Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Финансовое планирование и бюджетирование в деятельности предприятий. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 147 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Продолжение табл. 13

Этапы

Процедуры

3. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по возможным центрам

ответственности

 Разграничиваются затраты на контролируемые и неконт-

ролируемые (привязка к центру ответственности прямых затрат, определение целесообразности привязки косвенных общепроизводственных и общехозяйственных расходов; в

случае подтверждения целесообразности разработка методики распределения данных расходов между центрами);

 разграничивается «выручка» на контролируемую и неконт-

ролируемую;

 определяется целесообразность исчисления маржинального

дохода или операционной прибыли центра ответственности

4. Выделение центра ответственности с определением

вида

 Анализируется предварительная организационная структура

на основе центров ответственности;

 осуществляется окончательный выбор видов центров ответст-

венности;

 осуществляется построение окончательного варианта схемы

организационной (финансовой) структуры управления на

основе центров ответственности.

В результате финансовая структура может быть сформирована по одному из трех вариантов:

 она идентична организационной структуре управления

предприятия;

 в финансовой структуре часть организационных звеньев

объединены;

 в финансовой структуре часть звеньев базовой

организационной структуры управления разбиты на

составляющие

5. Построение схем взаимосвязей центров ответственно-

сти

 Набор функций центра ответственности (необходимо опре-

делить, что и кому из управляющей системы должен поставлять центр ответственности);

 права и ответственность;  набор решений, которые должен принимать менеджер центра

ответственности, чтобы реализовать свои права и ответственность;

 набор сведений, необходимых для принятия решений;  информационные источники этих сведений;  работа над первичными документами и отчетами, схемой

документооборота

6. Формирование пакетов показателей деятельности центра ответствен-

ности

Необходимо сформировать пакеты плановых, оценочных, хозрасчетных показателей центра ответственности. При формировании пакетов показателей следует учитывать вид центра от-

ветственности и его внутрипроизводственные взаимосвязи

7. Изучение существующей структуры документообо-

рота

Этот шаг необходим для оценки возможности ее приложения к финансовой структуре управления на основе центров ответ-

ственности, а также для оптимизации документооборота

Окончание табл. 13

Этапы

Процедуры

8. Изучение состояния норм и норма-

тивов

Необходимо осуществить анализ состояния информационной базы учета ответственности за затраты и результаты деятель-

ности; учета отклонений

9. Обеспечение прочих условий функционирования учета по центрам

ответственности

На данном этапе разрабатываются:

 трансфертные цены;  рабочий план для учета деятельности и ответственности по

выделенным центрам ответственности; кодификатор отклонений и ответственных за них и т. д.

10. Формирование форм внутрипроизводственной отчетности центров от-

ветственности

 Группировка форм отчетности по выделенным ЦФО;  анализ релевантности существующих форм;  анализ достаточности форм для выполнения функций центра;  построение форм отчетности ЦФО

11. Оптимизация схемы документооборота и внутренней ответственно-

сти ЦО

 Детальное описание существующего документооборота;  анализ качественного содержания информации;  оптимизация документооборота;  создание инструкций

12. Разработка положения по учету по центру ответ-

ственности

Определяются задачи, функции подразделения, взаимосвязи во

внутрипроизводственной кооперации и т. д.

Рассмотрим варианты построения финансовой структуры во взаимосвязи с организационной структурой:

1. ЦФО образуется из одного подразделения

Функционал подразделения самостоятелен и достаточен для установления единой ответственности как за выполнение функции, так и финансовой ответственности за нее. Например, Отдел маркетинга осуществляет всю деятельность на предприятии по рыночным исследованиям, и он же становится ЦФО

затрат (ЦЗ) «Маркетинг».

2. ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений

2.1. Имеются несколько подразделений с однотипными видами дохо-

дов или затрат

Например, бухгалтерия, финансовый отдел, касса объединяются в ЦЗ

«Финансы».

