Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Четыре шага к озарению стратегии создания успешных стартапов
.pdf
Приложение В. Контрольный список вопросов для модели развития потребителей
351
Опросный лист 3-b
Верификация потребителей
Позиционирование
продукта
Позиционирование: компания
Позиционирование
компании
Презентация аналитикам
иагентам влияния
Цель шага 3-b: вы определились с тем, как позиционировать продукт. Теперь вам надо четко
сформулировать позиционирование компании. Обратитесь к основным ценностям, разработайте ключевое сообщение, уникальное торговое предложение и особые маркетинговые послания, чтобы создать спрос / стимулировать появление ведущих пользователей.
Кто инициирует: представитель группы по позиционированию, представители
технических и бизнес-визионеров.
Кто утверждает: представитель группы бизнес-тактиков.
Кто презентует: представитель группы по позиционированию, представители
технических и бизнес-визионеров.
Время/формат работы: 2–4 дня подготовки вице-президентами групп бизнес-тактиков
или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая
встреча с командой основателей и руководством.
Пересмотрите ключевые ценности команды основателей
❑
1. Это не формулировка миссии.
2. Речь не о прибыли или продуктах.
3. Главная идеология — то, во что верит компания.
4. Вы все еще верите в эти ценности? Они по-прежнему являются основными для вас?
Пересмотрите модель корпоративной культуры
❑
1. Ориентированная на харизму лидера.
2. На разработку.
3. На вовлеченность.
4. Автократичная.
5. Бюрократичная.
Позиционирование компании
❑
1. Формулировка миссии — зачем вы занялись этим бизнесом?
2. Чем ваша компания отличается от других? Почему вы особенные? (Это относится
не к рынку или продукту, а к людям, команде, миссии и т. д.)
352
Четыре шага к озарению
3. Используйте положения о позиционировании продукта и рынка для формулирования
миссии.
4. Сравните свою компанию с конкурентами. Каково позиционирование их компаний?
Не упустили ли вы что-нибудь?
Критерии выхода с шага 3-b: письменная формулировка миссии компании для позицио-
нирования.
Приложение В. Контрольный список вопросов для модели развития потребителей
353
Опросный лист 3-с
Верификация потребителей
Позиционирование
продукта
Позиционирование: презентация аналитикам
Позиционирование
компании
Презентация аналитикам
иагентам влияния
Цель шага 3-с: поддержка аналитиков отрасли — это существенный плюс в завоевании доверия массовых потребителей и благосклонности прессы. Ваша цель — встретиться с аналитиками отрасли, добиться того, чтобы они восприняли ваше первоначальное позиционирование (рынка, продукта и компании) и дали обратную связь. Выслушайте, что они думают
о характеристиках вашего продукта.
Кто инициирует: представитель бизнес-визионеров.
Кто утверждает: все.
Кто презентует: представитель бизнес-тактиков и бизнес-визионеров (технические
эксперты, если необходимо).
Время/формат работы: 2–4 дня подготовки техническими визионерами и/или бизнес-
визионерами, 3–5 дней разработка презентации, 3–5 дней проведение презентации.
Свяжитесь с аналитиками, которых вы наметили
❑
1. Разберитесь, с какими компаниями/отраслями работают их фирмы.
2. Разберитесь, в какой области, с какими компаниями работает конкретно тот аналитик,
которому вы звоните, какова его компетенция.
3. Составьте короткий сценарий объяснения, зачем ему встречаться с вами (чем их может
заинтересовать ваш продукт, ваша компания).
4. Сошлитесь на рекомендации ваших первых потребителей и ту проблему / острую потребность, с которой разбирается ваш продукт.
5. Договоритесь о встречах.
6. Спросите их, сколько у вас есть времени на презентацию, какой формат презентации
предпочтительнее (слайды, демоверсия, изображение на флипчарте и т. д.), и на чем вам
следует сделать акцент: на технологии, рынках или и на том и на другом.
Разработайте презентацию для аналитиков
❑
1. Это не торговая презентация.
2. У каждой аналитической компании свой взгляд на тот рынок, на который вы выходите.
Постарайтесь понять его.
354
3. Если вы создаете новый рынок, подготовьте слайды, описывающие их взгляд на смежные
рынки, на которые вы будете влиять.
4. В презентации делайте акцент на позиционирование рынка и продукта и детализируйте характеристики продукта.
Получите обратную связь от аналитиков
❑
1. Какие еще компании занимаются похожими вещами?
2. Как ваше видение сочетается с потребностями рынка? С нуждами потребителей?
3. Как вам следовало бы позиционировать свой продукт, рынок, компанию?
4. Как вам следовало бы устанавливать цену? Как другие устанавливают цену?
5. Кому в компании вам следовало бы продавать?
6. С какими препятствиями вы столкнетесь внутри компании?
7. С какими внешними препятствиями вы столкнетесь? (Финансирование? Инфраструктура? Конкуренция?)
