Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Финансовое планирование и бюджетирование в деятельности предприятий. Учебное пособие
.pdf
финансовую стратегию – формирование и использование финансовых
ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия;
инновационную стратегию – должна повышать и/или поддерживать
конкурентный статус выпускаемой продукции;
стратегию производства – связана с разработкой и реализацией основ-
ных направлений деятельности организации в области выпуска продукции;
социальную стратегию – предприятие должно учитывать требования
общественных групп, реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяй-
ственной деятельности, ориентированной на получения прибыли;
стратегию организационных изменений – достижение системы целей,
поставленных предприятием.
Финансовая стратегия позволяет экономическим службам предприятия
создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.
Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что
именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все
виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их под-
чиненность достижению основных целей предприятия. Финансы — это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегии,
так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограниче-
нии объема и направлении деятельности предприятия.
Процесс финансового управления на предприятии как достаточно дина-
мичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и
социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и
т. п.). Процесс обоснования и принятия решении в сфере финансов, включая
структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами, — это процесс стратегического
управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководи-
тели экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.
Основные задачи формирования финансовой стратегии предприятия
представлены на рис. 7.
31
приятия
дивидендами
Распределение ка-
питала
Структура капита-
ла
Рис. 7. Задачи формирования финансовой стратегии предприятия
Управление
Финансовая
стратегия пред-
Приобретение
капитала
В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия,
включающий следующее:
анализ хозяйственной деятельности предприятия;
определение финансовых возможностей предприятия.
С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям:
оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосроч-
ные обязательства;
оценка уровня (предела), до которого предприятие может финансиро-
ваться за счет заемных средств;
измерение эффективности использования предприятием всего ком-
плекса собственных ресурсов;
оценка эффективности управления предприятием, включая прибыль-
ность его деятельности.
Основные компоненты финансовой стратегии предприятия:
структура предпринимательства – в соответствии со стратегическими
целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и вырабо-
танной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы
разрабатывают основные принципы финансовой стратегии (увеличение акти-
вов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их
структуры; основные направления распределения прибыли; обеспечение ликвидности предприятия). Особое внимание уделяется определению источников
финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть
32
обоснована специальная политика получения займов);
стратегия накопления и потребления – данный компонент финансовой
стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребле-
ния и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии;
стратегия задолженности – она определяет основные элементы кредит-
ного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвра-
щения. Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия – один из основных
свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную
стратегию задолженности;
стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных про-
грамм – данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегии и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в
себя решения по капитальным вложениям.
В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо
руководствоваться тремя основными принципами:
простотой;
постоянством;
защищенностью.
2.4. Разработка матриц финансовой стратегии
Анализ эволюции зарубежных подходов к стратегическому, в том числе
финансовому, планированию позволяет сделать вывод о том, что для реализации концепций стратегического планирования зарубежными учеными широко
используется матричный метод, позволяющий создавать настоящий и будущий
желаемый образ организации. Такие «матрицы видения» содержат описание
настоящего и будущего состояния организации, отражая взгляд на это состояние со стороны и изнутри организации в определенных параметрах организа-
ции.
В настоящее время наиболее известной стратегической моделью, приме-
нение которой возможно для формирования финансовой стратегии, является
матрица финансовых стратегий Франшона и Романе. Популярность данной финансовой модели объясняется ее достаточной эффективностью, о чем свиде-
тельствует практика применения матрицы в зарубежных фирмах и на отече-
ственных предприятиях. Матрица способствует генерированию достаточного
объективного и информативного заключения о финансовом состоянии компа-
нии и перспективах ее развития.
33
Матрица финансовых стратегий представляет стратегическую модель,
использующую три основополагающих категории финансового менеджмента
[1]:
результат хозяйственной деятельности (РХД) = Прибыль до уплаты
процентов и налогов - Изменение финансово-эксплуатационных потребностей Производственные инвестиции + Обычные продажи имущества;
результат финансовой деятельности (РФД) = Изменение заемных
средств – Финансовые издержки по заемным средствам – Налог на прибыль (Дивиденды + Другие доходы финансовой деятельности);
результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД) = РФД +
РХД.
После расчета аналитических показателей предприятие условно относится к одному из квадрантов матрицы, каждый из которых имеет свой номер, характеризует определенное финансовое положение предприятия и возможные
сценарии дальнейшего развития (рис. 8).
Квадранты 4, 8, 5 связаны с созданием ликвидных средств предприятием
(некоторый избыток оборотных средств). Квадранты 7, 6, 9 связаны с потребле-
нием ликвидных средств предприятием (дефицит оборотных средств).
По горизонтали РФД связан с ростом заимствования средств предприяти-
ем. Мы идем от отрицательного значения РФД к положительному.
По вертикали РХД связан с реализацией инвестиционного проекта (массированное инвестирование средств). Только этим можно объяснить переход от
положительного РХД (прекрасная возможность начать реализацию инвестиционного проекта) к отрицательному РХД (ситуация значительного инвестицион-
ного вложения средств).
К достоинствам указанного методологического подхода можно отнести
достаточно широкий потенциальный круг пользователей. Организации разных
организационно-правовых форм могут использовать методику для комплекс-
ного управления активами и пассивами, создания эффективной финансовой
стратегии; аудиторские компании – для анализа в динамике финансового состояния и перспектив платежеспособности предприятия-заказчика.
34
РФД<<0
РФД=0
РФД>>0
РХД>>0
1
РФХД=0
4
РХД>0
8
РФХД>>0
РХД=0
7
РФХД<0
2
РФХД=0
5
РФХД>0
РХД<<0
9
РФХД<0
6
РФХД<0
3
РФХД=0
Рис. 8. Матрица финансовых стратегий Франшона и Романе
К недостаткам данной модели необходимо отнести следующие трудности
в построении и анализе матрицы:
возникновение сложностей при определении месторасположения пред-
приятия в квадрантах матрицы в тот или иной период, поскольку используется
достаточно грубая шкала оценки аналитических показателей «результат хозяйственной деятельности» и «результат финансовой деятельности»: значительно
больше нуля; значительно меньше нуля, примерно равен нулю. Присвоение
РХД и РФД значений «больше нуля» или «меньше нуля» по данной методоло-
гии невозможно;
оценка аналитических показателей матрицы достаточно субъективна,
так как параметры абсолютных значений в данной модели не заданы. На осно-
вании абсолютных значений показателей иногда трудно сделать вывод о том,
приравнять показатели к нулю или оценить как значительно большие нуля;
субъективный характер результатов анализа, так как присвоение номе-
ра квадранта на этапе построения матрицы определяется индивидуальным мне-
нием аналитика о финансовой ситуации в каждом конкретном периоде;
необходимость использования дополнительных методов финансового
анализа. Методика матрицы не учитывает отраслевой специфики и этапа жизненного цикла предприятия, что снижает достоверность и информативность результатов, получаемых в ходе реализации модели. Результаты данного методологического подхода к формированию финансовой стратегии предприятия
35
можно считать корректными только при условии проведения предварительно-
Стадии
Характеристика
Зарождение
На данном этапе компания имеет отрицательный денежный поток
от операционной деятельности, так как:
выручка еще не настолько велика, чтобы покрывать все
капитальные и операционные расходы;
компания недостаточно или совсем неизвестна на рынке,
поэтому, скорее всего, занимает малую его долю.
Денежный поток от финансовой деятельности будет положитель-
ным, так как компании на начальных стадиях берут различные креди-
ты и облигационные займы для создания бизнеса. В свою очередь, по-
ток денежных средств от инвестиционной деятельности остается отрицательным, так как компания приобретает недвижимость для еще
молодого бизнеса, инвестируя большие суммы во внеоборотные активы, а оптимизм акционеров, свойственный любому молодому бизнесу, подталкивает компанию к бурной инвестиционной деятельности,
которая в будущем принесет дивиденды (делают финансовые вложе-
ния) и т. д.
Рост
Характеризуется положительным потоком денежных средств от
операционной деятельности.
Менеджеры компании стараются максимизировать прибыль
компании.
Денежный поток от финансовой деятельности остается
положительным.
Денежный поток от инвестиционной деятельности на стадии
роста, как и на стадии зарождения, имеет отрицательное значение.
