Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Финансовое планирование и бюджетирование в деятельности предприятий. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 143 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

тия рассчитаться по краткосрочным обязательствам, реализовав все свои обо-

Показатель абсолютной ликвидности (нормальное значение 0,2–0,5)

А1/(П1+П2)

Показатель срочной ликвидности (нормальное значение 0,8–1)

(А1+А2)/(П1+П2)

Показатель текущей (общей) ликвидности

(нормальное значение 1–2)

(А1+А2+А3)/(П1+П2) Коэффициент автономии > 0,5

Собственные средства/Итог баланса

Коэффициент финансовой устойчивости > 1

Собственные средства/(Заемные средства

+ Кредиторская задолженность)

ротные активы.

Собственные оборотные средства определяют степень платежеспособно-

сти и финансовой устойчивости организации.

Собственные оборотные средства (СОС) = Оборотные активы – Краткосрочные обязательства.

Такое же значение можно получить другим способом:

Собственные оборотные средства (СОС) = (Собственный капитал + Дол-

госрочные обязательства) - Внеоборотные активы.

Нормальным считается положительное значение показателя СОС, т. е. ситуация, когда оборотные активы превышают краткосрочные обязательства.

Доля собственных оборотных средств Qcoc=(СОС/ОА)100, где ОА– оборотные активы (разд. II баланса).

В соответствии с рекомендациями ФСН РФ доля собственных оборотных

средств должна быть не менее 20 % от общей суммы оборотных средств.

Далее осуществляется оценка планового баланса по системе показателей

ликвидности и финансовой устойчивости (табл. 6):

Т а б л и ц а 6. Показатели ликвидности

Показатели платежеспособности предприятия дают представление о способности предприятия покрыть свои обязательства в плановом периоде. Показатели платежеспособности являются полезным инструментом в принятии ре-

шений, по ним можно судить о возможности выполнения планов.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятия «финансовые ресурсы».

2. Рассмотрите принципы финансового планирования.

3. Раскройте структуру и виды планов в финансового планирования.

4. Для каких целей рассчитывается точки безубыточности?

5. Какие задачи решаются в плане финансовых результатов – балансе до-

ходов и расходов?

6. Какова структура планового баланса активов и пассивов?

ТЕМА 2. РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИЙ

В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

И ПОРЯДОК ЕГО РАЗРАБОТКИ

План

2.1. Сущность и задачи стратегического планирования.

2.2. Модели стратегического выбора.

2.3. Характеристика финансовой стратегии организации и факторы, опре-

деляющие ее специфику.

2.4. Разработка матриц финансовой стратегии.

2.5. Особенности управления денежным потоком в зависимости от стадии

жизненного цикла предприятия.

2.6. Содержание бизнес-плана и показатели эффективности капитальных

вложений.

2.1. Сущность и задачи стратегического планирования

Стратегическое планирование – это процесс формулирования и принятия решений относительно будущего пути развития организации, управленческий

процесс создания и поддержки стратегического соответствия между целями предприятия, его возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этот процесс жизненно важен для выживания любой организации, поскольку обеспечивает ее адаптацию к постоянно меняющемуся окружению, и применим ко всем

уровням управления и всем типам организаций.

Объект стратегического планирования — деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиции их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

Основными задачами стратегического планирования являются:

 определение необходимых политических решений;

 оценка будущего состояния экономики и потребности в данной про-

дукции;

 оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

 предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического управления (рис. 4):

 распределение ресурсов;

 адаптация к внешней среде;

 внутренняя координация;

 организационное стратегическое предвидение.

