Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1329 вузов, 5502 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Четыре шага к озарению стратегии создания успешных стартапов

.pdf
Скачиваний:
2
Добавлен:
08.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
Глава 4. Верификация потребителей
141
пустить его в оборот настолько широко, чтобы в сознании потребителей версия с минималь­ным функционалом воспринималась как окончательная.
G. Приготовьтесь продавать: официально сформируйте консультативный совет
Формулирование
ценностного
предложения
Разработка
предварительных
материалов
по продажам
ивспомогательных
материалов
Составление
предварительного
плана для канала распространения
Составление
предварительного
плана развития
продаж
Наем
«куратора
сделок»
Достижение
руководителями
согласия
между собой
Официальное
формирование
консультативного
совета
В процессе выявления потребителей вам случалось просить неформальной помощи консуль­тантов. В наступившей фазе пора пригласить их в консультативный совет официально. Не существует твердых правил относительно размера консультативного совета. В него может войти столько человек, сколько вам угодно. Думайте стратегически, а не тактически о сфере влияния и досягаемости консультантов. Привлекайте только тех, которые необходимы вам в данный момент, делая исключения для «громких имен» или агентов влияния, которых вы хотели бы привлечь на свою сторону. Официальные заседания консультативных советов не требуются. Все, что вам сейчас нужно, — это время и доступность специалистов.
Начните с составления карты консультативного совета, как до этого вы составляли план дополнительных материалов. Как показано в таблице 4.2, эта карта представляет собой орга­низованный список консультантов, которые вам нужны.
В данном примере на карте указано, какая сфера ответственности закреплена за каждым консультантом (технические вопросы, вопросы бизнеса, потребители, отрасль или маркетинг). В процессе развития потребителей технический консультант может понадобиться разработ­чикам уже на шаге 1 выявления потребителей. Технический совет формируется для техниче­ских консультаций, и в него стараются приглашать «технические таланты»: специалистов из соответствующих областей науки или отраслевых экспертов. Когда компания начинает продавать, эти люди могут послужить «техническими рекомендателями» для потребителей.
Убедитесь в том, что в ваш совет входят ключевые потенциальные заказчики. Это люди, с которыми вы познакомились в процессе выявления потребителей и которые могут дать вам совет по поводу продукта с точки зрения потребителя. Я всегда говорю этим консультантам: «Я хочу, чтобы вы были в моем консультативном совете, чтобы я мог узнать, как создать про­дукт, который вы купите. Если у меня не получится, мы оба проиграем». Они будут служить потребительским сознанием для продукта, и позже некоторые из них станут отличными ре­комендателями. Слушайте их идеи и приглашайте по одному на встречи с командами развития потребителей и бизнеса.
От консультантов по потребителям отличается группа отраслевых специалистов. Это веду­щие эксперты, нередко с «громкими именами», которые добавят вам и вашей технологии
142
Таблица 4.2. Роли членов консультативного совета
Четыре шага к озарению
Технические вопросы
Зачем Консультации
по развитию продукта, тестированию, помощь в рекру­тинге
Кто Знаменитости
в области технологий на показ плюс люди, имеющие интуицию в отношении проблем, которые вы решаете, и не боящиеся «испачкать руки»
Когда В первый день
основания компании и до получения потребителем первой версии продукта
Вопросы бизнеса
Советы по развитию стратегии бизнеса и построению компании
«Седеющие ветераны», создававшие стартапы раньше. Основной критерий: вы доверяете их мнению и будете их слушать
В первый день основания компании и постоянно
Потребители Отрасль
Советы по поводу продукта и с точки зрения потенциальных потребителей. Позже рекоменда­тели, как сознание потребителей
Люди, которые станут отличными потребителями, обладающие чутьем на хорошие продукты и/или уже являющиеся потребителями
В процессе выявления потребителей. Выявите на шаге 1, начните приглашать на шагах 2 и 3
Привносят доверие вашему конкретному рынку или технологии с помощью опыта в данной области
Знаменитости, вызывающие доверие у потребителей и прессы. Сами могут быть потребителями
В процессе тестирования модели бизнеса. Выявите на шаге 1, начните приглашать на шаге 3
Продажи/ маркетинг
Помогают разобраться с продажами, связями с обще­ственностью, прессой и проблемами создания спроса
Опытные маркетологи стартапов, которые знают, как создать рынок, а не просто бренд
В процессе создания потребителей. Потребность уменьшается после построения компании
Где Встречи по
одному с командой развития продукта в компании
Сколько человек
Сколько платить
Столько, сколько надо
Достаточно, чтобы нужные люди ответили на теле­фонный звонок или e-mail
Поздние звонки, визиты запанико­вавших основателей к ним домой или в офис
Одновременно не более двух-трех
Столько, сколько стоит эта услуга (но не больше, чем получают члены правления)
Звонки с целью послушать идеи и встречи по одному с командой развития продукта и бизнеса в компании
Столько, сколько надо
Достаточно, чтобы нужные люди ответили на телефонный звонок или e-mail
Звонки с целью послушать идеи и встречи по одному с командой развития продукта и бизнеса в компании
Не более двух на отрасль
Для особо легковерных примерно 5000 акций. Остальным — по договоренности
Встречи по одному и звонки сотрудников отдела продаж и маркетинга
Один для продаж, один для маркетинга
Для особо легко­верных примерно 5000 акций. Остальным — по договоренности
Глава 4. Верификация потребителей
143
доверия со стороны рынка. Они могут быть и потребителями, но чаще это те, кто создают доверие к вам прессы и покупателей.