2.2. Имеются несколько подразделений, выполняющих взаимосвя-

занный комплекс работ

Например, отделы главного энергетика, механика, ремонтно-

механического, метрологии, осуществляющие комплексное обслуживание инфраструктуры производства. Их все тоже логично объединить в один ЦЗ «Ин-

фраструктура».

2.3. Имеются несколько подразделений, результаты труда одного яв-

ляются исходным материалом для следующего

Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех, когда на выходе последнего появляется готовая продукция. Предприятию важно получить конечный результат. Поэтому такую группу тоже логично свести в

один ЦЗ «Производство» в целях объединения процесса и ответственности за получение готовой продукции в одном центре.

2.4. Имеются несколько подразделений, осуществляющих разные

функции, но направленные на получение конечного результата только в одном подразделении.

Например, имеются отдел продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы.

Все три отдела обеспечивают получение дохода (каждый – своими средствами),

который формируется в отделе продаж. Здесь тоже (аналогично предыдущему примеру) имеет смысл объединить все три отдела в один ЦД «Коммерция», чтобы все рычаги воздействия и получения дохода находились в едином ведении, предотвращая, таким образом, все возможные споры о том, «кто не умеет

продавать», а «кто дает негодную рекламу».

3. ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух

(или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к какому-либо другому ЦФО)

Имеется отдел продаж, в котором менеджеры специализируется на реализации продукции на отдельных сегментах сбыта. В этой ситуации часть отдела продаж, занимающаяся реализацией продукции на конкретном сегменте сбыта,

становится отдельным ЦФО дохода.

Условиями функционирования учета по центрам ответственности явля-

ются:

 наличие натуральных и стоимостных норм и нормативов по центрам ответственности, их взаимосвязь и согласованность;

 наличие трансфертных цен и определение методики их расчета;

 отражение деятельности центров ответственности в системе учета

посредством применения счетов или отдельных учетных регистров.

4.3. Разработка форм отчетности центров ответственности

Формы отчетов центров ответственности зависят от того, к какому виду относится центр ответственности. Учет по центрам ответственности организу-

ется:

 на крупных предприятиях, действующих как единое целое;

 функционирует параллельно с традиционной системой бухгалтерского

учета;

 может быть внедрен только при условии, что на предприятии четко

Статьи контролируемых

затрат

Затраты по бюджету

(смете)

Фактические

затраты

Отклонения

от бюджета

Показатели

Порядок расчета

Чистая выручка от продаж

Выручка от продаж на сторону + выручка от продаж

своей продукции другим центрам ответственности дан-

ного предприятия по трансфертным ценам – предоставленные скидки и возврат

Производственная себестоимость реализованной продук-

ции

Основные затраты + накладные расходы данного центра ответственности

Валовая прибыль центра ответственности

Чистая выручка от продаж – производственная себестоимость реализованной продукции

определены сферы ответственности и конкретизирована ответственность

менеджеров за статью затрат и поступлений.

Формы отчетности по центрам ответственности разрабатываются на

основе принципа контролируемости.

Центр затрат

Его руководитель обладает наименьшими полномочиями и поэтому несет наименьшую ответственность за полученные результаты. Он отвечает за произ-

веденные затраты. Центры затрат могут работать в двух направлениях:

 получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;

 довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.

В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости (табл. 14).

Т а б л и ц а 14. Фрагмент формы отчета центра затрат

Центр прибыли

Менеджеры центров прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений. Отчеты центров прибыли обычно имеют форму отчетов о прибылях и убытках. В зависимости от со-

става контролируемых затрат контролируемые показатели прибыли могут различаться, что влияет на разработку соответствующих форм отчетов

(табл. 15–19).

