Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Четыре шага к озарению стратегии создания успешных стартапов
.pdf
Глава 6. Выстраивание компании
221
Преобразование команды по развитию потребителей
вфункциональные структуры
Если до сих пор вы следовали модели развития потребителей, значит вам уже удалось создать
ориентированную на миссию команду. На шаге 3 этого этапа вам предстоит использовать
ориентированную на миссию культуру команды по развитию потребителей, чтобы создать
структурные подразделения, организованные так, чтобы исполнять и поддерживать корпоративную миссию.
Не путайте это с созданием департаментов, у каждого из которых сформулирована собственная миссия, оправдывающая их существование. Слишком многие стартапы понимают
рост компании именно как призыв создавать, наполнять персоналом и расширять подразделения в традиционном понимании. В общем, они действуют по принципу «штамповки» —
то есть штампуют департаменты по образцу: у каждой компании «должны быть» отделы
маркетинга, продаж и развития бизнеса. Это вместо того, чтобы выстраивать организацию
в соответствие с конкретными стратегическими нуждами. Как раз в модели развития потребителей этап, когда формируются надстройки в руководстве и структуре компании, предполагает обязательное фокусирование на потребительско-ориентированной миссии, а не просто
на создании структурных подразделений и наборе штата. Ваша задача — выстроить такую
структуру департаментов и систему управления, которая обеспечила бы коммуникацию
и адекватное транслирование стратегических задач сотрудникам, чтобы не требовался ежедневный прямой контроль за тем, как они работают, и при этом деятельность всего коллектива была бы направлена на реализацию единой миссии.
Такое возможно, только если руководители компании назначены на свои должности потому, что они разделяют одни и те же ценности, а не только потому, что у них прекрасные
резюме. В то же время второй уровень менеджмента должен состоять из людей, являющихся
по природе своей лидерами, которые не станут «поддакивать» харизматичному основателю.
Как лидеры они транслируют видение компании всем, кто обеспечивает ее работу. Сам я понял этот принцип на заре своей карьеры, когда стал вице-президентом по маркетингу
в SuperMac, компании, которая только что завершила процедуру банкротства. Помню, я задал
вопрос менеджерам своего департамента: «Какова миссия вашей компании?» Они не смогли
ответить ничего внятного. Глава подразделения торговых выставок сказал: «Моя миссия устанавливать наши стенды на выставках». Другие ответили примерно в том же ключе. Глава
PR-группы сказал, что его миссия — писать пресс-релизы. Начальник департамента по маркетингу продукта считал, что его работа писать брошюры и составлять прайс-листы. Когда
я предложил им подумать, зачем вообще маркетинговой группе отправляться на торговые
выставки, писать пресс-релизы или рекламные проспекты, единственное, что я услышал: «Потому что это наша работа». Отсутствие четкого понимания миссии — это всегда ошибка лидера. Вскоре после этого я занялся формированием у своей команды представления о миссии.
Год ушел на то, чтобы получить команду людей, понимающих, что должность, обозначенная
на их визитке, — это то, что они должны делать каждый день, а не просто формальная обязанность. Миссия маркетинговой группы в SuperMac формулировалась таким образом:
222
■ создать спрос со стороны конечных пользователей;
■ направить этот спрос в наши каналы продаж;
■ «просветить» наши каналы продаж;
■ помочь группе разработчиков понять нужды потребителей.
Четыре шага к озарению
Эти четыре простых постулата помогли команде маркетологов компании сплотиться вокруг
реализации единой миссии (которую мы всегда повторяли на каждом организационном собрании). И все в компании знали, что мы в нашем подразделении маркетинга собираемся
делать в течение дня и как понять, добились ли мы успеха. На шаге 3 вы увидите, как команда по развитию потребителей трансформируется в функциональные структурные подразделения, управляемые общей миссией.
Создание департаментов
быстрого реагирования
Организация, ориентированная на миссию и на развитие потребителей, призывает заниматься разными вещами изо дня в день, потому что в компании, которая настроена на обучение
и изучение, единственно верный способ существования — это изменения и реакция на изменения. И напротив, организация, ориентированная на процесс, создана, чтобы постоянно
повторять одно и то же, может, с незначительными изменениями, — то, что однажды было
определено как верное. Если все идет удачно, то эти константы остаются такими изо дня
в день — никаких сюрпризов, никаких резких скачков.
Процессы важны, чтобы определить измеряемые цели и наладить повторяемые процедуры,
для исполнения которых не требуются эксперты. Процесс — это способ для большой компании
стать еще больше и увеличить число департаментов, не нанимая на работу суперзвезд. В крупных корпорациях могут работать тысячи средних работников, от которых требуется только
выполнять указания, компании же остается следить за тем, чтобы все в их бизнесе шло по
плану. Под словом «процесс» в организации мы понимаем процедуры, правила, средства измерения, цели и стабильность.
Все, что касается процесса, часто как кость в горле большинства стартаперов, которые
«нутром чуют», что не в процессе причина успеха. Но у них редко есть что предложить взамен.
Теперь есть: департаменты «быстрого реагирования».
Создание департаментов быстрого реагирования позволяет совершить эволюционный
переход от стадии обучения и изучения к созданию структуры функциональных подразделений,
в которых нуждается крупная компания. Такие департаменты позволяют компании сохранить
гибкость и избежать застоя. Мы подробнее рассмотрим их при описании шага 4.
Этап выстраивания компании состоит из четырех шагов. Шагом 1 вы готовите компанию
к преодолению очередного препятствия — перехода от продаж ранневангелистам к продажам
массовым клиентам. Для этого необходимо соотнести подходящую кривую роста продаж с набором персонала, операционными расходами и постоянным исполнением.
Глава 6. Выстраивание компании
223
Выстраивание
компании
Шаг 3
Переходите
кфункцио нальным
департаментам
Шаг 2
Пересмотрите
менеджмент/
Создайте
культуру,
ориентиро ванную
намиссию
Шаг 4
Формируйте
департаменты
быстрого
реагирования
Пропасть
Шаг 1
Выходите
намассовых
потребителей
Рис. 6.4. Общий вид выстраивания компании
На шаге 2 вы анализируете существующую команду руководителей и оцениваете, готова
ли она к масштабированию. Много внимания надо уделить созданию ориентированной
на миссию организации и культуры как важнейших составляющих процесса масштабирования.
На шаге 3 команда по развитию потребителей, используя все знания, полученные в процессе обучения и изучения, разделяется на департаменты в соответствии со своими бизнесфункциями.
Наконец, на шаге 4, последнем в модели развития потребителей, компания занимается
созданием департаментов быстрого реагирования, необходимых для расширения, скорости
и гибкости. Здесь пора применить военную стратегию OODA (Observe, Orient, Decide and
Act — Наблюдение, Ориентация, Решение, Действие), чтобы двигаться навстречу конкурентам
и потребителям и реагировать на их действия гораздо быстрее, чем ваши противники. Для
этого департаментам необходимо всегда иметь под рукой актуальную информацию о потребителях и быть готовыми оперативно распространить эту информацию внутри компании.
Шаг 1. Выход намассовых потребителей
От ранневангелистов
кмассовым потребителям
Вы прошли нелегкий путь развития потребителей. Этот шаг — кульминация всей тяжелой
работы по созданию успешного стартапа. К данному моменту у вас есть первые потребители,
вы позиционировали компанию и продукт и сейчас вы на пути к созданию спроса на продукт,
Управляйте ростом продаж
всоответствии стипом рынка
224
Четыре шага к озарению
который продаете. Все это подготовка к выходу на широкую аудиторию массовых потребителей, которая превратит ваш молодой стартап в доминирующего игрока на вашем рынке.
Как я уже отмечал, необычайно важно, оценивая пропасть между первыми пользователями и массовым потребителем, понимать, что ширина пропасти и время ее преодоления зависят от типа рынка, на который вы вышли. Соответственно, в этом разделе описана разница в ситуациях, когда переход к массовой аудитории и рост кривой продаж совершается
на новом рынке, существующем рынке и ресегментированном рынке. Понимание связи изменений с типом рынка позволит вашей компании спрогнозировать время принятия массовым рынком, необходимость в новых сотрудниках и дополнительных расходах и другие
важные факторы выращивания компании. Кривая роста продаж описывает как, пропасть
объясняет почему.
Это понимание очень важно при выходе на массового потребителя. На этом шаге вы будете:
■ управлять переходом от ранневангелистов к массовым потребителям с пониманием того,
как подобные изменения могут различаться в зависимости от типа рынка;
■ следить за кривой роста продаж, применительно к вашей компании и вашему типу рынка.
Результатом этого шага станут два момента: 1) стратегия преодоления пропасти, которая
подходит типу рынка, и 2) план доходов/расходов и план потребности в средствах в соответствии с типом рынка.
А. Переход от ранневангелистов кмассовым потребителям
От ранневангелистов
кмассовым потребителям
На новом рынке мотивация ранних и массовых потребителей совершенно разная. Ранневангелисты, ваши целевые покупатели на этапе верификации потребителей, хотели решить свою
насущную острую проблему или, в случае с компаниями, получить неоспоримое конкурентное
преимущество покупкой вашего революционного открытия. Между тем большинство потребителей не ранневангелисты. Они прагматики. В отличие от ранневангелистов их больше
привлекают эволюционные изменения. Соответственно созданная вами модель повторяемого и масштабируемого процесса продаж, которая работала в случае с ранневангелистами,
не принесет массовых продаж. Провидцы готовы пользоваться «сырым» продуктом, прагматикам же нужен продукт, который не требует героических усилий в использовании. Более
того, прагматиков не волнует мнение ранневангелистов, они не считают провидцев рекомендателями. Рекомендателями для них являются другие прагматики. Пропасть между продажами ранневангелистам и выходом на массовый рынок возникает из-за того, что у этих двух
групп потребителей очень мало общего.
На новом рынке разрыв между энтузиазмом провидцев и принятием массовыми потребителями максимально широк (рис. 6.5). Такой большой разрыв объясняет форму кривой роста
Управляйте ростом продаж
всоответствии стипом рынка
Глава 6. Выстраивание компании
Пропасть
нановом
рынке
225
Массовый рынок
Энтузиасты
новых
технологий
Прагматики Консерваторы СкептикиПровидцы
Рис. 6.5. Пропасть нановом рынке
продаж в виде клюшки, что часто встречается на новом рынке: небольшой всплеск доходов
в первый год от продаж ранневангелистам, затем долгий период затишья или даже спада, пока штат продавцов обучается, как продавать совершенно иному классу потребителей, и пока
группа по маркетингу убеждает прагматиков принять новый продукт.
В дополнение к длительной лакуне, пока продажи стоят на месте, на новом рынке есть
и более существенные риски по обе стороны пропасти. С одной стороны, разработка повторяемого процесса продаж евангелистам может создать обманчивое впечатление, что все прекрасно. Команда ваших продавцов может расслабиться, удовлетворившись повторяемостью
процесса продаж, несмотря на довольно низкий уровень доходов. В действительности такими
продажами можно истощить рынок провидцев, продав товар всем потенциальным ранневангелистам и не озаботившись новой схемой продаж массовым потребителям.
Риск с другой стороны пропасти — никогда не попасть туда. Массовые потребители-прагматики на новом рынке могут не усмотреть причину, по которой они должны принять ваш
продукт. Это особенно актуально для сложных экономических условий: очень немногие хотят
быть инноваторами, особенно если можно обойтись без этого. Когда средств становится недостаточно, стартапы, предлагающие инновационные решения, обнаруживают, что база
массовых потребителей им недоступна.
Существует еще один риск — конкуренция. После того, как вы годами вкладывали средства
в «просвещение» нового рынка, рассказывая о преимуществах своего продукта, ваш стартап
может проиграть «последователям» — тем компаниям, которые выходят на рынок, буквально
загребая жар вашими же руками. Пользуясь подготовленным вами рынком, они пересекают
пропасть и получают заслуженное вами вознаграждение. Обычно стартапы уступают тем
компаниям, которые успешно внедряют департаменты быстрого реагирования и умеют учиться и изучать рынок быстрее, чем вы.
