Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Финансовое планирование и бюджетирование в деятельности предприятий. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 148 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

16. Раскройте содержание понятий «бюджетный период» и «бюджетный

цикл».

17. Перечислите основные этапы процесса бюджетирования.

18. Рассмотрите принципы бюджетирования.

19. Рассмотрите классификацию бюджетов.

20. Раскройте содержание отдельных видов бюджетов в соответствии с их

классификационными признаками.

21. Раскройте содержание понятия «бюджетная учетная политика

организации».

22. Раскройте содержание понятия «бюджетная структура организации».

23. Рассмотрите факторы, учитывающиеся при формировании бюджетной

структуры.

24. Перечислите этапы формирования бюджетной структуры.

ТЕМА 5. ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ СВОДНОГО БЮДЖЕТА

ОРГАНИЗАЦИИ

План

5.1. Виды бюджетных моделей и факторы, определяющие выбор модели.

5.2. Структура сводного бюджета на примере промышленного предприя-

тия.

5.3. Система операционных бюджетов и порядок их составления.

5.3.1. Состав и порядок составления функциональных бюджетов.

5.3.2. Особенности составления бюджетов по текущим проектам.

5.3.3. Особенности составления бюджетов по центрам ответственности.

5.4. Особенности составления инвестиционных бюджетов.

5.5. Система финансовых бюджетов и порядок их составления.

5.1. Виды бюджетных моделей и факторы, определяющие выбор модели

В соответствии с практикой постановки и внедрения бюджетирования в организациях рассматриваются различные виды бюджетных моделей:

 индивидуальная модель комплексного бюджетирования;

 универсальная бюджетная модель;

 бюджетирование отдельных областей деятельности;

 бюджетирование финансовых потоков;

 бюджетирование товарно-материальных потоков

 другие.

Основная особенность модели комплексного бюджетирования заключа-

ется в применении процессно-ориентированного подхода при предварительном

построении модели деятельности организации и последующем формировании

функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Такая

модель индивидуальна для каждой организации, поскольку учитывает органи-

зационно-технологические и другие особенности ее деятельности. Данная мо-

дель применима для организаций различных видов деятельности и ее преиму-

щества заключаются в следующем:

 акцентирование внимания на особенностях экономического субъекта;

 детализация плановых и фактических показателей, необходимая для

управления;

 охват всех сфер деятельности.

Недостатком индивидуальной модели комплексного бюджетирования является длительный срок разработки, что приводит к высокой ее стоимости и

рискам в достижении ожидаемого результата.

Универсальная бюджетная модель также охватывает всю деятельность

организации, но ее разработка и функционирование являются более простыми. На первом этапе определяется перечень статей бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, а также формируется финансовая структура экономического субъекта. Следующим этапом является создание операционных бюджетов, а также при необходимости бюджетов доходов и расходов по каждому центру ответственности. Если руководители центров ответственности управляют платежами в рамках своей деятельности, то осуществляется форми-

рование бюджетов движения денежных средств по ним. Показатели финансо-

вых результатов и чистых денежных потоков по центрам ответственности используются при составлении финансовых бюджетов в целом по организации.

Преимуществами универсальной модели являются:

 высокая по сравнению с комплексным бюджетированием скорость раз- работки и внедрения бюджетирования;

 относительно простой учет внутреннего оборота;

 быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком является трудность в осуществлении взвешенной оценки планов организации по основным функциональным сферам.

Целью модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности является предоставление руководству организации информации об

актуальных для контроля областях деятельности. Данные модели, как правило, содержат от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных

бюджетов. Например, бюджеты продаж и производства. К преимуществам та-

ких бюджетных моделей можно отнести:

 сокращение времени и затрат на разработку и внедрение;

 простоту связей между бюджетами;

 возможность своевременного получения информации по актуальным

областям деятельности организации для управления.

Недостатками данных модели являются:

 ограниченность модели в связи с отсутствием возможности учета всех влияющих на неё факторов;

 низкая достоверность и результативность бюджетов.

Результатом бюджетирования финансовых потоков является бюджет

движения денежных средств, который формируется по видам денежных

средств и направлениям их движения в целях управления платежеспособностью

организации. С помощью бюджета движения денежных средств осуществляет-

ся планирование и контроль денежных потоков:

 по направленности денежных потоков;

 структуре выплат и поступлений;

 группам статей и по отдельным статьям выплат и поступлений;

 промежуточным и итоговым результатам;

 остаткам денежных средств.