го финансового анализа предприятия на базе расчета основных финансовых по-
казателей, в первую очередь, ликвидности и рентабельности.
2.5. Особенности управления денежным потоком в зависимости
от стадии жизненного цикла предприятия
Жизненный цикл – это последовательное прохождение организацией всех
или только некоторых стадий ее развития или деградации, начиная с образования и заканчивая смертью. Проблема жизненного цикла компаний на Западе
разрабатывается уже весьма длительное время, и ей посвящено большое коли-
чество статей, которые чаще всего относятся к сфере стратегического менедж-
мента.
В. Дикинсон [21] рассматривает жизненный цикл организации с финансовой стороны и выделяет пять стадий жизненного цикла организации: «зарождение», «рост», «зрелость», «турбулентность», «спад» (табл. 8). Каждая стадия
имеет разное соотношение денежных средств от операционной, финансовой и
инвестиционной деятельностей.
Т а б л и ц а 8. Стадии жизненного цикла организации
36
Окончание табл. 8
Стадии
Характеристика
Менеджеры компании продолжают инвестировать во внеоборот-
ные и крупные финансовые активы, а также вкладывают деньги в со-
вершенствование технологии, систем инфраструктуры развития биз-
неса
Зрелость
Компания продолжает генерировать положительный поток от
операционной деятельности.
Компании становятся более однородными, т. е. останавлива-
ются на производстве какого-то одного продукта.
Компании больше направлены на поддержку существующего
капитала, нежели на развитие и дифференциацию бизнеса.
Денежный поток от инвестиционной деятельности все еще от-
рицательный.
Финансовый поток на зрелой стадии принимает отрицательное
значение, так как компании больше сосредоточены на обслуживании
существующего долга, нежели на дополнительном долговом финан-
сировании
Турбулентность
Компании могут:
возрождаться за счет слияния, поглощения или создания объ-
единенной компании;
осуществить экспансию на другие рынки.
На данном этапе компании соревнуются за позицию на насыщен-
ном рынке, операционная прибыль снижается, и компаниям нужно
уменьшать расходы или изменять саму структуру для поддержания
деятельности.
Операционный поток может быть как положительным, так и
отрицательным в зависимости от растущей конкуренции на рынке.
Компании пытаются ликвидировать непрофильные активы,
чтобы восстановить свои доходы.
Финансирование может идти как за счет внутренних, так и за
счет внешних источников
Спад
Чистый операционный поток на этой стадии отрицательный и
компании часто избавляются от активов для того, чтобы рассчитаться
с долгами, что и характеризует отрицательный денежный поток от
операционной деятельности.
Поток денежных средств от финансовой деятельности может
быть как отрицательным, так и положительным.
Менеджеры компании могут взять дополнительный кредит или
привлечь дополнительное финансирование, если кредиторы понима-
ют, что спад активности компании является временным
37
2.6. Содержание бизнес-плана и показатели эффективности
капитальных вложений
Одним из важнейших этапов процесса планирования является составле-
ние бизнес-плана, необходимого как для внутрифирменного планирования, так
и для обоснования получения денежных средств из внешнего источника, т. е.
получения денег под конкретный проект в виде банковских ссуд, бюджетных
ассигнований, долевого участия других предприятий в осуществлении проекта.
Бизнес план — это документ, дающий развернутое обоснование проекта и
возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный
проект.
Бизнес-план должен:
показать, что продукт или услуга найдут своего потребителя, устано-
вить емкость рынка сбыта и перспективы его развития;
оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции,
предоставления на рынке работ или услуг;
определить прибыльность будущего производства и показать его эф-
фективность для предприятия (инвестора), местного, регионального и государ-
ственного бюджета.
Основные функции бизнес-плана:
является инструментом, с помощью которого предприниматель может
оценить фактические результаты деятельности за определенный период;
может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в
перспективе;
выступает инструментом привлечения новых инвестиций;
является инструментом реализации стратегии предприятия.
Содержание бизнес-плана
В бизнес-плане отражаются все стороны производственной и коммерче-
ской деятельности предприятия, его финансовые результаты.
Поскольку бизнес-план является инструментом реализации стратегии
предприятия, то структура документа должна быть унифицирована.
