода на нишевой рынок или переломного момента.
■
Выявить и создать новый рынок с массовыми потребителями
■
Создать «готовый» продукт
■
Стремиться к нишевым продажам массовым покупателям.
■
Продолжать «потихоньку» продавать ранневангелистам
■
Разрабатывать схему продаж массовым потребителям.
■
Отказаться от трат на создание спроса до того, как новый рынок масштабируется
■
Налаживать такие взаимоотношения, которые позволят готовому продукту занимать нишу за нишей, пока компания не выйдет на массовый рынок
Глава 6. Выстраивание компании
247
Роли департаментов на ресегментированном рынке
На ресегментированном рынке роли департаментов — это нечто среднее между функциями департаментов на новом и на существующем рынках. Поэтому департаменты на ресегмети­рованном рынке могут чувствовать, а иногда и вести себя, как сумасшедшие. Вы вступаете в конкурентную борьбу на существующем рынке с жесткой конкуренцией с целью диффе­ренцировать свой продукт и позволить ему занять такое место на рынке, куда пока не до­брались конкуренты, но доберется спрос массовых покупателей. Иногда отдел продаж ведет себя, как на существующем рынке, в то время как отдел маркетинга строит новые планы — разрабатывает рыночную тактику. Такое расхождение в порядке вещей, но ситуация требует постоянной координации миссий и тактик.
Департамент продаж на ресегменированном рынке работает в двух направлениях: про­дажа потребителям на существующем рынке в условиях жесткой конкуренции (продукта, обладающего меньшим набором характеристик, чем конкурентные продукты) и одновре­менно попытки найти новых потребителей, как это происходит при выходе на новый рынок. Между тем в отличие от нового рынка, где в основе выхода на массовых потребителей лежит преодоление пропасти или стратегия переломного момента (то есть занятие ниши за нишей или вирусное распространение), на ресегментированном рынке отдел продаж рассчитыва­ет на отдел маркетинга, который станет применять позиционирование и брендинг, чтобы «оттянуть на себя» достаточно большое число потребителей с существующего рынка соз­данием самостоятельного сегмента. Один из рисков — это отвлечение основного внимания продаж на существующих потребителей на том рынке, который вы собираетесь ресегмен­тировать. Продолжать не приносящие большой прибыли продажи ради выхода на этих потребителей — только часть стратегии. Руководители отдела продаж не должны забывать, что основная цель — это изменить восприятие продукта имеющейся базой потребителей, чтобы создать новый, более ценный рыночный сегмент — такой, где ваш продукт станет лидером рынка.
Департамент по маркетингу рискует угодить все в ту же ловушку, когда отдел продаж будет склонять их к проведению мероприятий по созданию спроса в сегменте существующе­го рынка. Хотя создание спроса необходимо в определенной мере, маркетинговой группе следует сосредоточиться на своей главной задаче — найти способ дифференцировать компа­нию и продукт, представив их уникальные качества в новой категории, забрав с существу­ющего рынка значительную часть потребителей. Как описывается на шаге 1 в этой главе, брендинг и позиционирование — приемлемые маркетинговые инструменты для дифферен­циации. Также департаменту по развитию бизнеса необходимо найти партнеров и выстроить с ними такие взаимоотношения, которые позволят создать «готовую» версию продукта — именно она требуется, чтобы компания отличалась от других поставщиков. В таблице 6.7 представлены роли департаментов на ресегментированном рынке.
248
Таблица 6.7. Роли департаментов наресегментированном рынке
Задачи Как выполнить
Продажи
Маркетинг
Развитие бизнеса
■
Извлечь доход из возможностей существую­щего рынка.
■
Выявить потребителей, которые помогут завоевать «плацдарм» на новом рынке, и продавать им.
■
Сделать удар клюшкой по воротам, восполь­зовавшись возможностями нового сегмента рынка
■
Помочь отделу продаж извлечь доход из возможностей существующего рынка.
■
Создать новый сегмент на существующем рынке
■
Создать и распространять «готовый» продукт, дифференцируя продукт и компанию в новом сегменте
■
Увеличить штат продавцов, чтобы извлечь доход из возможностей существующего рынка (несколь­ко новых сотрудников).
■
Нанять дополнительный персонал, который займется разработкой нового рыночного сегмента.
■
Переводить продажи в новый сегмент и расши­рить штат продавцов
■
Использовать «партизанскую» тактику, минимизи­ровать расходы.
■
Использовать позиционирование и брендинг для создания нового сегмента, дифференциации и узнаваемости
■
Наладить такие взаимоотношения, которые позволят готовому продукту выйти на массовых потребителей в новом сегменте
Шаг 4. Создание департаментов быстрого реагирования
Четыре шага к озарению
Налаживание ориентированного
намиссию управления
Создание
«информационной культуры»
Создание
«культуры лидерства»
Мантрой шага 4 на этапе выстраивания компании может быть положение из военной доктри­ны военно-морских сил США: «Тот, кто постоянно принимает и исполняет свои решения бы­стрее, чем остальные, получает огромное, иногда решающее преимущество. Принятие реше­ний, таким образом, становится процессом соревнования по времени, а своевременность решений — важным моментом в задании ритма»1.
В бизнесе не меньше, чем на войне, неумение быстро принимать решения может иметь убийственные последствия. Чтобы обосноваться на массовом рынке и обеспечить компании долгосрочный успех, вам необходимо создать гибкую организацию, которая сможет реагиро­вать на действия потребителей и конкурентов и на ситуацию на рынке насколько возможно быстро. Вы уже положили начало, образовав департаменты с заданной миссией. Теперь ваша задача — сделать их департаментами быстрого реагирования. Для этого вам нужно привнести культуру обучения и изучения, сформированную на шагах 1–3, в функциональные подразде­ления компании. Основа этого шага — два организационных принципа: децентрализованный процесс принятия решений и петля OODA (наблюдение, ориентация, решение, действие).
