Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Четыре шага к озарению стратегии создания успешных стартапов
.pdf
Глава 3. Выявление потребителей
зентации обобщаются ваши гипотезы относительно проблем потребителей, а также предлагаются потенциальные решения, и вы должны проверить, верны ли ваши предположения. Эта
презентация должна помочь вам завязать разговор с потребителями.
Разработать презентацию проблемы несложно. Сложную работу вы уже выполнили, сформулировав ваши гипотезы относительно потребительских проблем и их решения ранее,
на шаге 1. Перенесите ваши предположения в слайды. Для корпоративных предложений подумайте о простой презентации, состоящей из одного слайда (рис. 3.8), где сначала перечислены проблемы, как вы их видите, затем во второй колонке — текущие решения, а в третьей —
предлагаемые вами решения. (На встрече с потребителями, где нет необходимости в слайдах,
достаточно будет флипчарта.)
Колонка 1 Колонка 3 Колонка 3
91
Список проблем
1.
2.
3.
Существующее решение
1.
2.
3.
Решение вашей компании
1.
2.
3.
Рис. 3.8. Презентация проблем потребителей
Сделав презентацию, приготовьтесь представить ее на экране аудитории или на встрече
один на один за столом. Помните, что «презентация» в данном контексте означает приглашение к беседе. Поэтому, описав предполагаемые проблемы из колонки 1, сделайте паузу и спросите ваших визави, каковы, по их мнению, существующие проблемы, не упустили ли вы чтото существенное, в какой последовательности они расположили бы проблемы, начиная с самой
важной.
А что, если потребитель скажет, что проблемы, которые казались вам важными, на самом
деле не важны? Поймите, что в любом случае вы получили очень ценные данные. Хотя это
и не то, что вы хотели услышать, прекрасно, что вы узнали об этом на ранних стадиях. Ни в коем случае — я повторяю, ни в коем случае! — не старайтесь «уговорить» человека, что у него
действительно есть те проблемы, которые вы описали. Деньги у них, и вы хотите, чтобы это
они вас убедили.
Если потребители согласны с вашим пониманием их проблем, дайте им объяснить, почему
они считают важным их решение (нет ничего лучше, чем умело «передать пас» самому потребителю в обсуждении его же потребностей, когда уже убедились, что они есть). Непринужденным тоном спросите: «Во сколько вам обходится эта проблема (в пересчете на упущенную выручку, потребителей, потерянное время, разочарование и т. п.)?» Вы используете эти
цифры позже, на этапе верификации потребителей, создавая свою презентацию о ROI.
Обсудив проблемы и их стоимость, вы можете перейти ко второй колонке: «существующее
решение». Снова сделайте паузу и спросите потребителей, какие, по их мнению, уже есть
решения проблемы, не упустили ли вы из виду какое-либо из них и как бы они расположили
92
Четыре шага к озарению
существующие решения по степени их актуальности. Здесь вам важно понять, как потребители решают проблему сегодня или как это, по их мнению, делают другие (например, в кассах работает больше операционистов, программное обеспечение лучше, сервер больше).
Если проблема достаточно остра или важна, вы получите интересные ответы. Также важно
выяснить, у кого еще существуют те же проблемы. В примере с банком: есть ли проблема
в других филиалах банка? Есть ли еще потребители, которые используют те или иные решения? Может быть, другие люди в той же компании? Другие компании в отрасли? Другие
люди с такой же должностью? Группа людей с общими проблемами означает общее ценностное предложение. Это значит, вы можете описать ценность своего продукта так, что это будет
понятно широкой аудитории.
Когда компания RoboVac запускала робот-пылесос для дома, результаты презентации
этого товара потребителям удивили самих производителей. Они вначале предполагали, что
эта техника сможет просто заменить обычный пылесос. Однако чем больше они общались
с потенциальными покупателями, тем больше убеждались в интересном явлении. Людьми,
которые особенно интересовался этим бытовым девайсом, оказывались не те, кто обычно
пылесосит пол, а совсем наоборот — это были холостые мужчины, которые обычно не знали, где у них вообще в доме стоит пылесос. Им хотелось бы купить этот робот-пылесос как
классную техническую новинку. А еще им нравился принцип работы этой чудо-техники: по
типу «включил и забыл». Ранневангелисты RoboVac хотели бы иметь возможность оставить
свой пылесос работать, уйти, а потом вернуться с работы — а пол был бы уже чистым. Некоторые ранневангелисты выказали еще более сильную приверженность этому изобретению — они воспринимали его как домашнего любимца. Некоторые ученые считают, что
подобные техно-любимцы затрагивают инстинкт заботы и воспитывания, заложенный
в человеке. Вероятно, «живой» робот-пылесос вызывал в пользователях похожие чувства.