Наконец, может быть, вам захочется получить общий совет по ведению бизнеса от того, кто «везде побывал и все повидал» — от генерального директора другой компании. Руково­дители, которые могут помочь вам практическим советом, — это обычно те, кто в свое время сам руководил стартапом. Консультанты по продажам и маркетингу отлично подойдут, чтобы проверить все, что вам удалось выяснить в процессах выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы.
Количество консультантов в каждой области будет зависеть от обстоятельств, но существу­ют некоторые практические правила. Консультанты по продажам и маркетингу обычно бы­вают очень высокого мнения о себе. Я понял, что общаться можно не более чем с одним за раз. Консультанты по отраслевым вопросам любят думать о себе как о единственных в своей от­расли. Выслушайте мнение двоих (только не давайте им делать это одновременно). Консуль­танты по вопросам бизнеса похожи на консультантов по маркетингу, но у них обычно больше опыта в иных областях выстраивания компании. Я всегда стараюсь, чтобы у меня под рукой было несколько таких консультантов, которые помогут мне набраться нужных знаний. И, на­конец, команде развития продукта никогда не помешают технические консультанты. Они придут и просветят вас по конкретным техническим вопросам. Это же относится и к консуль­тантам по отношениям с потребителями. Уверяю вас, вы всегда сможете узнать что-то новое каждый раз, когда они будут приходить вам на помощь.
Шаг 2. Продавайте покупателям-провидцам
Наладьте контакт
сранневангелистами
Продавайте
ранневангелистам
Откорректируйте
схему продаж
Продавайте
партнерам
по каналу
На этапе выявления потребителей вы дважды выходили на прямой контакт с ними. Первый раз — чтобы понять, как они живут и работают и какие у них есть проблемы. Второй — что­бы представить им свой продукт и получить от них реакцию. Теперь же, на шаге 2 этапа ве­рификации потребителей, наступает пора действовать. Ваша задача — убедиться, что ваш продукт соответствует рынку и что вы в состоянии продать его покупателям-пионерам до того, как выпустить его на рынок. Почему так? Ваша способность продать продукт стартапа подтвердит правильность изначальных предположений относительно потребителей и бизнес­модели. Понимаете ли вы потребителей и их потребности? Ценят ли потребители основные качества вашего продукта? Не упустили ли вы из вида какие-то важные характеристики? Хорошо ли вы изучили выбранный канал продаж? Изучили ли вы процесс покупки и одобрения покупки в компании-клиенте? Правильная ли у вас политика ценообразования? Разработана ли у вас четкая схема продаж, которую вы можете использовать, чтобы масштабировать свою
Откорректируйте
схему канала
144
Четыре шага к озарению
команду по продажам? Ответы желательно получить как можно скорее, пока необходимость изменений не встала в копеечку. Ждать, пока продукт будет окончательно разработан, а груп­пы по продажам и маркетингу полностью укомплектованы, — роковая ошибка с точки зрения модели разработки продукта.