1
U.S. Marine Corps. 1989. Warfi ghting Doctrine FMFM 1. Pub # PCN 139-000050-00.
Глава 6. Выстраивание компании
249
Во время этапов выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы команда по развитию потребителей имела плоскую структуру и включала основателей, непо­средственно принимающих стратегические решения. При переходе к функциональным депар­таментам вам нужно децентрализовать процесс принятия решений, так, чтобы каждый де­партамент мог оперативно реагировать на действия потребителей, рынки и конкурентов.
Ни одна из привычек в организации не может быть столь коварна и опасна для небольшой компании, чем постоянное формальное рассмотрение оперативных вопросов и необходимость дожидаться решения «сверху». В некоторых компаниях слова «лидерство руководства» звучат оксюмороном, поскольку всем известно, что сотрудник, который находится собственно в эпи­центре принятия решения, видит ситуацию вблизи и может оценить ее гораздо правильнее, чем руководитель, сидящий за своим столом, вдали от фактов. Чтобы убедиться, что к вашей компании это не относится, вам нужно создать корпоративную культуру, ориентированную на миссию и децентрализованный стиль управления с делегированием полномочий и права принятия решений до низших ступеней иерархической структуры.
Второй принцип создания департаментов быстрого реагирования — это петля OODA. Эта концепция чрезвычайно важна на этой стадии развития компании, когда организации необ­ходимо набрать темп и держать скорость, сохраняя при этом гибкость реагирования. Управлять быстро — значит за малое количество времени принимать решения, планировать, координи­ровать действия и управлять коммуникацией, а также принимать обратную связь. На суще­ствующем рынке эта скорость касается реакции на потребителей и конкурентов. На новом или ресегментированном — денежного потока и доходности. Цель — оказаться быстрее, чем ваши конкуренты (или чем скорость прожигания денег), и оперативно реагировать на нужды по­требителей и на возникающие возможности. Разница в скорости не обязательно должна быть большой: даже небольшое ускорение часто может дать значительное преимущество.
Компания, которая предполагает использовать принципы OODA для своих подразделений, должна ответить сама себе, обладает ли она следующими характеристиками.
Наблюдение
■ Является ли сбор информации и ее распространение важной частью культуры департа-
ментов?
■ Не распространяются ли плохие слухи с той же или с большей скоростью, как хорошие?
Или бывает, что информация утаивается?
■ Тех, кто распространяет информацию, поощряют или наказывают?
Ориентация
■ Есть ли у департамента культура изучения рынка? Потребителей? Конкурентов?
■ Имеется ли объективный процесс анализа продуктов конкурентов и ваших собственных?
■ Хорошо ли понимаются сотрудниками миссия компании и департаментов?
Решение
■ Могут ли менеджеры и руководители принимать самостоятельные решения?
■ Принимаются ли решения в контексте корпоративной миссии и миссий департаментов?
250
Четыре шага к озарению
Действие
■ Внедрена ли эффективная процедура немедленного исполнения тактических решений?
■ Внедрена ли процедура координации действий?
■ Внедрена ли процедура «извлечения уроков» из опыта ранее принятых решений?
Налаживание децентрализованного процесса принятия решений и следования принципам петли OODA как части культуры вашей компании требует трех основных шагов. Вам пред­стоит:
■ наладить ориентированное на миссию управление;
■ создать культуру сбора и распространения информации;
■ выстроить культуру лидерства.
А. Налаживание ориентированного намиссию управления
Налаживание ориентированного
намиссию управления
Создание
«информационной культуры»
Создание
«культуры лидерства»
В 1982 г. Энди Бехтольшайм, аспирант Стэнфордского университета, разработал компьютер на базе общедоступного коммерческого микропроцессора и операционной системы, созданной AT&T и улучшенной студентами Калифорнийского университета в Беркли. Изобретение Бех­тольшайма было одновременно экономичным, мощным и уникальным. Хотя этот компьютер был менее производительным, чем существовавшие в то время мини-компьютеры, он был настолько доступным, что вполне мог стать техникой для индивидуального пользователя. Компьютер Бехтольшайма мог также установить связь с другими устройствами через сеть Ethernet и использовал протокол TCP/IP.
Стэнфордский университет выдал на архитектуру компьютера Бехтольшайма патент. Бех­тольштайм и его друг — аспирант Винод Хосла основали один из девяти стартапов, выпускав­ших компьютеры по этому патенту. Компания стала заключать многочисленные сделки (на втором году существования она подписала договор с OEM на $40 млн) и за рекордно короткое время создала новые версии компьютера. За шесть лет продажи компании возросли до $1 млрд. Остальные восемь стартапов канули в Лету. Двадцать лет спустя SUN (аббревиатура Stanford University Network), компания Бехтольшайма и Хослы, стоила $15 млрд.
Чем же отличалось детище Бехтольшайма и Хослы от других компаний, вступивших на этот рынок? Было ли это, как решат некоторые, преимуществом первого хода? Не совсем так. Хо­тя преимущество Sun было в том, что основатель сам был разработчиком компьютера, у дру­гих зато был инновационный и технически подкованный коллектив сотрудников. Думаю, что SUN имела такой успех, потому что всегда концентрировалась на своей миссии и выстроила такую организацию, которая могла исполнять задуманное быстрее, чем конкуренты, — на­столько, что конкуренты не успевали даже осмыслить решение SUN.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности