Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Финансовое планирование и бюджетирование в деятельности предприятий. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 146 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Т а б л и ц а 11. Принципы бюджетирования [7]

Принцип бюджетиро-

вания

Содержание принципа

Взаимосвязь между стратегическими, текущими планами и

бюджетами

Согласованность между стратегическими и тактическими целями организации и бюджетными показателями, утвержденными

на определенный бюджетный период

Количественное выра-

жение

Показатели бюджета представлены в натуральных и денежных измерителях. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных меро-

приятий по достижению данных показателей

Определенность во времени

Бюджет разрабатывается и утверждается на определенный бюд-

жетный период, который имеет временные границы

Периодичность составления

Бюджетный период имеет определенную продолжительность. Бюджеты предприятия, как правило, разрабатываются на годич-

ной основе с разбивкой на минимальные бюджетные периоды

Гибкость

Способность изменяться в связи с изменением внутренних и

внешних условий

Централизация

Процесс разработки бюджетов может осуществляться «сверху вниз» и «снизу вверх». Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей осуществляется высшим руководством

предприятия

Системность

Бюджетные показатели по отдельным подразделениям и сегментам устанавливаются исходя из критерия максимизации конечных результатов предприятия в целом, а не повышения эффек-

тивности данного отдельного сегмента

Существенность ин-

формации

Детализация показателей в определенной форме бюджета, а также отклонений в отчетности, выявленных на стадии контроля исполнения бюджета, зависит от существенности информации

для принятия управленческих решений

Перспективность

Заблаговременная формулировка финансовых целей предприятия и его подразделений в виде заданий определенных норм. Бюджеты состоят из показателей, имеющих прогнозные значения и характеризующих деятельность предприятия в целом и его

сегментов в будущем

Непрерывность

Процедуры составления бюджетов предусматривают пересмотр ранее сделанных прогнозов на следующий бюджетный период, не ожидая завершения текущего периода, на основе оперативного контроля и анализа исполнения бюджетов текущего периода и

с учетом изменения внешних факторов

Конфиденциальность

Соблюдение коммерческой тайны по отношению к информации,

касающейся процесса бюджетирования на предприятии

Унификация

В целях регламентации, понятности и стабильности необходима

унификация бюджетных форм, процедур и регламентов бюдже-

тирования для руководства предприятия и структурных подразделений

Окончание табл. 11

Принцип бюджетирования

Содержание принципа

Реальность показателей

При разработке бюджетов следует не завышать или не занижать зна-

чение показателей бюджетов

Аналитичность

Показатели, содержащиеся в отчетах, должны быть представлены в удобном для анализа виде, не требовать дополнительной аналитиче-

ской обработки, не предусматривать обратных синтезу процедур

Сопоставимость

Показатели бюджетов и отчетов должны быть сопоставимы в целях осуществления контроля и анализа исполнения бюджетов

Индивидуальная

ответственность

Одним из основных организационных аспектов бюджетирования является разработка финансовой структуры по центрам финансовой

ответственности в целях закрепления за конкретными руководителя-

ми контролируемых (регулируемых) бюджетных показателей и от-

ветственности за их исполнения

Рациональность

Затраты на осуществление процесса бюджетирования не должны превышать экономические выгоды от него как инструмента плани-

рования и контроля

Классификационный

признак

Вид бюджета

Сфера деятельности ор-

ганизации

Бюджет по операционной деятельности Бюджет по инвестиционной деятельности Бюджет по финансовой деятельности

Виды затрат

Бюджет текущих затрат Капитальный бюджет

Объект бюджетирования

Бюджеты по бизнес-процессам, проектам, центрам ответственности, сегментам сбыта и т. д.

Методы разработки

Статичный Гибкий

Непрерывность

Самостоятельный Скользящий

Период составления

Оперативный Текущий Перспективный

Степень обобщения по-

казателей

Сводный Частный

Определенность относи-

тельно деталей бюджета

Постатейный Истекающий

3.4. Классификация бюджетов

Бюджеты классифицируются по различным признакам (табл. 12).

Т а б л и ц а 12. Классификация видов бюджетов [7]

Окончание табл. 12

Классификационный

признак

Вид бюджета

Характер изменения внешней и внутренней

среды

Базовые Оптимистические Пессимистические

В зависимости от пока-

зателей

Стоимостные Натурально-стоимостные

Отношение к бюджетам прошлого периода и сте-

пени их выполнения

Приростный (преемственный) «С нуля»

Раскроем сущность отдельных групп бюджетов.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности (объем производства, объем реализации и т. д.). Все бюджеты, входящие в состав генерального бюджета, являются статическими.