8. Что вам следует делать дальше?
Критерии выхода с шага 3-с: обратная связь от аналитиков, одобрение, сильное вооду-
шевление.
Четыре шага к озарению
Приложение В. Контрольный список вопросов для модели развития потребителей
355
Опросный лист 4-а
Верификация потребителей
Верифицируйте
продукт
Верифицируйте
схему продаж
Верификация: продукт
Верифицируйте схему
канала продаж
Верифицируйте
бизнес-модель
Итерация
или выход
Цель шага 4-а: вы прошли весь цикл верификации потребителей, верифицируя продукт. Это
означает подтверждение того, что у вас есть продукт, который потребители купят. Изучите
всю обратную связь, полученную от потребителей, и все негативные отзывы о продукте, а также проанализируйте все свои выводы, которые вы сделали о первых и последующих версиях
продукта и т. д.
Кто инициирует: куратор сделок, представитель бизнес-тактиков.
Кто утверждает: все.
Кто презентует: куратор сделок
Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков
или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая
встреча с командой основателей и руководством.
Пересмотрите характеристики продукта
❑
1. Первая выпущенная версия вашего продукта отвечает потребностям рынка?
2. Насколько точно продукт отвечает нуждам потребителей?
3. Вы упустили сделки из-за недостающих характеристик?
4. Какие характеристики выступали как «доморощенные» решения?
5. Вы упускали сделки из-за того, что ваш продукт не был достаточно важен для потребителя, не представляя собой «готового» решения?
6. Вы хотите сделать акцент на других характеристиках?
7. Получил ли вице-президент группы разработки продукта информацию о пожеланиях
потребителей из первых рук?
Пересмотрите график поставок продукта
❑
1. Вы упустили сделки из-за несоблюдения сроков поставки?
2. Правильный ли у вас график выпуска версий продукта?
3. В вашем плане выпуска последующих версий обозначены правильные характеристики
в правильном порядке?
Критерии выхода с шага 4-а: уверен ли куратор сделок, что другие продавцы в состоянии
осуществлять повторяемый процесс продажи продукта в имеющейся конфигурации?
356
Четыре шага к озарению
Опросный лист 4-b
Верификация потребителей
Верифицируйте
продукт
Верифицируйте
схему продаж
Верификация: продажи
Верифицируйте схему
канала продаж
Верифицируйте
бизнес-модель
Итерация
или выход
Цель шага 4-b: вы прошли весь цикл верификации потребителей. Вы приготовили материалы
для продаж, вы нашли потенциальных клиентов-провидцев и попытались заключить сделки
с 3–5 потребителями. Этот шаг представляет собой суммирование всего, что вы узнали, пробуя продавать.
Кто инициирует: куратор сделок, представитель бизнес-тактиков.
Кто утверждает: все.
Кто презентует: куратор сделок.
Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков
или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая
встреча с командой основателей и руководством.
Работа с потенциальными клиентами
❑
1. Насколько легко было достигнуть договоренности?
2. Покупатели понимали, что вы хотите им продать?
Проведение презентаций
❑
1. Вы понимали, какова реальная проблема покупателей?
2. Как ваше решение отвечает их потребностям?
3. Вы осознали степень влияния на других людей в компании?
4. Нужна ли вам была демоверсия или прототип в процессе продаж?
5. Были ли адекватными материалы для продаж?
Моменты, связанные с организацией потребителя
❑
1. Правильно ли вы определили лиц, принимающих решения?
2. Вы поняли, кто играет важную роль в организации?
3. Вы упустили сделки из-за того, что кто-то в компании выступал против?
Цена
❑
1. Вы упустили сделки из-за цены?
2. Правильной ли была ваша модель ценообразования?
3. Какова средняя отпускная цена?
Приложение В. Контрольный список вопросов для модели развития потребителей
4. Сколько единиц продукции купят потребители в последующие три года?
5. Какова пожизненная ценность каждого потребителя?
6. Были ли возражения против вашей цены? (Если нет, возможно, она занижена — хотя
бы малое число недовольных стоимостью бывает всегда.)
7. Кроме абсолютной цены на продукт, есть ли у вас верная модель ценообразования?
Модель ROI
❑
1. Вы понимаете, каким будет ROI для потребителя? Какова будет выгода? В плане затрат —
сокращение или сдерживание расходов? Замещение расходов другими? Отмена расходов?
Получение нематериальной выгоды?
2. Можно ли продемонстрировать или доказать ROI?
Модель дистрибуции
❑
1. Верными ли оказались ваши предположения о канале распространения?
2. Каковы будут затраты на канал распространения?
Модель сервиса/системы интеграции
❑
1. Верными ли оказались ваши предположения о сервисе/системе интеграции?
2. Во сколько они обойдутся вам в расчете на потребителя?
3. В каком объеме вам надо будет предоставить прямую поддержку?
357
Что вы узнали из своих встреч с потребителями?
❑
1. Что оказалось самой большой неожиданностью?