Т а б л и ц а 15. Фрагмент формы отчета центра прибыли. Оценочный показатель – валовая прибыль центра ответственности

Т а б л и ц а 16. Фрагмент формы отчета центра прибыли. Оценочный

Показатели

Порядок расчета

Чистая выручка от продаж

Выручка от продаж на сторону + выручка от продаж своей продукции другим центрам ответственности дан-

ного предприятия по трансфертным ценам – предоставленные скидки и возврат

Производственная себестоимость реализованной продук-

ции

Основные затраты + накладные расходы данного цен-

тра ответственности

Валовая прибыль центра ответ-

ственности

Чистая выручка от продаж – производственная себестоимость реализованной продукции

Операционная прибыль

Валовая прибыль данного центра – операционные расходы, относимые к данному центру. Операционные расходы – расходы на реализацию,

общехозяйственные расходы, относимые к данному

центру

Показатели

Порядок расчета

Чистая выручка от продаж

Выручка от продаж на сторону + выручка от продаж своей продукции другим центрам ответственности дан-

ного предприятия по трансфертным ценам – предоставленные скидки и возврат

Производственная себестоимость реализованной продук-

ции

Основные затраты + накладные расходы данного цен-

тра ответственности

Валовая прибыль центра ответ-

ственности

Чистая выручка от продаж – производственная себестоимость реализованной продукции

Остаточный доход

Валовая прибыль данного центра – прямые операционные расходы, относимые к данному центру

Косвенные операционные расходы, относимые к данному

центру

Часть операционных расходов предприятия в целом,

отнесенная на основе выбранной базы распределения

Операционная прибыль

Остаточный доход – косвенные операционные расходы, относимые к данному центру

показатель – операционная прибыль центра ответственности

Т а б л и ц а 17. Фрагмент формы отчета центра прибыли. Оценочный показатель – остаточный доход центра ответственности

Т а б л и ц а 18. Фрагмент формы отчета центра прибыли. Оценочный

Показатели

Порядок расчета

Чистая выручка от продаж

Выручка от продаж на сторону + выручка от продаж своей продукции другим центрам ответственности дан-

ного предприятия по трансфертным ценам – предоставленные скидки и возврат

Себестоимость по переменным

затратам

Переменные основные затраты + переменные наклад-

ные расходы данного центра ответственности

Маржинальный доход

Чистая выручка от продаж – себестоимость по переменным затратам

Постоянные расходы

Постоянные основные затраты + постоянные накладные

расходы данного центра ответственности

Операционная прибыль

Маржинальный доход - постоянные расходы

Показатели

Порядок расчета

Чистая выручка от продаж

Выручка от продаж на сторону + выручка от продаж своей продукции другим центрам ответственности дан-

ного предприятия по трансфертным ценам – предоставленные скидки и возврат

Себестоимость по переменным

затратам

Переменные основные затраты + переменные наклад-

ные расходы данного центра ответственности

Маржинальный доход данного

центра

Чистая выручка от продаж – себестоимость по переменным затратам

Прямые постоянные расходы

Прямые постоянные основные затраты + прямые постоянные накладные расходы данного центра ответствен-

ности

Остаточный доход

Маржинальный доход – прямые постоянные расходы

Косвенные постоянные расходы

Часть косвенных постоянных расходов предприятия в целом, отнесенная на основе выбранной базы

распределения

Операционная прибыль данного центра ответственности

Остаточный доход – косвенные постоянные расходы

показатель – маржинальный доход центра ответственности (одноступенчатый)

Т а б л и ц а 19. Фрагмент формы отчета центра прибыли. Оценочный показатель – маржинальный доход центра ответственности (многоступенчатый)

Центр инвестиций

Центр инвестиций – сегмент предприятия, чьи менеджеры не только

контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Обычно центры инвестиции являются обособленными подразделениями, поэтому для каждого из них подготавливаются традиционные финансовые отчеты

предприятия. Один из показателей, который наиболее часто используют предприятия в сочетании с абсолютными величинами прибыли, чтобы измерить

относительную эффективность работы отделения, – рентабельность активов (прибыль / активы).

4.4. Управленческий учет и разработка бюджетной учетной политики

Бюджетная учетная политика организации рассматривается как совокупность способов бюджетирования, т. е. совокупность способов составления бюджетов и отчетов об их исполнении, имеющую методическую и организаци-

онно-техническую составляющие. Методическая составляющая означает сово-

купность применяемых организацией способов бюджетирования. Под органи-

зационно-технической составляющей подразумеваются способы организации процесса функционирования соответствующих планово-учетных служб экономического субъекта (планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел и др.).