Стандартный бизнес-план должен включать в себя следующие основные
разделы (табл. 9):
38
Т а б л и ц а 9. Содержание бизнес-плана
Раздел
Описание
Титульный
лист
Это раздел бизнес-плана, создающий первое впечатление о проекте. На
титульном листе указывают название организации, юридический и
фактический адрес, контактные данные, название проекта, данные ру-
ководителей фирмы и разработчиков бизнес-плана и дату составления
данного документа. Хорошо, если у компании яркое и запоминающееся
название, вызывающее положительные эмоции, приветствуется также
интересный логотип или эмблема
Обзорный
раздел
(резюме)
Резюме — один из наиболее важных разделов бизнес-плана, так как в
нем кратко отражается суть проекта. От того, как написано резюме, зависит, возникнет ли интерес у потенциальных инвесторов к предприя-
тию.
Резюме должно содержать:
– цель проекта;
– краткое описание компании;
– краткое изложение наиболее привлекательных моментов из всех
остальных разделов с акцентом на положительные аспекты предлагае-
мой бизнес-идеи;
– объем привлекаемых инвестиций и/или кредитных ресурсов;
– основные финансовые показатели, характеризующие эффективность
проекта;
– предполагаемый срок и порядок возврата заемных средств;
– номера и даты получения патентов и сертификатов;
– факты, подтверждающие надежность деятельности предприятия,
юридические и экономические гарантии
Описание
предприятия
– Основные виды деятельности и характер компании; профиль компании (производство, торговля или сфера услуг);
– стадия развития данного бизнеса;
– цели предприятия и его организационно-правовая форма;
– что и как компания намерена предлагать своим клиентам;
– основные технико-экономические показатели предприятия за прошлые пять лет;
– нынешние и перспективные географические рамки деятельности
компании;
– показатели конкурентоспособности товаров и предприятий по конкретным рынкам и периодам;
– отличия данного предприятия от других компаний
Описание продукции или
услуг
– Физическое описание продукции или услуг;
– описание возможностей их использования;
– привлекательные стороны предлагаемой продукции или услуг, их новизна;
– степень готовности продукции или услуг к выходу на рынок;
– список экспертов или потребителей, которые знакомы с товаром или
услугами и могут дать о них благоприятный отзыв (при наличии такой
информации)
39
Продолжение табл. 9
Раздел
Описание
Анализ рынка и
маркетинговая
стратегия
Цель анализа рынка — разъяснить, как предполагаемый бизнес наме-
ревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся
на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара.
Анализ рынка содержит:
– определение спроса и емкости рынка;
– анализ конкуренции и других факторов воздействия на развитие данного бизнеса;
– результаты исследования рынка;
– прогнозы объемов продаж;
– описание маркетинговой стратегии данной компании (стратегии сбы-
та, рекламы и продвижения товара, ценообразования, стимулирования
продаж и т. д.).
Маркетинговая стратегия включает:
– технологии и результаты сегментации рынка;
– стратегию ценообразования, прогнозы цен на товары предприятия;
– стратегии охвата рынка;
– стратегии разработки новых товаров;
– выбор ресурсной стратегии;
– выбор методов и способов распространения товаров;
– стратегию стимулирования быта продукции;
– выбор стратегии рекламы товара;
– выбор стратегии развития предприятия на перспективу
Производ-
ственный план
Основной производственный план содержит:
– общий подход к организации производства;
– необходимое сырье и материалы, их источники и условия поставки;
– технологические процессы на производстве;
– необходимое оборудование и его мощность;
– требования в отношении трудовых ресурсов (производственный, инженерно-технический и административный персонал, условия труда,
структура и состав подразделений, обучение персонала, предполагае-
мые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия).
План обновления выпускаемой продукции должен содержать:
– описание научных подходов, систем, принципов, методов и техноло-
гии, которые были применены при разработке стратегии обновления
выпускаемой продукции;
– технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов;
– показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоёмкости продукции предприятия и основных конкурентов;
– план НИОКР.
План производства и реализации продукции должен включать следу-
ющие вопросы:
– расчет производственной мощности подразделений предприятия;
оперативно-календарные планы;
– план реализации продукции;
– анализ использования производственной мощности предприятия;
План развития производства содержит планы:
– повышения технического уровня производства;
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]