2. Что оказалось самым большим разочарованием?
Могут ли продажи масштабироваться?
❑
1. Смогут ли другие продавцы продавать этот продукт?
2. Смогут ли они продавать его без того, чтобы команда основателей обзванивала потребителей?
3. Сколько единиц товара может продать каждый продавец за год?
Какие ресурсы требуются, чтобы масштабировать продажи?
❑
1. Какие нужно добавить пред- и постпродажные ресурсы?
2. Сколько человек должна составлять команда продаж (кто будет занят непосредственно
в продажах, в предпродажной подготовке, постпродажной интеграции, технической
поддержке и т. д.)?
Критерии выхода с шага 4-b: проверка реальностью продаж/канала. Нанесите на схему
все, что вы узнали из своих встреч с потребителями на этапе верификации потребителей.
Кураторы сделок уверены в том, что другие продавцы смогут продавать продукт на постоянной
основе.
358
Четыре шага к озарению
Опросный лист 4-с
Верификация потребителей
Верифицируйте
продукт
Верифицируйте
схему продаж
Верификация: канал
Верифицируйте схему
канала продаж
Верифицируйте
бизнес-модель
Итерация
или выход
Цель шага 4-с: верны ли ваши предположения о канале дистрибуции?
Кто инициирует: представитель бизнес-тактиков.
Кто утверждает: представитель бизнес-тактиков и бизнес-визионеров.
Кто презентует: представитель бизнес-тактиков и бизнес-визионеров.
Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков
или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая
встреча с командой основателей и руководством.
Модель дистрибуции
❑
1. Можете ли вы сформулировать все параметры, которые использует эта модель дистрибуции:
a) цикл продаж;
b) средняя отпускная цена;
c) выручка с каждого продавца в год;
d) численность команды продаж;
e) число продавцов?
2. Продолжительность цикла продаж — если это непрямой канал, может ли он масштабироваться?
3. Как вы будете проводить обучение и «просвещение» в своем канале?
Другие затраты на канал
❑
1. Стоимость услуг партнеров по системной интеграции.
2. Стоимость услуг других партнеров по программному обеспечению.
3. Другие непредвиденные расходы? Расходы на складирование, на рекламу в магазинах,
на дополнительную предпродажную поддержку?
4. Независимо от канала распространения, в каком объеме от вас потребуется предоставить
прямую поддержку?
Затраты на создание спроса
❑
1. Какой вид мероприятий по созданию спроса (реклама, PR, торговые выставки и т. д.)
понадобится, чтобы направить потребителей в канал продаж?
Приложение В. Контрольный список вопросов для модели развития потребителей
359
2. Сколько будет стоить привлечение каждого потребителя?
3. Учли ли вы эти затраты в своей бизнес-модели? (Это может показаться очевидным, тем
не менее стоимость привлечения потребителя должна быть ниже, чем его пожизненная
ценность. Затраты на брендинг не помогут масштабировать ошибочную или неприбыльную бизнес-модель.)
4. Если вы имеет дело с непрямым каналом продаж, существуют ли скрытые затраты на канал (мотивирование в канале) или расходы на создание спроса (такие, например, как
рекламные стенды в магазинах или раздача листовок).
Критерии выхода с шага 4-с: проверка выбранного канала реальностью. Предположим,
вас устраивают и рынок, и потребители, — тогда ответьте, целесообразна ли именно такая
модель канала. Отвечает ли она вашим представлениям о прибыльности?
360
Четыре шага к озарению
Опросный лист 4-d
Верификация потребителей
Верифицируйте
продукт
Верифицируйте
схему продаж
Верификация: финансовая модель
Верифицируйте схему
канала продаж
Верифицируйте
бизнес-модель
Итерация
или выход
Цель шага 4-d: перезапустить финансовую модель, основанную на текущих предположениях
о рынке. Обосновывайте свое видение, свои предположения о рынке и первых клиентах, желающих купить у вас, а также о продукте и цене, верифицированных потенциальными потребителями. Все ли верно, или вам надо еще поговорить с потребителями?
Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков.
Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров.
Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров.
Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков
или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая
встреча с командой основателей и руководством.
Модель продаж/дистрибуции
❑
1. Цикл продаж.
2. Средняя отпускная цена.
3. Выручка на каждого продавца в год.
4. Численность команды продаж.
5. Число продавцов.
Модель «готового» продукта
❑
1. Расходы на партнерство с системными интеграторами.
2. Расходы на партнерство с другими поставщиками программного обеспечения.
Модель создания спроса
❑
1. Уникальное позиционирование.
2. Расходы на создание спроса. (Как потребители узнают и смогут спросить о вашем продукте?)
3. Сколько будет стоить приобретение каждого потребителя?
Модель финансирования
❑
1. Какой объем финансирования требуется вашей компании, чтобы стать прибыльной?
2. Какой объем финансирования требуется для того, чтобы достичь положительного денежного потока?
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]