Преимущества данной модели заключаются в следующем:

 высокой скорости внедрения;

 относительно низкой стоимости внедрения;

 данная модель подходит в ситуации, когда управление платежеспособ-

ностью более актуально, чем управление рентабельностью.

Бюджетирование товарно-материальных потоков используется для

управления прибыльностью основной деятельности. Результатом данной моде-

ли является бюджет доходов и расходов, в котором отражаются:

 структура доходов и расходов организации по обычным видам дея- тельности;

 совокупные доходы и расходы, а также сгруппированные по группам статей и отдельным статьям;

 прибыль по обычным видам деятельности.

В качестве преимуществ данной модели рассматривают:

 относительно невысокую стоимость и сроки внедрения;

 возможность управления наиболее актуальным для организации пока-

зателем – прибылью от основной деятельности;

 возможность эффективного управления продажами, производством и закупками, являющимися основными процессами хозяйственной деятельности.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести:

 проблему анализа зависимости финансовых результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);

 неподтвержденность финансовых результатов изменениями активов и пассивов организации (балансом).

Следует отметить, что выбор модели экономическим субъектом зависит

от следующих факторов:

 целей и задач бюджетирования;

 организационно-технологических особенностей;

 финансовых возможностей;

 другие.

5.2. Структура сводного бюджета на примере промышленного

предприятия

Деятельность в производственной сфере имеет свои особенности, определяющие основы бюджетирования и структуру сводного бюджета промышлен-

ного предприятия.

Главной особенностью операционного цикла в промышленности является наличие стадии производства. На производственной стадии в результате трудовых и естественных процессов происходит качественное изменение материальных ресурсов, которые превращаются в готовую продукцию. Связь между стоимостью и структурой закупок материальных ресурсов и поступлениями от реализации готовой продукции в промышленности является сложной. Поэтому производственные факторы определяют специфику бюджетирования на про-

мышленных предприятиях.

Производственная стадия определяет специфику инвестиционного цикла, которая заключается в том, что большая часть инвестиций связана с выпуском отдельных видов продукции. При разработке инвестиционных проектов на по-

следующие бюджетные периоды следует учитывать зависимость окупаемости

инвестиций в производство конкретных видов продукции от прибыльности

этих видов продукции.

Сводный бюджет чаще всего разрабатывается на годовой основе с раз-

бивкой на минимальные бюджетные периоды и на основе непрерывного плани-

рования [31]. Сводный бюджет производственного предприятия состоит из группы операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов, которые

содержат ряд частных бюджетов, взаимосвязанных и взаимообусловленных

между собой.

Термин «операционные бюджеты» предполагает бюджетирование по вы-

деленным объектам, таким как бизнес-процессы, проекты и подразделения.

Операционные бюджеты подразделяются на функциональные бюджеты; бюджеты текущих проектов и бюджеты центров финансовой ответственности. В функциональных бюджетах определяются основные решения о параметрах, с

которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объемы продаж, цены, объемы закупок, объемы производства и т. д.); функциональные

бюджеты могут содержать информацию и в натуральном, и в денежном выра-

жении. Набор и формат функциональных бюджетов определяется бизнес-

процессами предприятия. Предприятием формируется классификатор бюдже-

тов и определяется их формат как набор конкретных финансово-экономических показателей. Назначение бюджетов, входящих в состав сводного бюджета, представлено в табл. 21 [7].

Т а б л и ц а 21. Назначение бюджетов, входящих в состав генерального

Бюджеты

Объекты

Цели бюджетов

1. Операционные бюджеты

1.1 Функциональные бюдже-

ты

Бизнес-

процессы

компании

1. Консолидация финансовых бюджетов (в части те-

кущей деятельности).

2. Повышение эффективности бизнес-процессов

2. Финансовые бюджеты

2.1. Бюджеты доходов и расхо-

дов

Компания, группа ком-

паний

1. Обеспечение положительного финансового ре-

зультата компании.

2. Повышение эффективности работы компании

2.2. Бюджеты

движения

денежных

средств

1. Обеспечение бездефицитного БДДС.

2. Эффективное использование свободных денеж-

ных средств.

3. Определение взаимосвязи между финансовыми потоками, финансовыми результатами и изменением

финансового положения компании

2.3. Прогнозный бухгалтерский

баланс

1. Обеспечение сбалансированности активов и ис-

точников финасирования.

2. Повышение эффективности использования акти-

вов компании и их финансирования.

3. Контроль целостности построенной финансовой

модели компании.