А суть в том, что никакие обсуждения за столом в конференц-зале не помогут вам обнаружить такие тенденции.
И, наконец, как для корпоративных, так и для потребительских продуктов, с помощью
колонки 3 представьте решение компании (не набор свойств, а идею в целом). Сделайте
паузу и посмотрите на реакцию. Они понимают, о чем вы говорите? Настолько ли очевидно
ваше решение, что они отвечают: «Если вы сможете сделать это, то решите все мои проблемы?» Или же они отвечают: «Что вы хотите сказать?» Вы объясняете еще 20 минут, но они
по-прежнему не понимают? Попросите сравнить ваше решение с имеющимися, которые вы
только что обсудили. Опять-таки ваша задача не продать товар, а получить реакцию и провести обсуждение.
Два моих любимых вопроса напоследок (я уже называл их): «Что доставляет вам самую
большую головную боль в том, чем вы занимаетесь?» (В случае с RoboVac — как вы моете
пол?) и «Если бы у вас была волшебная палочка и вы могли бы изменить что угодно в том,
что вы делаете, что бы вы изменили?» (Я называю их «вопросы IPO». Дайте ответы на них,
и ваш стартап на верном пути к IPO.)
Конечно, то, чему вы научитесь с помощью обсуждений, будет зависеть от того, что останется у вас в голове, когда вы выйдете за дверь. После нескольких встреч есть опасность, что
Глава 3. Выявление потребителей
93
ответы потребителей перемешиваются у вас в голове, поэтому бывает полезно брать с собой
на встречи ваши резюме о гипотезах. Просмотрите всю информацию, которую хотите собрать.
Перед каждым звонком ограничивайте свой список вопросов главным: «Какие три самые
важные вещи мне нужно узнать с помощью сегодняшней встречи?» Постарайтесь затронуть
хотя бы эти три аспекта. Со временем, когда ответы на основные вопросы оформятся у вас
в голове, начните задавать другие вопросы.
Презентация проблемы — прекрасный способ собрать такую необходимую на начальных
стадиях информацию: почему потребители покупают и что бы они стали покупать. Но это
не единственная цель ваших первых встреч с потребителями. Вам надо тщательно прощупать
почву, чтобы понять нужды своих потребителей.
C. Тестирование иуточнение гипотез:
глубокое понимание потребителей
Первые
дружеские контакты
Презентация
«проблемы»
Понимание
потребителей
Знание рынка
Вам нужно проверить не только предположения о проблемах потребителей, но и гипотезы
о том, как потребители проводят день, работают, тратят деньги. Независимо от того, собираетесь ли вы производить специализированный корпоративный продукт или представляете
новый аспект стиля для потребителей, вам нужно иметь четкое представление, как живут
и работают ваши потребители. Работают ли они в компании, выполняют ли они свою работу
изолированно? Если нет, то как они взаимодействуют с другими отделами? Какими другими
продуктами пользуются? Существует ли выделенная вами проблема только у них или еще
у кого-либо в компании? Возможно ли количественно (в долларах, времени, затратах и т. д.)
измерить воздействие проблемы на всю организацию? Те же вопросы можно задать и в отношении частных потребителей.
Будут ли они пользоваться продуктом самостоятельно? Зависит ли пользование им от
других людей, друзей или родственников?
Вам также необходимо проверить свои предположения относительно того, захотят ли люди платить за ваше решение. Что может заставить потребителей изменить свои привычки?
Цена? Свойства? Новый стандарт? В нашем примере с банком надо понять, изменили бы
операционисты банка свое поведение, если бы у них было некое портативное устройство,
с которым они могли бы обходить стоящих в очереди людей и обслуживать их на месте.