Рис. 4. Процесс стратегического планирования



Миссия орга-

низации

Цели органи-

зации

Реализация

стратегии

Оценка стра-

тегии

Стратегическое планирование – это определенный, узнаваемый набор мероприятий. К ним относятся:

Оценка и анализ внешней

среды

Выбор стра-

тегии

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Анализ стратегических альтернатив

 создание и периодическое подтверждение миссии организации и ее

корпоративной стратегии;

 определение стратегических и нефинансовых целей, задач стратегиче-

ского или корпоративного уровня;

 разработка широких планов действий, необходимых для достижения

этих целей и задач;

 распределение ресурсов на основе, соответствующей стратегическим

направлениям, целей и задач;

 развертывание миссии и стратегии, а также разработка планов дей-

ствий на более низких уровнях, которые поддерживаются на уровне предприя-

тий;

 мониторинг результатов, измерение прогресса и внесение таких кор-

ректировок, которые необходимы для достижения стратегического намерения,

указанного в стратегических целях и задачах;

 переоценивание миссии, стратегии, стратегических целей, задач и пла-

нов на всех уровнях и, при необходимости, пересматривание любых или всех из

них.

Подходы к процессу выработки стратегии [22]:

Корпоративное планирование (corporate, rational planning) — определе-

ние логических предписаний об организации самого процесса, который пред-

ставляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, вклю-

чающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предпри-

ятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а

тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий.

Главная концепция данного подхода заключается в достижении оп-

ределенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на ос-

нове ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше тра-

екториям.

Итеративное планирование – (logical incrementalism) – по сравнению с

предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным.

Сторонники инкрементализма считают, что стратегия должна быть не-

большим расширением прошлой политики. Они придерживаются этого мнения,

поскольку утверждают:

 стратегическим менеджерам очень сложно тщательно оценить все ва-

рианты, поскольку для этого требуется много времени. Если все варианты и результаты не были оценены, опасно приступать к дальнейшему стратегическому

плану;

 маловероятно, что менеджеры знают все соответствующие факты. Это

называется ограниченной рациональностью. Если неизвестны все факты, невозможно оценить все варианты. Есть «известные неизвестные», например,

планы конкурентов. Известно, что есть планы, неизвестно, что они собой представляют. Есть «неизвестные неизвестные», такие как случайные события, которые никто не может предсказать. Например, природные катастрофы. Какой смысл в долгосрочном планировании, когда он основан на неизбежно неполной

информации? Поэтому необходимо производить небольшие логические корректировки с течением времени.

Роль высшей администрации определяется как «организатор» процесса,

объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в

различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, — информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

Интуитивное планирование (muddling through) – обычно рассматривается

как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исклю-

чением того, что «окончательное принятие решения не обеспечивается с такой

же степенью целесообразности». Высшее руководство устанавливает простые и

глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое

продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение, вынуждены в

конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и про-

фессиональна.

Сторонники данного подхода, с одной стороны утверждают, что он осно-

ван на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что

очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Четвертый подход к стратегическому планированию — хаотическое

планирование (freewheeling opportunism) — планированием как таковым не яв-

ляется. Последователи такого подхода не любят планирование. Свободные оп-

портунисты часто являются предпринимателями. Эти люди собираются начать бизнес, но затем, как правило, теряют интерес, как только бизнес созревает и каждый день тщательно контролируется. Хотя их неприязнь к планированию, вероятно, лежит глубоко в их психологии, вольные оппортунисты склонны оправдывать свои позиции, утверждая, что планирование накладывает ограничения на развитие их организаций. Они говорят, что гораздо лучше не планировать слишком тщательно и использовать возможности по мере их возникновения. Конечно, отсутствие планирования может привести к трудностям. Многие предприниматели начинают заниматься бизнесом, который оказывается без-

успешными, и, возможно, избежали бы этого при более тщательном планировании, Но эти люди также несут ответственность за новые и неожиданные предприятия, которые быстро и успешно развиваются.

2.2. Модели стратегического выбора

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий

применяются различные модели. Рассмотрим наиболее известные из них [22].

1. Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под

названием «продукция — рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».

Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех страте-

РЫНКИ

Существующие

Новые

I. Стратегия проникновения на рынок

II. Стратегия развития рынка

III. Стратегия разработки новых товаров

IV. Стратегия диверсификации

гий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на

рис. 5:

 проникновение на рынок – направленность стратегии предприятия на

существующие продукты и рынки. Стратегия эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие расширяет сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсивного товаропродвижения и самых

конкурентоспособных цен;

 развитие рынка – стратегия направлена на создание новых рынков для

продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Стратегия эффективна в случае, если предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок, в результате изменения социальных и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке, для хорошо известной продукции выяв-

ляются новые сферы применения;

 разработка товара – означает направленность стратегии на разработку

новых продуктов для давно освоенных рынков. Применяется тогда, когда пред-

приятие, имея ряд известных и заработавших хорошую репутацию товаров,

начинает выпускать и реализовывать новые инновационные товары лояльно

настроенным к данному предприятию покупателям;

 диверсификация – стратегия применяется тогда, когда необходимо из-

бежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ассортиментного набора продукции, а также если фирма планирует покинуть рынки находящиеся в

фазе застоя.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут соче-

таться.

Рис. 5. Рынки

2. Автором метода стратегического выбора, основанного на концеп-

ции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, в основе которых лежит

идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип кон-

курентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

В 1980 г. в США вышла книга М. Портера «Конкурентная стратегия». В

ней рассматривались факторы, определяющие конкуренцию в отрасли. Среди

них Портер выделил пять главных сил, действия которых ведут к снижению

ставщиков

Продукты-

заменители

Новые игроки

Рис. 6. Модель Портера

прибыльности (рис. 6). Портер указывает, что задача каждой компании – найти

такую сферу деятельности и применить в ней такие стратегии, при которых она

будет испытывать наименьшее давление со стороны конкурентов.

Власть по-

Конкурентная

борьба

Власть покупателей

Определяются потенциальные опасности и проблемы, с которыми при-

дется столкнуться компании.

К пяти силам, которые оказывают влияние на компанию в отрасли, Пор-

тер относит:

1) новых конкурентов (новые игроки на рынке)

Учитывая то, что емкость любого рынка не безгранична, появление на нем новых игроков может привести к снижению цен на продукт, а значит и на прибыли старых компаний, сокращению доли рынка, усилению конкуренции и

т. д. Поэтому компании необходимо принимать меры для того, чтобы новые иг-

роки не смогли развернуть успешную деятельность. Эффективными могут стать такие входные барьеры, как экономия на масштабе, дифференциация, со-

здание новых каналов дистрибуции, патентование технологий и т. д. (табл. 7) .

Т а б л и ц а 7. Входные барьеры

Входной барьер

Характеристика

Экономия на

масштабе

Суть заключается в том, что чем больше компания производит продукции, тем дешевле ей обходится производство 1 единицы этой про-

дукции. Новые игроки часто экономят на масштабах производства в силу финансовых или каких-либо других причин, из-за чего часто не

выдерживают ценовой войны с конкурентами. В противном случае им

требуются солидные инвестиции в производство

Дифференциация

продукта и сила существующих

торговых марок

Понятно, что компании, давно присутствующие на рынке, уже закре-

пились в сознании потребителей. Они уже обладают несколькими торговыми марками, провели ряд рекламных кампаний. В начале своей

деятельности компании приходится осуществлять большие вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов

Потребность в капитале

Когда компания выходит на новый для себя рынок, она сталкивается с новыми издержками, среди которых стоит выделить не только затраты

на производство и маркетинг, но и на обучение персонала, службу технической поддержки, на новое оборудование, дизайн и т. д.

Высокие постоянные издержки

Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периоде входа в

отрасль

Патенты,

know-how

Понятно, что компании, работающие на рынке длительное время, обладают большим преимуществом в этом плане. Более того, патенты могут стать важным сдерживающим фактором для новичков, особенно

в современном мире, где патентуют все, что только можно

Доступ к каналам распределе-

ния

Настоящая головная боль для компании-новичка. Чтобы расположить

к себе дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для них может стать проведение совместной рекламной компании, когда рас-

ходы на нее делятся пополам

Государственные субсидии, поли-

тика государства

Есть вероятность того, что крупный конкурент будет получать помощь

от государства - какие-то субсидии. Правда, с такой же долей вероят-

ности эти субсидии может получать и новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию и стремится показать это. Данный

фактор целиком и полностью зависит от отрасли.