Гибкий бюджет составляется для определенного диапазона уровней де-

ловой активности. Гибкий бюджет изучает изменение затрат в зависимости от изменения уровня деловой активности. В основе составления гибкого бюджета

лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Гибкие бюджеты применяются на стадии планирования в целях разработки альтернативных сцена-

риев бюджетов с учетом разных вариантов развития рыночной ситуации. Методика гибких бюджетов также применяется в целях контроля исполнения статических бюджетов. Она позволяет детально изучить причины возникновения от-

клонений фактических показателей от бюджетных.

Приростный бюджет разрабатывается на основе бюджета предыдущего периода и результатов его выполнения с учетом организационных и техникоэкономических мероприятий, планируемых на следующий бюджетный период, а также предполагаемых изменений внешних факторов. Использование данного подхода может привести к тому, что значения бюджетных и фактических показателей прошлых периодов будут рассматриваться менеджерами как оправданные, что вызовет возникновение «бюджетного зазора» как разницы между минимально необходимым, реально достижимым уровнем показателя и его бюджетным, а позднее фактическим значением.

Один из способов устранения данного недостатка является применение бюджета с нуля. Бюджетирование с нуля предполагает разработку бюджета

без учета значений показателей прошлых периодов, как если бы бюджет разрабатывался впервые. Основным ориентиром формирования бюджетных показателей на следующий период являются установленные предприятием для опре-

деленного временного горизонта цели. Бюджетирование с нуля стимулирует

поиск альтернативных вариантов достижения поставленных целей. Однако данный подход является трудоемким и применяется в чистом виде редко,

например, при разработке бюджетов по новым направлениям деятельности.

Постатейный бюджет означает отсутствие возможности переноса эко- номии затрат по одной статье на их увеличение по другой, истекающий бюд- жет подразумевает невозможность переноса неизрасходованных сумм бюджета текущего периода на следующий.

Генеральный (сводный) бюджет разрабатывается по предприятию в целом, частные – по отдельным его сегментам: хозяйственным процессам, центрам ответственности, сегментам сбыта, местам возникновения затрат, видам продукции и т. д.

Самостоятельный бюджет имеет следующие характеристики:

 разрабатывается на определенный бюджетный период, как правило, на год;

 является обязательным для выполнения;

 может существовать возможность его корректировки в течение текуще-

го бюджетного периода;

 присутствует контрольно-стимулирующая функция;

 бюджетные показатели имеют меньшую степень детализации и т. д.

Скользящий бюджет не только не является обязательным, но и по определению не может быть выполнен. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует; детализация бюджетных показателей аналогична детализации по-

казателей бюджета развития. В начале года он полностью соответствует само-

стоятельному бюджету, т. е. в начале года бюджет развития устанавливается на

минимальный бюджетный период к исполнению и не изменяется. Например,

после истечения 1-го квартала к скользящему бюджету добавляется еще один квартал (1-й квартал следующего года), а бюджет развития отчетного года кор-

ректируется. Это позволяет обеспечить реализацию принципа непрерывности

бюджетирования.

Контрольные вопросы

1. Раскройте содержание понятий «бюджетирование», «бюджет»

«бюджетное управление».

2. Перечислите цели построения бюджетирования на предприятии.

3. Назовите функции бюджетирования и раскройте их содержание.

4. Раскройте содержание понятий «бюджетный период» и «бюджетный

цикл».

5. Перечислите основные этапы процесса бюджетирования.

6. Рассмотрите принципы бюджетирования.

7. Рассмотрите классификацию бюджетов.

8. Раскройте содержание отдельных видов бюджетов в соответствии с их

классификационными признаками.

ТЕМА 4. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ

БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

План

4.1. Инфраструктура системы бюджетирования. Последовательность по-

строения системы бюджетирования.

4.2. Финансовая структура организации и порядок ее формирования.

4.3. Разработка форм отчетности центров ответственности.

4.4. Управленческий учет и разработка бюджетной учетной политики.

4.5. Бюджетная структура как система планово-отчетной документации.

4.1. Инфраструктура системы бюджетирования.

Последовательность построения системы бюджетирования

Для внедрения бюджетирования на практике необходимо определить совокупность обязательных условий, образующих инфраструктуру бюджетного

процесса и состоящую из методического, учетно-информационного, организационного и программно-технического обеспечения [27].

Организация должна разработать методику составления, контроля и

анализа исполнения генерального бюджета и бюджетов центров финансовой ответственности. Предполагается формирование системы целевых показателей,

выбор которых зависит от поставленных экономическим субъектом целей и

задач. Например, если целью является увеличение уровня рентабельности по

направлениям деятельности экономического субъекта на действующих рынках

сбыта, то одним из основных целевых показателей является норма годовой чистой прибыли. В качестве задач, соответствующих указанной цели, следует

рассматривать:

 определение нормативных значений рентабельности по отдельным направлениям деятельности;

 установление лимитов затрат и их норм в целях их последующего сокращения;

 определение оптимального соотношения «цена – объем продаж».

Методическое обеспечение связано с определением:

 объектов бюджетирования;

 структуры генерального бюджета;

 взаимосвязи между объектами бюджетирования и структурой

генерального бюджета (рис. 10);

 порядка консолидации частных бюджетов различных уровней управления и функционального назначения в структуре генерального;

 применяемых методов бюджетирования;

 форматов отдельных бюджетов и методик их составления.

Классификатор объектов

Бизнес-процессы

Проекты

Подразделения

Компания в целом

Группа компаний/

холдинг

Классификатор

Операционные бюд-

жеты

Функциональные

бюджеты

Бюджеты ЦФО

Финансовые бюдже-

ты

Бюджеты доходов

и расходов

Бюджеты движе-

средств

Прогнозный ба-

ланс

Инвестиционные

бюджеты

Рис. 10. Связь между объектами бюджетирования и структурой

генерального бюджета

бюджетов

бюджетирования

ния денежных

В целях разработки бюджетов, их контроля и анализа исполнения

необходима релевантная информация, главным поставщиком которой является управленческий учет. Система управленческого учета на предприятии

составляет основу учетно-информационного обеспечения бюджетного процесса, что приводит к необходимости ее организации на предприятии.

Наряду с данными управленческого учета в процессе бюджетирования может

использоваться информация финансового и налогового учета.

Важное значение для реализации бюджетного процесса имеют

организационные аспекты. К ним относятся:

 формирование финансовой структуры предприятия по центрам ответственности (далее ЦФО);

 распределение функций между функциональными службами и структурными подразделениями различных уровней управления;

 создание бюджетного комитета и бюджетной службы;

 определение бюджетного регламента и механизма контроля;

 разработка внутренних положений предприятия по бюджетированию.

Организация процесса бюджетирования в организации связана с разработкой бюджетного регламента – это установленный в организации

порядок разработки, передачи, согласования, обработки и анализа информации

на стадии формирования бюджета, проведение анализа план-факта и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Он состоит из следующих

элементов:

 бюджетного периода и минимального бюджетного периода;

 сроков и порядка разработки, согласования, представления,

консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;

 бюджетного цикла;

 сроков и порядка составления и представления внутренней отчетности

в целях осуществления контроля на стадии исполнения бюджета;

 сроков и порядка составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.

Регулярно в соответствующие сроки руководство высшего звена управления должно предоставлять руководителям ЦФО информацию, необходимую для своевременного принятия оперативных управленческих решений. Данная информация содержит утвержденные бюджетные задания или корректировки, вносимые в бюджет ЦФО по итогам минимального бюджетного периода. Центры финансовой ответственности, являющиеся участниками бюджетирования, в определенные сроки должны представить руководству

высшего звена управления на стадии планирования – разработанные бюджеты, на стадии контроля их исполнения – отчеты по ЦФО.

В крупных организациях для поддержки процесса бюджетирования

создается бюджетный комитет, являющийся коллегиальным органом. Состав

представителей бюджетного комитета в каждой организации является индивидуальным. Во главе бюджетного комитета стоит руководитель организации, который координирует взаимодействие между представителями

комитета. Основными функциями бюджетного комитета являются:

 обеспечение взаимосвязи между стратегическими, тактическими планами и текущими бюджетами;

 проведение совещаний, касающихся методологических, методических, организационных аспектов бюджетирования;

 корректировка значений показателей генерального бюджета на стадии разработки и окончательное его утверждение;

 оценка исполнения бюджетов центрами финансовой ответственности и генерального бюджета предприятия на основе анализа внутренних отчетов;

 корректировка показателей генерального бюджета и в соответствии с

ней бюджетов центров финансовой ответственности по итогам анализа их

исполнения;

 разрешение конфликтных ситуаций, возникающих в процессе

бюджетирования, включая распределение ответственности между руководителями ЦФО, установление реальных и выполнимых нормативных показателей, объективное определение баз и коэффициентов премирования, увязка между собой различных целей, поставленных предприятием на

определенный бюджетный период и т. п.

В крупных организациях наряду с бюджетным комитетом может

создаваться бюджетная рабочая группа из представителей всех центров ответственности, для которых разрабатываются бюджеты.

В целях функционирования бюджетного комитета и бюджетной рабочей группы определяются следующие условия:

 состав представителей бюджетного комитета и бюджетной рабочей группы;

 периодичность и сроки заседаний;

 основные функции в соответствии с имеющимися полномочиями.

Основной функцией бюджетной рабочей группы является оперативное взаимодействие центров ответственности как на стадии разработки бюджетов,

так и на стадии контроля их исполнения.

Важнейшим элементом организационного блока является разработка

внутренних положений о бюджетировании в организации. На малых

предприятиях может быть разработан единственный нормативный документ, регламентирующий процесс бюджетирования и раскрывающий следующие

аспекты:

 назначение бюджетирования на предприятии;

 структура бюджетов;

 бюджетный регламент;

 организация планирования и бюджетного контроля;

 целевые показатели и нормативы планирования.