Если вы своим разговором еще не усыпили собеседника, немного расскажите ему о свойствах гипотетического продукта. «Если бы у вас был такой продукт (опишите свое предложение в концептуальных терминах), какую часть своего времени вы бы уделяли его использованию? Насколько важен он был бы для вас? Избавил бы он вас от проблемы? Что могло бы
помешать освоению подобного продукта?»
94
Четыре шага к озарению
Поскольку в скором времени вашему стартапу придется создавать спрос, чтобы привлечь
этих клиентов, воспользуйтесь этой возможностью, чтобы выяснить, как они узнают о новых продуктах. Кого из лидеров мнений в прессе и аналитиков они читают? Кого они
уважают?
И наконец, никогда не упускайте возможность найти талант. Может быть, эти потребители пригодятся вам в будущем? В следующем раунде бесед? В качестве членов консультативного совета? Активного потребителя? Рекомендателя другим потребителям?
Ваша цель — после достаточного количества встреч с потребителями встать на совещании
в вашей компании и сказать: «Вот какими были наши гипотезы о потребителях, их проблемах
и о том, как они работают. А вот что сами люди говорят о своих проблемах и о том, как в действительности проходит их день».
Я говорю, что ваша задача — глубоко понять потребителей. Что означает «глубоко»? Невозможно знать об их повседневных занятиях столько же, сколько знают они сами, но вы
должны настолько хорошо познакомиться с тем, что действительно важно для потребителей,
чтобы «быть в теме», обсуждая их проблемы.
Вот один пример. Однажды я работал в стартапе, занимающимся выпуском нового типа
суперкомпьютера. Один из рынков, на который мы обратили внимание, был связан с абсолютно загадочной для меня областью геологоразведки. Поскольку я в ней совершенно не разбирался, то понял, что еще до того, как нанять эксперта по данному рынку, мне необходимо
самому глубже разобраться в теме. Я ходил на все конференции и отраслевые выставки по
геологии нефти. Я общался с множеством потребителей, чтобы понять их потребности. Я целыми днями сидел в Хьюстонской библиотеке технологий нефтедобычи. И только когда я убедился в том, что моих знаний достаточно, чтобы изобразить эксперта в этой области, я добился согласия исследовательского центра Chevron в Ла-Хабра представить курс по использованию графики суперкомпьютеров в приложениях для нефтяных отраслей. Я уверил их в том,
что не собираюсь делать никаких коммерческих предложений, а хочу представить, какие
новейшие разработки были сделаны в вычислительной области, которые могут быть полезны
специалистам в геологоразведке нефти. И вот я выступаю перед аудиторией человек 30 и рассказываю об уровне технического развития в компьютерном моделировании нефтеносных
пластов и чего можно добиться с помощью машин нового класса, которые предлагаются такими компаниями, как наша.
Во время сессии вопросов-ответов у меня чуть сердце из груди не выпрыгнуло. Ведь по
уровню своих знаний я, как любой продавец, был чуть выше компьютерного «чайника». В конце встречи глава исследовательского центра подошел ко мне и сказал: «Отличная презентация.
Мы рады, что ваша компания наняла профессиональных инженеров-нефтяников, чтобы пообщаться с нами. Мы терпеть не можем, когда приходят эти типчики из продаж или маркетинга и пытаются «впарить» нам свой товар». Это был один из редких случаев в моей жизни,
когда я буквально не мог вымолвить ни слова и был абсолютно не готов к тому, что последовало за этими словами: «Вот моя визитка. Если когда-нибудь надумаете поработать в Chevron
Research, будем рады видеть вас». Вот что я имею в виду, когда говорю о достаточно глубоком
понимании своих потенциальных потребителей и их проблем.
Глава 3. Выявление потребителей
D. Тестирование иуточнение гипотез: знание рынка
95
Первые
дружеские контакты
Презентация
«проблемы»
Понимание
потребителей
Знание рынка
После того, как вы научились лучше понимать своих потребителей, пора усовершенствовать
понимание рынка в целом. Встретьтесь с компаниями, работающими на смежных рынках,
аналитиками отрасли, журналистами и другими людьми, влияющими на принятие решений.