2) существующих конкурентов в отрасли

В своей модели Портер выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между уже существующими компаниями, которые работа-

ют в отрасли:

 она усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их разме- ров и возможностей;

 она становится более жесткой, если спрос на продукцию растет мед- ленно;

 она становится более интенсивной, если конкуренты вынуждены сни- жать цены или уменьшать себестоимость продукции;

 она становится сильнее, если один или несколько конкурентов не удо-

влетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка;

 она становится более жесткой, если затраты на выход из отрасли пре- восходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу;

 она становится опасной и непредсказуемой, если увеличиваются разли-

чия конкурентов по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам и

ресурсам;

 она значительно усиливается, если крупные компании из других отрас-

лей приобретают слабые фирмы этой отрасли и начинают финансирование, направленное на преобразование этих фирм в главных претендентов на лидер-

ство в отрасли.

В этом случае эффективны стратегии, направленные на производство но-

вых видов продукции, совершенствование уже выпускаемых; снижение цен; изменение способов продвижения товаров и т. д.;

3) компании, которые предлагают продукты-заменители

По сути дела, продукты из разных отраслей могут конкурировать между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять одну и ту же функ-

цию. Мотоцикл и автомобиль – это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются средством передвижения. Продукты-заменители могут конкурировать между собой, так как они удовлетворяют одни и те же потребности

потребителей, но несколько иным способом. Конкурентными являются также

товары-дубликаты, практически полностью повторяющие товар и его исполь-

зование. Меры, способные замедлить продвижение таких товаров, заключаются в разработке стратегий, направленных на понижение цены продукта, повыше-

ние его качества, рекламные акции по продвижению и качество обслуживания клиентов;

4) влияние поставщиков

Цена продукта во многом зависит от цены на сырье. Поэтому сила пози-

ции поставщиков определяется следующими факторами:

 количество поставщиков;

 уровень концентрации поставщиков и производителей;

 дифференциация товаров поставщиков;

 наличие товаров-заменителей;

 угроза интеграции поставщиков в отрасль производителей;

5) влияние клиентов

Портер считает, что покупатели – это тоже конкуренты отрасли, так как

они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и

услуг, повышения качества обслуживания. Удовлетворение требований проис-

ходит за счет снижения прибыли компании. Конкуренция со стороны потреби-

телей может выражаться:

 в давлении на цены с целью их снижения при оптовых закупках;

 в требованиях повысить качество выпускаемых товаров за счет повы-

шения эксплуатационных качеств или повышения срока службы;

 в требованиях лучшего обслуживания – доставки товара на склад или магазин, гарантийного обслуживания;

 в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Преимущества модели пяти сил в том, что она позволяет систематически исследовать возможности и риски внешней среды, оценивать перспективность новых видов деятельности. Используя данные анализа, компания может уси-

лить свои позиции среди других компаний отрасли.

Но в этой модели есть и недостатки. Она анализирует уже сложившиеся рыночные отношения без учета их изменений. В модели отсутствует возможность проследить динамику факторов. Кроме того, она не учитывает регулирующее влияние государства, когда оно само может выступать в качестве конку-

рентной силы.

2.3. Характеристика финансовой стратегии организации и факторы, определяющие ее специфику

Базовая стратегия предприятия, различные варианты которой были рас-

смотрены в предыдущих главах, должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегии. Последние конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлени-

ями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые

ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых,

руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в

обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации [22].

Предприятие должно разрабатывать основные виды функциональных

стратегий:

 стратегию маркетинга – обеспечивает информационные, стратегиче-

ские и оперативные связи предприятия с внешней средой. Основные подходы к

планированию стратегии маркетинга – матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансофа; матрица Бостонской консультативной группы БКГ); PEST-анализ; SWOT-анализ;

<<< < Предыдущая 1 23 / 143 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]