Бюджетная учетная политика организации представляет собой с формальной стороны группу документов, входящих в состав внутренних нормати-

вов организации.

В экономической литературе [16] рассматриваются три уровня таких документов:

 положение о системе формирования бюджетов и отчетов об их испол-

нении, устанавливающее порядок и концептуальные основы построения систе-

мы бюджетирования;

 положения по составлению бюджетов и отчетов, классификаторы, справочники, описывающие весь процесс бюджетирования в организации;

 инструкции, предусматривающие описание конкретных операций в ор-

ганизации плановой и учетной работы соответствующих служб и персонала,

которые регламентируют работу конкретных исполнителей.

Чем больше организация, тем сложнее ее структура, чем более масштаб-

ные задачи ставит она в своем развитии, тем значимее для нее создание четкой

системы внутреннего нормативного регулирования всех процессов, связанных с бюджетированием. При этом в зависимости от задействованных документов различают два режима такого нормативного регулирования. Часть норматив-

ных документов, вводимых в момент внедрения системы бюджетирования в ор-

ганизацию, регламентирует общие вопросы функционирования системы бюджетирования и не изменяются в течении продолжительного периода времени. Другая часть нормативных документов, вводимых сроком на один год одновременно с приказом директора организации «Об учетной политике», регламентирует процессы планирования и учета в текущем году в соответствии со спецификой текущего момента. Пример вариантов решения вопросов бюджет-

но-учетной политики представлен в табл. 20.

Т а б л и ц а 20. Пример вариантов решения вопросов бюджетно-учетной

Элемент политики

Вариант реализации элемента бюджетно-учетной политики

1. Ценообразование

1.1. Применение рыночных цен.

1.2. Применение цен, рассчитанных на основе полных затрат.

1.3 Применение цен, рассчитанных на основе прямых затрат.

1.4. Другое решение

2. Объемы продаж

в ассортиментном

разрезе

2.1. Определение на основании спроса.

2.2. Определение на основании заключенных договоров.

2.3. Определение на основании трендов.

2.4. Определение от достигнутого.

2.5. Определение с учетом маржинального дохода по изделиям

3. Запасы готовой продукции

3.1. Определение по нормативу к объемам продаж.

3.2. Определение расчетным путем с учетом затрат на хранение

и возможных потерь от несвоевременной поставки продукции.

3.3. Определение по критерию минимизации оборотных средств

4. Порядок начисления амортизации по основным фондам

4.1. Линейный способ.

4.2. Способ уменьшаемого остатка.

4.3. Списание стоимости по сумме числа лет срока полезного

пользования.

4.4. Списание стоимости пропорционально объему продукции

5. Резервы предстоящих расходов и платежей

5.1. Резерв на предстоящую оплату отпусков.

5.2. Резерв на ремонт основных фондов.

5.3. Резерв на выплату вознаграждения по итогам года.

5.4. Резерв на гарантийный ремонт и обслуживание.

5.5. Резерв на иные цели и иные непредвиденные случаи.

5.6. Не создавать резервы

6. Оценка незавершенного производства

6.1. Оценка по сложившейся производственной себестоимости.

6.2. Оценка по нормативной производственной себестоимости.

6.3. Оценка по прямым статьям затрат.

6.4. Оценка по стоимости сырья, материалов, полуфабрикатов

7. Оценка готовой продукции

7.1. Оценка по сложившейся производственной себестоимости.

7.2. Оценка по нормативной производственной себестоимости.

7.3. Оценка по прямым статьям затрат

8. Распределение чистой прибыли

8.1. Чистая прибыль распределяется по фондам.

8.2. Чистая прибыль по фондам не распределяется

политики

Состав элементов бюджетно-учетной политики определяется в каждом конкретном случае индивидуально в зависимости от выбранной идеологии

бюджетирования. Так, реализация идеологии тотального бюджетирования требует более детального решения вопросов методологии планирования. Идеология минимального бюджетирования связана, скорее, с вопросами постановки на

предприятии учетной политики.