Посетите отраслевые выставки и конференции, чтобы лучше понять очертания и направление
рынка, который вы собираетесь создать.
Когда я только основал компанию, я только и делал, что ходил на деловые обеды. У меня
было очень слабое представление о компаниях, находящихся на смежных рынках или являющихся частью инфраструктуры или экосистемы бизнеса. Я постоянно приглашал своих
коллег вместе пообедать (своих знакомых и знакомых знакомых). В обмен мне нужна была
информация — не конкурентная, а ответы на такие вопросы, как: «Каковы тенденции в отрасли? Каковы основные неудовлетворенные потребности потребителей? Кто основные игроки на рынке? Что мне следует почитать? С кем мне стоит познакомиться? Что мне спросить?
С какими потребителями мне надо пообщаться?».
Как мотивировать людей к встрече? Большинство не станет делать этого просто из любви
к человечеству, скорее они согласятся на встречу, чтобы получить свою выгоду — например,
в обмен на идеи и знания об отрасли.
Так же, как в случае презентации проблемы потенциальным потребителям, не пытайтесь
продать свой продукт и в этот раз — просто слушайте и учитесь. Пригласите нескольких самых
лояльно настроенных потребителей пообедать и спросите, кто, по их мнению, может составить
вам конкуренцию на внутреннем и внешнем рынках. У кого, на их взгляд, есть похожие продукты? Кто еще является новатором в данной сфере? Опробовали ли это решение где-то еще
в их компании? Пытается ли кто-то еще внутри их компании создать этот продукт? Удивительно, сколько можно узнать от людей, которые в конце концов купят ваш продукт.
Задавайте те же самые вопросы своим коллегам со смежных рынков, и, попрактиковавшись
на них, попробуйте связаться с основными лицами, влияющими на отрасль, и рекомендателями, перечисленными в описании шага 1. Задайте им те же вопросы.
Далее начните собирать количественные данные о рынке. Более чем вероятно, что аналитики Уолл-стрит выпускают отчеты об интересующем вас рынке и смежных с ним. Вам нужно
найти копии всех этих отчетов и, что более важно, прочитать их. Постарайтесь понять, какие
тенденции, каких игроков, какие бизнес-модели выделяют специалисты.
И, наконец, в вашем распоряжении конференции и отраслевые выставки. Никогда не говорите: «У меня нет времени ходить на них». Посетите хотя бы две основные конференции
или выставки (выделите наиболее важные на шаге 1). Эти мероприятия не только дают возможность захватить сувениры своим детям, они являются ключевыми местами для отслеживания талантов и тенденций. Задавайте вопросы о тенденциях и игроках, но на этот раз
96
Четыре шага к озарению
сделайте несколько вещей, невозможных в другом месте. Раздобудьте демонстрационные
образцы продуктов конкурентов или смежных рынков. Кроме самих продуктов возьмите литературу, раздаваемую конкурентами, побеседуйте с их торговыми представителями и вообще
погрузитесь в свою новую отрасль. Посещайте как можно больше конференций, слушайте,
как другие описывают свои продукты. Каково их видение будущего? Сравните его со своим.
Шаг 3. Тестирование иусовершенствование
концепции продукта
Первая оценка
реальной
ситуации
Презентация
продукта
Дополнительные
встречи
спотребителями
Вторая оценка
реальной
ситуации
Первый
консультативный
совет
На предыдущем шаге — проверка и усовершенствование гипотез — вы тестировали свои
предположения о проблемах потребителей, параллельно стараясь как можно лучше понять их
потребности. Шаг 3 — это переход к проверке гипотез опродукте непосредственно на ваших
потенциальных потребителях на вашем потенциальном рынке. В который раз повторю, вы
делаете это не чтобы продать свой продукт, а чтобы получить обратную связь о нем. Этот шаг
состоит из пяти стадий:
■ Встреча с командой по разработке продукта, чтобы сопоставить гипотезы с реальной
ситуацией.
■ Создание презентации продукта.
■ Дополнительные встречи с потребителями.
■ Встреча с командой по разработке продукта, чтобы второй раз оценить реальную ситуацию.
■ Создание первого консультативного совета.
А. Тестирование иусовершенствование концепции продукта:
первая оценка компанией реальной ситуации
Первая оценка
реальной
ситуации
Презентация
продукта
Дополнительные
встречи
спотребителями
Вторая оценка
реальной
ситуации
Первый
консультативный
совет
Теперь, когда вы стали более глубоко понимать потребителей и их проблемы, пора «вернуться в офис» и заняться сопоставлением своих гипотез с реальной ситуацией. Соберите максимальное число руководителей компании (не только основателей и вице-президентов, но
и директоров, и менеджеров), чтобы провести координационное собрание команды по раз-
Глава 3. Выявление потребителей
97
витию потребителей и разработчиков. (Первую такую встречу вы проводили на шаге 1, когда
сводили воедино все ваши гипотезы о продукте.) Во время оценки реальной ситуации команда по развитию потребителей докладывает, каково положение дел вне стен офиса, и описывает полученную обратную связь по тем предположениям, которые высказывались на шаге 1.
А затем разработчики и девелоперы вместе пересматривают свои гипотезы или первую версию
продукта (или и то и другое).
Прежде чем назначить встречу, команда по развитию потребителей собирает данные о потенциальных клиентах и составляет карту рабочих процессов гипотетического потребителя.
На собрании представитель команды демонстрирует с помощью диаграмм процессы, связанные с жизнью и деятельностью потребителей. Таким образом, происходит сопоставление
гипотез о потребителе с реальностью. Составляйте диаграммы и рисуйте, пока не сможете
легко и просто рассказать, как живут ваши потребители, как они работают, в том числе как
они проводят свое время и тратят деньги. Сравните это описание с первоначальными гипотезами. (У корпоративных потребителей может быть более формальная структура, которую
легче отразить на диаграмме, рядовой покупатель подвержен большему числу внешних влияний, которые необходимо отследить.)
Когда «описательная» часть жизни потребителей завершена, переходите к фактам. О каких
проблемах рассказали потребители? Насколько болезненны эти проблемы? На какой оценке
«шкалы проблемы» находятся потребители, с которыми вы побеседовали? Как они решают
эти проблемы сегодня? Нарисуйте рабочие процессы потребителя с вашим продуктом и без
него. Велика ли разница? Что сказали клиенты, будут ли они платить за эту разницу? Что вы
узнали о проблемах потребителей в целом? Что вас больше всего удивило? Что вас больше
всего разочаровало?
После того как команда по развитию представит результаты своих исследований, начнется
самое интересное. Теперь вы можете задать самый трудный вопрос: «Соответствует ли наш
продукт рынку?» Учитывая полученную из бесед с потребителями информацию, определите,
насколько хорошо предварительные спецификации продукта решают их проблемы? Прямо
в точку? Более или менее? Не совсем? Если ответы в основном «более или менее» или «не совсем», собрание превращается в самокритичный анализ сделанных шагов. Почему так произошло? Вы не побеседовали с подходящими людьми? Не побеседовали с достаточным количеством людей? Задали не те вопросы? Эта оценка крайне важна. Вспомните основное положение модели развития потребителей: прежде чем вносить изменения в продукт, продолжайте
искать тот рынок, которому ваш продукт может соответствовать. Только в том случае, если
для продукта не нашлось никаких потребителей, обсудите список его характеристик, которые
можно изменить.
Строго придерживайтесь принципа: никаких изменений продукта, пока вы не исчерпаете
все возможности поиска рынка. И не совершайте ошибку, следуя естественному стремлению
тех, кто общается с потребителями, составить список свойств, при добавлении каждого из которых у продукта появится один дополнительный потребитель. Вскоре набирается 10 характеристик, которые помогут продать продукт 10 потребителям. Но нужен список, состоящий
всего из одного абзаца, который поможет продать продукт тысячам потребителей.
98
Четыре шага к озарению
Что, если вы уверены, что беседуете с «правильными» потребителями, но обратная связь
подсказывает: вы создаете неподходящий продукт? Нужно что-то изменить. Не стоит продолжать работать над продуктом и надеяться на чудо. Или выходите из офиса и ищите других
потребителей, которые купят ваш продукт, или подумайте о том, чтобы изменить характеристики продукта.
Предположив, что продукт хотя бы частично соответствует проблемам потребителей, продолжайте изучать его предполагаемые характеристики и спецификации. Основываясь на обратной связи, полученной от потребителей, просмотрите список свойств, составленный во время
шага 1. Расположите их в порядке важности для потребителя. Может ли команда по развитию
сопоставить каждое свойство с проблемой потребителей? Если нет, то почему? Также важно
определить, какие характеристики имеют значение, а какие — нет. Какие свойства безразличны
потребителям? Можно ли приостановить или отменить разработку каких-то характеристик?
Помните, что в задачи команды стартапа по развитию потребителей не входит добавление
свойств, она должна определить их минимальный набор, исходя из мнения первых пользователей.
Затем обсудите и постарайтесь достичь соглашения по поводу графика поставок, опять по
необходимости пересмотрев предположения шага 1. Как отмечалось ранее, первые пользователи, особенно в корпорациях, будут покупать идею в целом, а не просто первую версию продукта. Им нужно услышать, что компания планирует сделать с продуктом вближайшие
18месяцев. Соглашение разработчиков и девелоперов должно заключаться в следующем:
■ Все характеристики первой версии создаются по принципу «Бери, кто хочет».
■ Характеристики, представленные первой версией продукта, подлежат изменению/отме-
не; команда разработчиков предоставляет график (одностраничный документ) выпуска
продукта или на период 18 месяцев, или из расчета, что будут выпущены 3 версии.
■ Команды совместно пересматривают все гипотезы, сформулированные на шаге 1 (те-
перь вам станет понятно, зачем вы делали эту нудную работу, записывая все на бумаге).
Согласно данным обратной связи от потребителей, на какой тип рынка вы выходите?
В чем ваше отличие от других? Оправдались ли первоначальные предположения о ценообразовании и каналах поставки? Каковы ваши конкурентные преимущества? Что
вы узнали об агентах влияния?
В. Тестирование иусовершенствование концепции продукта:
презентация продукта
Первая оценка
реальной
ситуации
Презентация
продукта
После того как команды, занимающиеся развитием продукта и развитием потребителей, сообща пересмотрели гипотезы, необходимо создать первую презентацию вашего решения. Эта
Дополнительные
встречи
спотребителями
Вторая оценка
реальной
ситуации
Первый
консультативный
совет
Глава 3. Выявление потребителей
99
презентация должна коренным образом отличаться от тех, что используются для сбора средств
или рекрутинга. И это не презентация, которую вы создавали на шаге 2. Выбросьте старые
слайды и начните заново. С помощью этой презентации вам предстоит проверить обновленные предположения о самом продукте. Реализация этой цели состоит из двух частей: подтвердить, что продукт действительно решает серьезную проблему потребителя, и верифицировать
собственно сам продукт и его характеристики.
В процессе вы будете продолжать углублять свои знания об остроте проблемы потребителей,
процессах их жизни и работы, влиянии организации на продукт. В соответствии с этим и создавайте презентацию, главная направленность которой — продемонстрировать решение
проблемы. Демонстрировать сам продукт еще рано. Презентация должна включать пять (не
более!) основных свойств продукта и описание проблем, которые они решают. Вы можете
включить в нее историю о «жизни до продукта» и «жизни после продукта». Изобразите рабочие процессы потребителя или день потребителя «до» и «после» продукта. Выкиньте из нее
маркетинг, позиционирование и пустую болтовню. Закончите презентацию видением продукта (из гипотезы предполагаемого ценностного предложения) не менее чем на ближайшие
18 месяцев.
Как и до того, отрепетируйте, как «подать» вашу презентацию потребителям. Помните, что
вы по-прежнему не продаете продукт, а пытаетесь выяснить, продаваем ли он. Ваша задача —
узнать достаточно, чтобы, когда начнутся продажи, команда была уверена, что потребители
будут стремиться купить продукт.
С. Тестирование иусовершенствование концепции продукта:
еще больше встреч спотребителями
Первая оценка
реальной
ситуации
Презентация
продукта
Дополнительные
встречи
спотребителями
Когда подготовите презентацию продукта, решите, каких потребителей вам надо посетить.
Постарайтесь познакомить с вашим решением каждого из потребителей, которому вы ранее
презентовали проблему (хотя бы тех из них, кто изъявил желание снова вас выслушать). Кроме того, предыдущие встречи добавили имен в список тех, к кому вы могли бы обратиться.
Следовательно, расширьте первоначальную группу потребителей, включив в нее не менее
5 потенциальных потребителей для сложных продуктов вроде корпоративного программного
обеспечения и не меньше 50 для потребительских продуктов. Эти новые контакты усилят
импульс и заложат основу для продаж на втором этапе.
Так же, как и на шаге 1, составьте список из 50 человек, чтобы организовать достаточно
встреч. На этот раз протестируйте предположения о должностях людей, которые будут принимать решения о покупке. В нашем примере с банком это будет директор по информацион-
Вторая оценка
реальной
ситуации
Первый
консультативный
совет
100
Четыре шага к озарению
ным технологиям и вице-президенты филиалов. Попробуйте обратиться к «правильным»
людям, как если бы вы уже продавали свой продукт. Имея на руках список телефонов, напишите вводный e-mail, легенду и сценарий разговора, а затем действуйте так же, как вы делали
ранее.
А теперь выходите из офиса и начинайте общаться с потребителями. Вы получите больше
информации, если напомните вначале аудитории о проблеме, для решения которой разработан продукт. Опишите, почему вы считаете, что ее важно решить. Вы так поступаете, потому
что ваша презентация основывается на том, что вы узнали от самих потребителей, и на том,
что их волнует. Если все в порядке, у потребителей ваша презентация не вызовет недоумения.
Если же нет — возвращайтесь к шагу 2.
Договорившись о проблеме и ее важности, можно переходить к презентации решения (мы
уверены, что вы мечтали сделать это с первого дня, так что теперь наверняка готовы). По возможности продемонстрируйте продукт, или хотя бы прототип, или даже ключевую концепцию — все, что угодно, только бы потребители поняли, в чем заключается ваше решение.
А потом сделайте паузу, чтобы оценить реакцию слушателей.
Теперь обрисуйте существование потребителей с вашим продуктом и без него. Еще раз: вы
делаете это, чтобы убедиться в том, что правильно понимаете ситуацию «до и после». Опишите, на кого еще, по вашему мнению, в компании потребителей окажет влияние внедрение
нового продукта. Слушайте и думайте, правильно ли вы себе все представили.
Вся презентация должна занять не более 20 минут. Теперь пришло время послушать потребителей. Какова их первая реакция? Решает ли ваш продукт их острую проблему? Купят
ли они ваш продукт, чтобы решить свою проблему? С разработкой каких характеристик
можно подождать? Каких характеристик просто не хватает? Что такое, в понимании потребителей, «готовый продукт»? Какие еще характеристики требуются продукту, чтобы он стал
популярен? Может, необходимы продукты или сервисы сторонних разработчиков, чтобы
повысить популярность вашего продукта?
Поскольку вашей компании потребуется уйма денег и времени, чтобы выстроить позиционирование своего продукта, то почему бы не спросить самих потребителей, что они
думают. После того, как они получат описание вашего продукта, что, по их мнению, будет
его отличительной характеристикой от других. Не думают ли они, что вы создаете новый
рынок? Или, может, они считают, что ваш продукт — это улучшенная версия существующего продукта (если да, то чем он лучше). А может, они пожимают плечами и говорят: «Ну,
это что-то стандартное, ничем не отличающееся от остального и никак не влияет на правила
игры».
Протестируйте остальные свои гипотезы. Что думают потребители о ценообразовании?
Каковы, по их мнению, сравнительные цены для продуктов этого типа?
Когда я находил покупателей-провидцев, которых действительно интересовала E.piphany —
наша компания по производству эксклюзивного корпоративного программного обеспечения,
я всегда старался задать несколько вопросов, с помощью которых можно было бы проверить
ценовые границы. Они включали и вопросы IPO, которые я упоминал ранее. Первый: «Вы бы
стали широко использовать нашу программу, если бы она была бесплатной?» Я задавал этот
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]