Ну хорошо. Предположим, вы хотите получить обратную связь от потребителей как мож­но скорее. Но зачем пытаться продавать продукт прямо сейчас? Почему бы просто не пред­ложить ваш продукт бесплатно известным людям, чтобы их имена послужили вам рекламой? Почему бы просто не раздавать продукт, чтобы разработчики имели возможность провести таким образом альфа- и бета-тесты? Этот вопрос мучает стартапы с незапамятных времен. Ответ таков: бесплатная раздача никак не докажет, что потребители, когда придет время, купят ваш продукт. Единственный верный способ проверить свои предположения — продать продукт.
Вы можете спросить, какую роль выполняет команда по развитию потребителей в альфа­и бета-тестировании. Ответ может быть неожиданным для тех, кто уже имел дело со старт­апами: никакую. Альфа- и бета-тестирование — это процедуры, подтверждающие легитим­ность организации разработки продукта и, собственно, часть процесса разработки продукта. Когда продукт еще в процессе развития, хорошей команде разработчиков хочется найти покупателей, чтобы проверить характеристики продукта, функциональность и стабильность. Результат удачного альфа- или бета-теста — это когда потребители изъявляют желание поль­зоваться незавершенным, нестабильно функционирующим продуктом и охотно рассказыва­ют, что в нем не устраивает. Хороших альфа- и бета-потребителей лучше всего искать среди «продвинутых» сотрудников отделов по развитию, разработке или не-потребительских депар­таментов компании или областей рынка. Поэтому альфа- ибета-тестирование— функция
команды разработчиков. Им необходимо проверить продукт с технической стороны, анеизучить рынок.
Поскольку альфа- и бета-тестирование знаменует первый выход продукта в свет, специали­сты продажам иногда полагают, что это служит основанием заявить о первых продажах про­дукта. Это ошибка, поскольку процесс продаж ориентируется скорее на модель развития продукта (что плохо), чем на модель развития потребителей (что было бы хорошо). Смысл в том, что проверка незаконченного продукта для целей разработки и проверка желания по­требителей купить незаконченный продукт — это разные, не связанные друг с другом вещи. Смысл верификации потребителей не в том, чтобы заполучить покупателей, которые приоб­ретут тестовый продукт. Она нужна, чтобы верифицировать рынок в целом и подтвердить правильность бизнес-модели. Команда по развитию потребителей может помочь разработчи­кам найти потребителей для проведения тестов, но само тестирование не является частью развития потребителей. Те компании, которые это понимают, отдают альфа- и бета-продукты на тестирование разработчикам и не путают и не связывают эту проверку с процессом раз­вития потребителей.
Участниками альфа- и бета-тестирования могут быть агенты влияния, рекомендатели в процессе продаж. Но не путайте их с потребителями. Очень важно усвоить правило: словом «потребитель» следует обозначать только тех людей, которые платят деньги за ваш продукт.
Глава 4. Верификация потребителей
145
И как я только что говорил: проверить свою бизнес-модель и соответствие продукта рын­ку можно, лишь начав продавать свой продукт потребителям. Соответственно на этом шаге от вас требуется:
■ общаться с потребителями-пионерами;
■ усовершенствовать и утвердить свою схему продаж, уговорив троих–пятерых потреби-
телей купить ваш продукт;
■ усовершенствовать и утвердить план для канала дистрибуции, получив заказы от участ-
ников канала и партнеров по сервису.
А. Продавайте покупателям-пионерам: наладьте контакт сранневангелистами
Наладьте контакт
сранневангелистами
Продавайте
ранневангелистам
Откорректируйте
схему продаж
Продавайте
партнерам
по каналу
Откорректируйте
схему канала
Самое важное на этой стадии — это не ошибиться и потратить свое время на налаживание контакта с «правильными» потребителями-пионерами, а не с массовым потребителем. Не за­бывайте: ранневангелисты не только осознают наличие проблемы, но и настолько мотиви­рованны, чтобы избавиться от нее, что изобретают самодельные решения, а также обладают бюджетом на решение проблемы. Подумайте, смогли ли вы выделить ключевые характери­стики ранневангелистов на этапе выявления потребителей? Указывают ли какие-то из них, где вам найти новых потенциальных покупателей? Используйте те же методы, которые вы применяли на этапе выявления потребителей: составьте список потребителей, их e-mail, историю с рекомендацией и сценарий дальнейших действий. Но даже при такой подготовке не рассчитывайте, что положительный ответ даст более одного потенциального покупателя из двадцати. Другими словами, будьте готовы к отказу в 95% случаев! Это нормально, для начала процесса 5% вполне достаточно. Из этих немногих, в зависимости от экономическо­го климата, совершит покупку в лучшем случае один из трех или даже один из пяти. Но сколько звонков для этого нужно сделать! (Вот почему ваша компания называется стартапом). Хорошая новость: к вашим услугам менеджер по продажам, который возьмет на себя все утомительные хлопоты по установлению контактов и договоренностям о встречах. Тогда полезным будет уметь отличить ранневангелистов от основных типов массовых покупателей: первых ценителей, практичных покупателей и массовых покупателей. Таблица 4.3 демон­стрирует разницу между ними в сфере мотивации, ценообразования и принятия решений.