4. Комплексный финансовый анализ компании

3. Инвестицион-

ный бюджет

Проекты развития компа-

нии

1. Консолидация финансовых бюджетов (в части ин-

вестиционной деятельности).

2. Управление инвестициями и развитием компании

4. Бюджеты

ЦФО

1. Повышение эффективности работы ЦФО

бюджета

Структура сводного бюджета представлена на рис. 11.

Бюджет продаж

Бюджет производства

Бюджет запасов

альных затрат

Бюджет

трат

Бюджет обще-

Бюджет закупок

Бюджет производственных затрат

Бюджет общехозяйственных рас-

ходов

Прогнозный баланс

Бюджет

средств

Инвестиционный бюджет

Бюджет рас-

налогам

Бюджет запасов

материалов

Операционный бюджет

Финансовый бюджет

Рис. 11. Структура сводного бюджета производственного предприятия

[31]

готовой про-

Бюджет прямых матери-

прямых тру-

довых за-

производ-

ственных рас-

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет доходов и расходов

ходов по

движения

денежных

5.3. Система операционных бюджетов и порядок их составления

5.3.1. Состав и порядок составления функциональных бюджетов

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предсто- ящий год для сегмента или отдельной функции предприятия.

Операционный бюджет включает:

 бюджет продаж;

 бюджет запасов готовой продукции;

 бюджет производства;

 бюджет прямых материальных затрат, бюджет запасов материалов,

бюджет закупок;

 бюджет общепроизводственных расходов;

 бюджет производственных затрат;

 бюджет коммерческих расходов;

 бюджет общих и административных расходов.

При бюджетировании «от рынка» первым шагом разработки операционного бюджета является составление бюджета продаж.

Бюджет продаж содержит информацию о части финансово-

экономических показателей, характеризующих деятельность предприятия в об-

ласти продаж своей продукции, работ и услуг. Он определяется возможностью

сбыта продукции на рынке и является основой для разработки производственного и других бюджетов. Составляется руководством предприятия на основе

исследований отдела маркетинга.

На планирование бюджета продаж влияют следующие факторы:

 общее положение на национальном и мировом рынках;

 деятельность конкурентов;

 стабильность поставщиков и покупателей;

 результативность рекламы;

 причины колебания спроса;

 политика ценообразования;

 рентабельность продукта [7].

При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные

оценки специалистов отдела продаж и т. д. На базе проведенного рыночного

анализа отдела маркетинга, договоров купли продажи, заключенных отделом

продаж, и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия.

Считается, что бюджет продаж – это один из самых сложных бюджетов

предприятия. На предприятии бюджет продаж может быть не один, а целая система. Это определяется тем, что в бюджете продаж должны быть раскрытии

следующие важные стороны:

 продуктовая аналитика (номенклатура продукции, продукция соб- ственного производства и коммерческая и т. д.);

 аналитика по каналам сбыта (опт, розница, филиальная сеть);

 аналитика по клиентам (типы клиентов, классификация по объемам за-

купок);

 аналитика по подразделениям / менеджерам;

 географическая аналитика.

В последнее время при составлении бюджетов продаж находит большое

применение OLAP-технология, которая позволяет анализировать продажи в различных аналитических разрезах.

В бюджете продаж могут содержаться следующие финансовоэкономические показатели, характеризующие эффективность бизнес-процесса «Продажи»:

 объем продаж (продажи в натуральных показателях по видам продук- ции;

 средняя цена продаж по видам продукции;

 выручка от реализации;

 доля региональных продаж в общей выручке;

 оборачиваемость продукции, рассчитывается по видам продукции;

 маржинальная прибыль (выручка минус прямые переменные расходы),

также рассчитывается по видам продукции;

 маржинальная рентабельность (маржинальная прибыль делится на вы- ручку);

 доля продуктов, приносящая менее ХХ тыс. р. маржинальной прибыли и имеющей рентабельность менее ХХ %;

 коммерческая прибыль (маржинальная прибыль минус постоянные коммерческие расходы);

 дебиторская задолженность (на конец периода);

 оборачиваемость дебиторской задолженности;

 поступления денежных средств;

 другие.

На основе данного бюджета составляется график возникновения и по- гашения обязательств по готовой продукции и график поступления денежных средств от продажи готовой продукции.

Когда принимается решение об утверждении проекта бюджета продаж, обязательно должен рассматриваться и бюджет коммерческих расходов.