На крупных предприятиях, в группах компаний разрабатывается пакет

положений о следующем:

 бюджетировании;

 бюджетном комитете;

 бюджетном регламенте;

 финансовой структуре;

 центре финансовой ответственности.

Процесс бюджетирования предполагает регистрацию и обработку

информации с использованием программно-технических средств, что позволяет существенно повысить уровень оперативности и качества учетно-

аналитической работы и сократить количество ошибок. Важным аспектом

является выбор программного обеспечения. Возможно несколько путей

решения этой задачи: приобретение имеющегося на рынке программного обеспечения зарубежных производителей или отечественных разработчиков, разработка для предприятия индивидуального программного обеспечения. К выбору конкретного пути следует подходить ответственно, тщательно взвесив его преимущества и недостатки с учетом возможностей программных средств, методологических, методических и организационных аспектов бюджетирования на предприятии, а также затрат на приобретение и содержание

программного обеспечения.

В экономической литературе и на практике рассматриваются различные подходы к последовательности построения системы бюджетирования. В общем

виде выделяют следующие этапы:

1. Экспресс обследования организации.

2. Разработка системы бюджетирования.

3. Внедрение системы бюджетирования.

4. Сопровождение системы бюджетирования.

4.2. Финансовая структура организации и порядок ее формирования

Финансовой структурой организации является совокупность центров фи-

нансовой ответственности, для которых определены наборы финансовоэкономические показатели и схемы мотивации, основанные на бюджетах ЦФО.

Центром финансовой ответственности является сфера деятельности, возглавляемая руководителем, несущим ответственность за результаты принимае-

мых решений в рамках возложенных на него полномочий.

В зависимости от уровня децентрализации, полномочий руководителей центров финансовой ответственности и контролируемых (регулируемых) ими показателей выделяют следующие основные типы ЦФО: затрат, дохода, мар-

жинальной прибыли, прибыли и инвестиций.

Центры затрат представляют собой подразделения (совокупность подразделений), которые потребляют ресурсы, выполняя свои функциональные обя-

занности (производственные подразделения, склад и т. д.). Его руководитель

отвечает за произведенные затраты. Центры затрат работают по двум направле-

ниям:

 получение максимального результата при определенном заданном уровне затрат;

 достижение заданного результата при минимальном уровне затрат.

Центры доходов – это сегмент предприятия, руководитель которого отве-

чает за доход, который приносит предприятию данный центр ответственности

(отдел продаж, фирменные магазины, оптовая база и т. д.). Следовательно, ру-

ководитель имеет полномочия, позволяющие ему влиять на уровень этого до-

хода.

Центр маржинальной прибыли отвечает за доходы и часть расходов, свя-

Этапы

 Процедуры

1. Предварительное выделение центров

ответственности

 Выявляются общие характеристики предприятия и его внеш-

ней среды (отрасль, главная цель, задачи, тип производства, продукция, персонал, управление маркетингом, покупатели,

поставщики и т. д.);

 изучается организационная структура предприятия и его

структурных подразделений; анализируются и оцениваются тенденции развития организационных структур, в том числе с

точки зрения их преобразования на основе центров ответственности;

 изучение производственной деятельности (описание приме-

няемой технологии, технологического процесса, состояния

нормативной базы, производственных мощностей, оперативно-технического планирования и т. д.);

 исследование действующей системы мотивации работников

предприятия

2. Выделение центров технологической ответственно-

сти

 Выявляются точки технологической ответственности (техно-

логическая операция или группа технологических операций;

 определяются должностные лица, несущие технологическую

ответственность;

 определяется содержание технологической ответственности и

ее персонификация

занных с производством и реализацией продукции. Данные центры ответственности, как правило, занимаются не только торговлей, но и производством и ре-

ализацией продукции определенной номенклатуры.

Руководитель центра прибыли отвечает за сумму полученной прибыли по нескольким направлениям. Он более масштабен, чем центр доходов и маржинальной прибыли. К ним относятся, как правило, самостоятельные предприя-

тия, входящие в многоуровневую структуру компании.

Центр инвестиций управляет производственными и финансовыми инве-

стициями и несет ответственность за эффективное их использование, т. е. за рентабельность всех своих активов (дочерние предприятия, филиалы, наделенные большими полномочиями, чем центр прибыли).

Формирование финансовой структуры по центрам финансовой ответственности на промышленном предприятии предполагает выполнение определенных процедур. Каждое предприятие индивидуально определяет порядок разработки финансовой структуры. Общие этапы и процедуры представлены в

табл.13 [10].

Т а б л и ц а 13. Этапы и процедуры формирования финансовой структуры

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 146 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]