Ранние ценители похожи на группу праздных зевак у витрин, которые никакой пользы вам не принесут. В любой большой компании есть такие люди. Когда они проявляют интерес к продукту, стартапы могут спутать их с платежеспособными покупателями.
146
Таблица 4.3. Четыре типа покупателей
Четыре шага к озарению
Первые ценители
Мотивация Оценка
технологии
Цена Бесплатно Учитывая их чувстви-
Принятие решения
Конкуренция Нет Существующие
Ваши риски Не путайте эту
Рекомендатели Не нужны. Крутая
Могут одобрить бесплатное предложение
группу людей с потребителями. Их оценка может быть очень важна, но они не платеже­способные покупатели
технология помо ­жет продать этой группе. Хотят войти в техническую часть консульта­тивного совета
Ранневангелисты Практичные покупатели Массовые покупатели
Совпадение видения. Осознают наличие проблемы и уже имеют представление о решении, близкое вашему
тельность к цене, вы составляете прайс-лист, а потом предлагаете им существенную скидку
Могут одобрить одностороннюю покупку. Могут ускорить процесс покупки. Инициаторы сделки
неадекватные решения означают, что проблема существует. Но есть и другие поставщики и сторонники решения проблемы. Самодель­ные внутренние решения означают сильную внутреннюю конкуренцию
У некоторых ранневан­гелистов может не оказаться возможно­сти купить. Оппозиция других групп изнутри
Не нужны. Эта группа хочет стать «Лидерами передовой мысли». Хотят войти в потреби­тельскую часть вашего консультативного совета
Практичность. Интересуются продуктом, который может решить имеющуюся проблему прямо сейчас
Готовый прайс-лист и активные переговоры
Подтверждение готовно­сти к покупке требуется на каждом уровне. Стандартный процесс продажи. Могут отказать­ся от конкурентного состязания
Обычно другие поставщики и изобретате­ли самодельного внутрен­него решения
Внешняя конкуренция. Внутренняя оппозиция других групп. У некоторых может быть длительный цикл продаж, и продать им можно будет только позже
Необходимы провидцы и рекомендатели с громкими именами
Желают приобрести стандартный продукт, полностью готовый к использованию
Готовый прайс-лист и весьма активные переговоры
Подтверждение готовности к покупке требуется на каждом уровне. Стандартный процесс продажи. Конкурентное состязание и/или запрос предложений
Множество
Внешняя конкуренция. Внутренняя оппозиция других групп. Длитель­ный цикл продаж. Может возникнуть отторжение у потреби­телей
Необходимы аналити­ческие отчеты и рекомендации других потребителей / истории успеха
Глава 4. Верификация потребителей
147
Ранневангелисты уже представили себе решение, в какой-то степени даже похожее на пред­ложенное вами. Они — ваши партнеры в процессе продажи и нередко по собственной ини­циативе обосновывают или объясняют отсутствие тех или иных характеристик другим. Ни­когда не препятствуйте им и не игнорируйте их.
Практичные покупатели также могут относиться к ранневангелистам, однако склонны по­купать чуть позже, чем те. Через полгода они превратятся в целевых клиентов. Они более активные покупатели новых продуктов, чем массовые потребители.
Наконец, массовые покупатели. Они ожидают финальной версии продукта и нуждаются в готовом, без доработок и рисков, решении. Они станут вашими клиентами через год-два.