В бюджете расходов на продажу (коммерческих расходов) детализи-

руются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в

будущем. Некоторые расходы могут быть переменными (комиссионные, транспортные затраты, затраты на упаковку), другие являются постоянными (расходы на рекламу, заработная плата отделов маркетинга и сбыта). Перемен-

ные коммерческие расходы, как правило, являются прямыми и рассчитыва-

ются в разрезе отдельных видов продукции на основе плановых величин баз распределения (плановых величин объемов реализации отдельных видов продукции в физическом либо стоимостном выражении) и плановых коэффициентов. Постоянные коммерческие расходы рассчитываются на основе сметного

планирования по центрам ответственности, и лишь небольшая их часть – расчетным путем (амортизация объектов основных средств) [7].

Бюджет коммерческих расходов должен гарантировать выполнение бюд-

жета продаж. Любые изменения в бюджете продаж могут приводить к изменению в бюджете коммерческих расходов, и наоборот.

Все новые продукты, каналы сбыта, региональные направления помимо оценки рыночного потенциала должны оцениваться и по затратной составляю-

щей. Необходимо помнить, что с увеличением продаж растут и коммерческие

расходы, связанные с обеспечением этих продаж. Если увеличившиеся коммерческие расходы превысят дополнительную маржинальную прибыль, то итого-

вая прибыль предприятия уменьшится. На какой-то непродолжительный пери-

од времени (например, чтобы закрепиться с новым продуктом на рынке сбыта) предприятие может себе это позволить. Но перед принятием решения о таких

действиях следует обязательно просчитать, какие будут коммерческие расходы

после того, как предприятие выйдет на нужный режим работы по данным но-

вых направлений.

Существуют различные способы разнесения коммерческих расходов по различным аналитическим срезам бюджета продаж, но точность таких расчетов

будет зависеть от сложности моделей, которые будут для этого использоваться.

В формате бюджета коммерческих расходов могут быть выделены сле-

дующие финансово-экономические показатели:

 общая сумма коммерческих расходов;

 переменные коммерческие расходы;

 постоянные коммерческие расходы;

 процент коммерческих расходов в выручке;

 процент транспортных расходов в выручке;

 процент расходов на продвижение в выручке;

 процент расходов на содержание и обслуживание торговых точек в вы-

ручке;

 рентабельность коммерческих активов;

 другие.

Бюджет производства определяет количество продукции, которое необ-

ходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходи-

мый уровень запасов. Руководство сначала определяет необходимый уровень

запасов готовой продукции прежним, либо он должен измениться. Установленный уровень запасов готовой продукции необходим для повышения ритмичности поставок, хотя это сопряжено с дополнительными затратами на производ-

ство и реализацию. Составление бюджета запасов готовой продукции необхо-

димо для более точного их отражения в расчетном балансе.

На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и

количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.

При определении планируемого объема производства из суммы планируемых объемов реализации и запасов готовой продукции на конец бюджетного периода вычитаются планируемые объемы запасов готовой продукции на начало бюджетного периода. После того как сформирован бюджет производства по предприятию, производится формирование бюджетов производства по цехам.

В бюджете производства помимо объема производства и запасов готовой

продукции могут отражаться следующие показатели:

 процент загрузки производственных мощностей;

 коэффициент использования оборудования;

 уровень незавершенного производства;

 процент выполнения графиков планово-предупредительных ремонтов;

 соответствие внутренним и внешним стандартам качества;

 производительность труда;

 другие.

На основе бюджета производства определяются бюджет закупок сырья и материалов и бюджет прямых материальных затрат.

Бюджет закупок сырья и материалов позволяет контролировать самую

существенную часть затрат на производственном предприятии. Данный бюджет позволяет управлять как объемной частью закупок, так и ценовым фактором.

Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном, так и в отдельных самостоятельных бюджетах.

На основе производственного бюджета в бюджете прямых материальных затрат определяется объем использования материалов путем умножения ожидаемого объема производства отдельных видов продукции на количество

материалов, необходимое для изготовления единицы продукции

В бюджете закупок определяются сроки закупки и количество материа-

лов, которое необходимо приобрести для выполнения производственного бюд-

жета. Объем закупки материалов в натуральном выражении определяется

исходя из предполагаемого объема использования материалов и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Таким образом, из суммы планируемых объемов использования материалов и запасов материалов на конец бюджетного периода вычитаются планируемые объемы запасов материалов

на начало бюджетного периода.

Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные

цены, получают объем закупки в денежном выражении.

В бюджете закупок сырья и материалов отражаются следующие данные:

 объем закупок;

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 148 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]