Хотя все эти риски звучат устрашающе, они вовсе не обязательно должны воплотиться
в реальность. Самая большая опасность — не разобраться со спецификой потребителей на новом рынке или, что еще хуже, разобраться, но побояться рискнуть сменить схему продаж так,
226
Четыре шага к озарению
чтобы перейти от ранневангелистов к массовым потребителям. Вот это уже будет настоящей
трагедией и для ваших инвесторов, и для компании.
Чтобы выйти на массовых потребителей на новом рынке, ваша компания должна продумать стратегию продаж и маркетинга, которые отличались бы от тех, что используются
на существующем или ресегментированном рынке. Например, вместо того, чтобы нанимать
множество продавцов с целью выйти на множество потребителей (как на существующем
рынке), завоюй те расположение немногочисленной группы ранневангелистов, которые станут вашим передовым отрядом в завоевании плацдарма на массовом рынке. Вместо того
чтобы тратить огромные суммы на создание бренда компании (как на ресегментируемом
рынке), выступая перед аудиторией, которая пока не готова слушать, вам опять же надо обратиться к потенциальным ранневангелистам — именно они помогут вам выйти на массовых
потребителей.
Две наиболее известные стратегии: 1) «пересечения пропасти» путем завоевания нишевых
рынков1 и 2) «создание переломного момента»2. Суть стратегий кратко изложена в таблице 6.1.
Таблица 6.1. Стратегии перехода от евангелистов кмассовым потребителям
нановом рынке
Стратегия Осуществление
Пересечение пропасти
путем занятия
нишевого рынка
Создание переломных
моментов
Найдите ранневангелистов в определенной нише: на конкретном рынке, в конкретной
сфере применения или в конкретном типе компаний и ориентируйте продажи на эту
группу. В качестве канала рекомендаций используйте «народную молву». К моменту
выхода на массовый рынок подготовьте «полную» версию продукта
Фокусируйтесь на индивидуальных продажах, пока не достигнете критической массы
первых пользователей. В какой-то момент одна небольшая сделка «взорвет» базу потребителей и даст видимый результат. «Вирусный маркетинг» — один из примеров стратегии
переломного момента
Пока шло бурное обсуждение обеих стратегий, у стартапов далеко не всегда получалось
успешно ими воспользоваться. Я считаю, что эти теории лучше работают в применении
к новым рынкам, а не ко всем. Принципы преодоления пропасти и переломного момента
подходят для преобразования небольшой группы ваших убежденных приверженцев в массовое принятие продукта. Преодоление пропасти основано на первых продажах ранневангелистам. Все усилия в этом случае направлены на определенную нишу: на конкретный рынок,
конкретную сферу применения или конкретный тип компаний, и только потом на продажи
держателям бюджета на массовом рынке. Этим массовым потребителям нужен «целый» продукт (готовое решение). Стратегии переломного момента работают по-другому (иногда их
сравнивают с принципами распространения эпидемии). Они основаны на мысли о том, что
1
Мур Джеффри. Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю. — Мн.:
Попурри, 2006.
2
Гладуэлл М. Переломный момент: Как незначительные изменения ведут к глобальным переменам. — М.: АЛЬ-
ПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.
Глава 6. Выстраивание компании
227
лишь немногие «правильные» люди могут переломить поведение потребителей и рынка.
И вот когда масса таких людей, одобривших продукт (здесь может работать и фактор «прилипчивости»), становится критической, массовое принятие начинает экспоненциально расти.
Когда стратегия переломного момента применяется к компании или продукту, то цель —
придать восприятию потребителей твердую направленность, мастерски устроить так, чтобы
сработал «эффект толпы».
В. Управление ростом продаж нановом рынке
От ранневангелистов
кмассовым потребителям
Управляйте ростом продаж
всоответствии стипом рынка
Долгое время венчурные капиталисты считали, что стартапам на новом рынке требуется
уйма времени, чтобы начать пожинать плоды. Инвесторы думали, что рост продаж в таких
стартапах напоминает кривую в виде хоккейной клюшки, как показано на рис. 6.6. Хотя
в первый год может быть скачок в продажах благодаря ранневангелистам, на новых рынках
в течение нескольких следующих лет продажи могут падать практически до нуля. Доходы
начинают снова расти, только когда компания успешно «просветит» потребителей, создаст
новые схемы продаж и работы в канале, которые позволят выйти на массового потребителя,
и когда у нее окажется достаточно сил и ресурсов, чтобы продержаться в течение долгого
пути.
Кроме того, что кривая роста продаж предсказывает печальную перспективу долгого существования без видимых улучшений, она также определяет ряд важных параметров, которые
стоит учесть стартапу на новом рынке на то время, когда выручка от продаж равна нулю.
■ Требования к капиталовложениям: какой объем финансирования компании нужно полу-
чать, пока не начнут появляться доходы?
■ Денежный поток / уровень расходования средств: как компании распорядиться своими
средствами и как спланировать их расходование?
Год 7
Год 6
Год 5
Год 3
Год 2Год 1
Год 4
Рис. 6.6. Рост продаж нановом рынке— хоккейная клюшка
228
■ «Просвещение» рынка / план принятия продукта: в каком объеме понадобится «про-
Четыре шага к озарению
свещать» рынок, и сколько времени займет, чтобы рынок вырос до достаточно больших
размеров?
■ План набора персонала: если огромные средства, вложенные в маркетинг, не создают
спроса на новом рынке, зачем и в какой момент компании нужно нанять сотрудников
в департамент по маркетингу? То же касается штата отдела продаж: если то количество
продавцов, которые уже работают на рынке, не справляются с ростом выручки, зачем
и в какой момент компании нужно набирать новый персонал в отдел продаж?
Таким образом, можно сделать вывод, что на новом рынке выстраивание компании заключается в грамотном расходовании ресурсов, продвижении продукта спомощью ранневан-
гелистов и выращивании рынка, пока он не станет достаточно большим, чтобы появились
доходы от продаж. Ваш опыт продажи ранневангелистам на этапе верификации потребителей
подскажет вам ответ на вопрос «Сколько таких первых покупателей ваша компания действительно сможет найти в первые годы?». Вопрос поможет вам спланировать доходы от продаж
и построить модель расходования средств, позволит представить, сколько средств понадобится, пока «хоккейная клюшка продаж» не попадет в руки массового потребителя и он сделает первый бросок по воротам.
Еще один риск выхода на новый рынок — это то, что сам рынок может оказаться миражом.
Другими словами, может в принципе не оказаться достаточно потребителей, которые пришли
бы после ранних пользователей, чтобы обеспечить рост бизнеса. Что еще хуже, многие компании обнаруживают свою ошибку далеко не сразу, когда уже проходит несколько лет и деньги кончаются. Тогда репозиционировать компанию уже слишком поздно. Некоторые примеры
решений для новых рынков, которые так и не стали реальностью: домашняя химчистка,
низкокалорийные заменители закусок, смарт-карты (кредитные карты с компьютерным чипом), системы искусственного интеллекта в начале 1980-х гг. или технологии рукописного
ввода в начале 1990-х гг. Поэтому прежде чем выбирать новый рынок для позиционирования,
предпринимателю следует вначале хорошенько поразмыслить над объемом предполагаемых
затрат, заглянуть в глаза инвесторам и соучредителям, чтобы убедиться, что все понимают,
какой путь предстоит и что они готовы следовать по нему.
С. Переход от ранневангелистов кмассовым покупателям
насуществующем рынке
От ранневангелистов
кмассовым потребителям
На существующем рынке пропасть между ранневангелистами и массовыми потребителями
невелика. Ее может даже вообще не быть (рис. 6.7). Это потому, что провидцы и прагматики
относятся к одному типу покупателей. На существующем рынке потребители без труда поймут,
что представляет собой ваш продукт и каковы его преимущества.
Управляйте ростом продаж
всоответствии стипом рынка
Глава 6. Выстраивание компании
Отсутствие
пропасти
229
Массовый рынок
Энтузиасты
новых
технологий
Прагматики Консерваторы СкептикиПровидцы
Рис. 6.7. Пропасть насуществующем рынке
Длительного интервала также нет, пока группа продаж разрабатывает новую карту продаж,
да и новый класс потребителей приходит подготовленным. Единственными ограничениями
роста продаж могут стать рыночная доля и дифференциация. Отсутствие пропасти — явное
доказательство того, что рынок «готов», и вы можете выходить на него и продавать. Проблема
может возникнуть, когда покупатели разобрались, что представляет собой ваш продукт и каковы его преимущества, но они так и не смогли понять, зачем им покупать продукт у вас, а не
у продавца, к которому они уже привыкли.
Тогда в игру вступают позиционирование1 и брендинг2. Обе стратегии хорошо известны
и применяются для создания узнаваемых различий (дифференциации) компаний и продуктов.
Иногда эти два слова используются как синонимы, и это проблема, потому что это не одно
и то же, и разница между ними имеет значение. На существующем рынке, где доля рынка
является целью и где нет больших различий между конкурентами, самый быстрый и наименее
затратный способ дифференцировать свою компанию и продукт — это правильно позиционироваться или заявить ценность (то есть чтобы все знали, чем ваш продукт лучше других,
и хотели его приобрести). Это в данной ситуации нужнее, чем брендинг, — когда все знают
о вашем продукте и думают, что ваша компания просто замечательная. Позиционирование
может считаться успешным, если потребители не просто узнают продукт, но и могут назвать
его характеристики. Когда позиционирование выстроено правильно, у конечных пользователей возникает спрос. Например, Starbucks позиционирует себя так: «Starbucks — кофейня
номер один». Брендинг же больше действенен, когда вы выходите на ресегментируемый рынок.
Брендинг для того же Starbucks выглядел бы так: «Starbucks — отличная компания и прекрасно обращается со своими сотрудниками». На существующем рынке тратить деньги на брендинг
означает, что потребители узнают о вашей компании, но все равно предпочтут покупать
у конкурента.
1
Траут Д., Райс Э. Позиционирование. Битва за умы. — СПб.: Питер, 2007.
2
Райс Л., Райс Э. 22 закона создания брэнда. — М.: АСТ, 2004.
230
Четыре шага к озарению
D. Управление ростом продаж насуществующем рынке
От ранневангелистов
кмассовым потребителям
Управляйте ростом продаж
всоответствии стипом рынка
На существующем рынке этапы верификации потребителей и расширения клиентской базы
уже должны были бы доказать, что существуют потребители, которые признают уникальные
преимущества вашего стартапа. Надеемся, ваши маркетологи уже дифференцировали продукт
и сейчас занимаются созданием спроса и направлением его в ваш канал продаж. Структура
продаж масштабируется, чтобы быть готовой пожинать плоды успеха. Если все идет хорошо,
график ежегодных продаж на существующем рынке представляет собой красивую прямую
линию (рис. 6.8), а вам остается свести все данные в таблицу, которая представляет собой
стандартный план прогноза продаж и маркетинговой деятельности, а также набора персонала.
Год 7
Год 6
Год 5
Год 4
Год 3
Год 2
Год 1
Рис. 6.8. Рост продаж насуществующем рынке
Если вам повезло и вы сумели выйти на этот рынок и дойти до этого этапа, тогда вам сле-
дует подумать о следующем.
■ Требования к капиталовложениям: сколько денег понадобится до момента достижения
точки безубыточности?
■ План набора сотрудников: сможет ли компания быстро расшириться настолько, чтобы
успешно работать на рынке?
■ Жизненный цикл продукта: ваша прекрасная прямая линия роста продаж остается такой
прекрасной, пока товар остается конкурентоспособным. Подумайте, не появились ли
в общей структуре продаж товары-последователи?
■ Ответы конкурентов: большинство конкурентов не станут постоянно оставаться в тени.
Что произойдет, когда они отреагируют на вас?
Таким образом, на существующем рынке этап выстраивания компании заключается в бес-
прерывном исполнении иработе срынком. Одновременно вы должны быть все время начеку,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]