В. Продавайте покупателям-пионерам: усовершенствуйте иверифицируйте схему продаж
Наладьте контакт
сранневангелистами
Продавайте
ранневангелистам
Откорректируйте
схему продаж
Продавайте
партнерам
по каналу
Откорректируйте
схему канала
Наступает время действовать. Можете ли вы продать свой продукт трем–пяти ранневангели­стам до того, как выпустить его на рынок? Верный способ продать продукт, готовый пока лишь в виде образца, — это найти таких ранневангелистов, которые были бы руководителями высшего уровня в компании или лицами, принимающими решения, или просто рисковыми людьми. Ранневангелисты, которых вы ищете, — это те, кто может распространить ваш про­дукт и использовать его. На этом этапе их много не нужно. Почему? Потому что цель не пред­сказать всю судьбу будущих доходов (даже если вас будут просить предоставить хотя бы при­близительный прайс), а верифицировать вашу модель продаж.
Давайте вернемся на время к примеру с Чипом Стивенсом, генеральным директором InLook, который вышел из офиса, чтобы разработать схему продаж. На рис. 4.9 изображена карта организации, разработанная Чипом для его продукта Snapshot.
Потребитель InLook — это финансовый директор, в то время как главные агенты влияния — это операционисты. Но в ряде компаний InLook столкнулся с внутренней конкуренцией со стороны ИT-отделов, которые уже «сваяли» самодельный финансовый софт. К тому же InLook обнаружил, что многие менеджеры в отделе продаж считают, что финансовое моделирова­ние — это их «епархия», и создали целую группу аналитиков по продажам, чтобы реализовать эту функцию. Чтобы добиться успеха, InLook необходимо нейтрализовать оппозиционные настроения отделов ИT и продаж, проведя «просветительскую» работу для вице-президента по продажам и для директора по информационным технологиям.
Чип разработал стратегию продаж, учитывающую наличие внутренних конкурентов, и вы­строил схему взаимодействий между покупателями и агентами влияния в крупных корпора­циях (рис. 4.10).
148
Четыре шага к озарению
Бен Уайт
Вице-президент
по сбыту
Джо Блек
Директор
по торговым
операциям
Лесли Элдерс
Ответственная зафинансовое
моделирование
Дейв Джонс
Генеральный
директор
Карен Роджерс
Финансовый
директор
Сьюзан Келлог
Нейл Гарретт
Ревизор
Влияние Влияние
Условия: — Мы продаем новый софт для финансистов. — Мы нашли ранневангелиста влице финансового директора.
Внутренняя конкуренция К кому следует обратиться до сделки
Вице-президент по финансовым
операциям
Потенциальный ранневангелист
Роджер Смит
Директор
по информационным
технологиям
Фил Уитри
Директор
ИT-департамента
Джефф Смит
Ответственный
заразвитие
финансовых
инструментов
Рис. 4.9. Пример карты организации
Чип понял, что доступ в компанию он может получить, встретившись и заручившись под­держкой руководства — финансового директора, ревизора или вице-президента по финансам, если те ощущают острую потребность в программном обеспечении InLook и имеют видение и бюджет на покупку этого ПО. Поддержка руководителей высшего звена была бы крайне полезна, помимо прочего, потому, что конечные потребители, как правило, хотят того же, что и их босс. К тому же сторонник из руководителей мог бы представить продукт генеральному директору и помочь нейтрализовать сопротивление ИT-департамента, а позже заручиться их поддержкой. Хотя ИT-отдел не стал бы инициировать проект, решающий проблему финансо­вого, он был решающим звеном в цепочке принятия решения о покупке. Поэтому следующий, с кем необходимо было встретиться InLook, — это руководитель ИT-департамента. Его пред­стояло склонить на свою сторону. Стивенс также понял, что, завоевав расположение ИT-отдела, он мог бы облегчить путь к «просвещению» клиента. Если бы InLook это не удалось на ранних стадиях цикла продаж, ему пришлось бы потратить на порядок больше времени и ресурсов на этого клиента.
Глава 4. Верификация потребителей
149
Доступ Потребности
доступа
Финансы
Управление
продуктом
Продажи
Корпоративный
маркетинг
Техническая
поддержка
ИТ
Собрания
Стратегия
Высокий
Стратегия
работы
склиентами
«Просвещение»
ипредставление
решения
Операционный Технический
Топ-
Низкий
менед-
жеры
Конечные
потреби-
тели
менеджеры
Топ-
ИT-отдел
Директор
по ИT
Отделы
Продавайте,
продавайте
Осуществление
плана
Предложение
Рис. 4.10. Пример стратегии продаж
Третий шаг в стратегии InLook касался менеджеров финансового отдела, предполагаемых пользователей продукта. Они в основном горели желанием начать использовать новое ПО, так как оно значительно облегчило бы их жизнь. И, наконец, InLook предстояло убедить сотрудни­ков ИT-отдела. Успешное прохождение этих трех шагов означало бы, что шансы InLook получить поддержку технических сотрудников возросли, и не случайно: ведь те оказались бы уже в окру­жении сторонников нового продукта. И вот пользователи хотят этот продукт, финансовый директор хочет его, и глава ИT-департамента дал «добро» (см. схему продаж на рис. 4.11).