4.5. Бюджетная структура как основа системы планово-отчетной

документации

Бюджетная структура представляет собой иерархию операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов организации.

Операционные бюджеты подразделяются на функциональные бюджеты и

бюджеты по центрам ответственности. Функциональные бюджеты описывают

определенные стороны деятельности организации. Бюджеты по центрам ответ-

ственности представляют собой совокупность показателей, характеризующих

хозяйственные операции центра финансовой ответственности. Инвестиционные бюджеты связаны с инвестиционной деятельностью организации. Финансовый

бюджет является результатом консолидации функциональных бюджетов, отра-

жающий состояние платежеспособности: бюджет движения денежных средств, прибыльности (бюджет доходов и расходов) и стоимости (бюджет по балансу)

организации.

Существует взаимосвязь операционных, инвестиционных и финансовых

бюджетов. Например, бюджеты по центрам доходов экономического субъекта

являются источниками информации для функционального бюджета продаж по всей организации, на основе которого, в свою очередь, составляются финансо-

вые бюджеты: бюджет движения денежных средств – в части поступления выручки, бюджет по балансовому листу – в части величины готовой продукции, бюджет доходов и расходов – в части реализации основной продукции.

Бюджетная структура организации исходит из следующих факторов:

1. Требования, предъявляемые со стороны руководства организации, по

составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. В бюджетной структуре должны отражаться области хозяйственной деятельности экономического субъекта, контроль за которыми является обязательным со стороны

руководства, т. е. достаточные для успешного управления, но не избыточные.

Такой подход к разработке бюджетной структуры также оказывает влияние на

ее детализацию и периодичность процедур бюджетирования.

2. Специфика хозяйственной деятельности экономического субъекта,

предполагающая индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Отсутствует единая бюджетная структура для всех типов организаций и направлений хозяйственной деятельности. Традиционные бюджетные структу-

ры составлены на базе типовых промышленных предприятий и не соответствуют специфике финансово-кредитных организаций или жилищно-коммунальных

предприятий. В настоящее время для разработки адаптированной к специфике деятельности организации бюджетной структуры актуальным является про-

цессно-ориентированный подход.

3. Структура управления организацией находит своё отражение

в финансовой структуре, следовательно, влияет на состав бюджетов по центрам ответственности.

Формирование бюджетной структуры включается несколько этапов:

 определение видов бюджетов, результатом которых является бюджет- ная структура;

 определение взаимосвязи между бюджетами и ЦФО, согласование бюджетной структуры с финансовой;

 разработка порядка составления бюджетов;

 разработка форматов и аналитики бюджетов;

 определение перечня отчётных форм;

 разработка положения о бюджетной структуре организации.

Контрольные вопросы

1. Раскройте содержание понятий «инфраструктура системы бюджетиро-

вания».

2. Перечислите элементы методического блока инфраструктуры системы

бюджетирования.

3. Раскройте содержание учетного блока инфраструктуры системы бюд-

жетирования и его назначения.

4. Перечислите элементы организационного блока инфраструктуры

системы бюджетирования.

5. Раскройте содержание понятия «бюджетный регламент» и перечислите

его элементы.

6. Рассмотрите назначение и состав бюджетного комитета, перечислите

его функции.

7. Рассмотрите назначение и состав бюджетной рабочей группы и

условия ее формирования.

8. Раскройте назначение программно-технического блока инфраструкту-

ры системы бюджетирования.

9. Рассмотрите этапы построения системы бюджетирования в организа-

ции.

10. Раскройте содержание понятий «финансовая структура организации»

и «центр финансовой ответственности».

11. Дайте характеристику видам центров ответственности.

12. Перечислите процедуры формирования финансовой структуры орга-

низации.

13. Рассмотрите варианты построения финансовой структуры во взаимо-

связи с организационной структурой.

14. Перечислите условия функционирования учета по центрам ответ-

ственности.

15. Раскройте содержание принципа контролируемости при разработке

форм отчетности по центрам ответственности.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 147 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]