Итак, Чипу удалось избежать ошибки ранних продаж, когда возникает давление со стороны тех, кто считает необходимым удовлетворить все пожелания первых потребителей. Ваша за­дача — продать продукт в том виде, в котором потребители увидят его с первой поставкой. Это означает продукт с основным набором характеристик, а не версию с множеством разнообраз­ных функций «по индивидуальным заказам». Очень важно различать эти два варианта. Один из коварных капканов, в которые может угодить стартап, это обещание разным потребителям сделать ряд уникальных доработок или модификаций. Хотя иногда не помешает пообещать такое, чтобы получить пару первых заказов, ошибкой будет заняться созданием кастомизиро­ванных характеристик продукта. Подобная разработка дополнительных деталей не поможет вам создать масштабируемый бизнес, пока вы тщательно не пересмотрите свою бизнес-модель. Опасно предпринимать дальнейшие действия, пока команды по разработке продукта и по раз­витию потребителей не придут к соглашению о стратегии развития продукта.
Иногда такие просьбы полезны. Ведь если достаточное количество покупателей попросили об одних и тех же «индивидуальных» дополнительных свойствах, значит они вовсе не инди­видуальные? Это значит, что покупатели старались сказать, какие в действительности суще­ствуют требования к продукту. Если так, то наступает время совершить разворот, учесть эти требования и объявить их полноценными функциями продукта.
150
Четыре шага к озарению
Путь куспеху продаж
1. Подготовка:
■
Hoovers, OneSource, Интернет
5. Кастомизированная торговая презентация
■
Подготовьтесь!
■
Подпишите соглашение онеразглашении
9. Встреча с руководителями
■
Заранее сформулируйте ожидания от этой встречи
2. Первая встреча:
■
Задавайте тяжелые вопросы
■
Покажите демо-версию (не полную версию) продукта— тот вариант, накотором сошлись вкомпании
6. Завоевание расположения ИT-департамента
■
Глубоко погрузитесь
втехнологию
10. Поиск решения
■
Детализируйте технологию
11а. Формальное
предложение цены
■
Не допускайте, чтобы цена стала сюрпризом!
7. Определение проблемы
■
Разработайте
план действий
3.
Оценка
11б. Переговоры:
■
Продажи
■
Финансы
■
Техническая поддержка
4. Понимание текущей ситуации:
а) технологии б) организация в) конкуренция
8. ROI-презентация
■
Обоснуйте ценность
12. Закрывайте сделку!
Рис. 4.11. Пример схемы продаж
Выйдя на продажи потребителям, держите в уме ваши цели в области ценообразования. Отдать продукт задаром, лишь бы получить заказ, может каждый, но ваша цель — продать незаконченный, неполнофункциональный продукт за цену, максимально близкую к указанной в предполагаемом прайсе. Звучит неправдоподобно? Только если вы сами так считаете. Пом­ните, вы ищете таких потребителей, которые станут, перегибаясь через стол, тянуть вас за во­ротник, лишь бы первыми получить продукт на руки. Им обязательно нужно иметь то, что вы продаете. Стандартный аргумент первых потребителей: «Вы должны дать нам большую скид­ку, потому что мы ваши первые заказчики». Не поддавайтесь и отвечайте: «Вам надо заплатить стоимость товара по прайсу как раз затем, чтобы стать нашим первым покупателем». Если для потребителя эти слова окажутся неубедительными, значит это не ваш ранневангелист. Допускаются условия вроде: «сначала поставка, потом оплата» или «оплата после того, как версия будет работать в соответствие с образцом» и т. д. Но старайтесь не идти на компромисс относительно скидок.
Зачем нужно маяться с установлением «почти полной» цены на продукт? Частью вашей проверки схемы продаж является проверка самого процесса покупки и подтверждения по­требителем. Ваша задача — понять, являются ли ваши карта организации и стратегия продаж правильными. Будем надеяться, что если вам удастся пройти весь процесс, то вы сможете
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности