Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Финансовое планирование и бюджетирование в деятельности предприятий. Учебное пособие
.pdf
Продолжение табл. 9
Раздел
Описание
– повышения организационного уровня производства;
– социального развития коллектива;
– мероприятий по охране окружающей среды;
– инвестиционных проектов по развитию производства
График выпол-
нения работ
График выполнения (календарный план) работ в рамках проекта должен включать перечень основных этапов реализации проекта и потребности в финансовых ресурсах для их реализации, а также отражать
планируемые временные рамки работ на каждом из этапов.
План обеспечения производства должен содержать:
– анализ эффективности использования различных видов ресурсов;
– расчет потребности в различных видах ресурсов;
– план материально-технического обеспечения производства;
– информационное обеспечение управления производством;
– нормативно-методическое обеспечение производства
Управление
и организация
Управление предприятием включает:
– описание основных участников предприятия (предприниматель и его
партнеры, инвесторы, члены совета директоров, занимающие ключе-
вые посты сотрудники и т. д.);
– организационная схема компании, показывающая внутренние связи и
разделение ответственности в рамках организации;
– порядок подбора, подготовки и оплаты труда сотрудников.
Организация реализации бизнес-плана предусматривает:
– разработку, согласование и утверждение программы реализации
стратегических планов;
– организацию учета и контроля выполнения планов;
– мотивацию выполнения планов в установленные сроки, требуемого
качества и с намеченными затратами;
– регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия
Финансовый
план
Финансовый план должен быть согласован с материалами, представ-
ленными в остальных частях бизнес-плана, поскольку в нем обобщаются и представляются в стоимостном выражении все разделы бизнесплана.
В финансовый план должны включаться:
– прогноз объемов реализации;
– баланс денежных расходов и поступлений;
– финансовый бюджет предприятия;
– прогнозный баланс;
– операционный бюджет предприятия;
– управление ценными бумагами, рисками, страхованием;
– основные показатели эффективности проекта (срок окупаемости, чи-
стый приведенный доход, внутренняя норма доходности, рентабель-
ность)
41
Окончание табл. 9
Раздел
Описание
Оценка рисков
В данном разделе требуется оценить, какие риски наиболее вероятны
для проекта и во что они в случае их реализации могут обойтись.
Ответ на вопрос, как минимизировать риски и возможные потери от
них, должен состоять из двух частей: описание организационных мер
профилактики рисков и изложение программы самострахования или
внешнего страхования
Приложение
В данный раздел включаются документы, подтверждающие или допол-
няющие информацию, которая содержится в бизнес-плане, например,
биографии управленческого персонала, результаты исследования рынка, заключения аудиторов, фотографии образцов продукции, план про-
изводственных площадей, договоры, гарантийные письма
,
)1(
1
V
r
P
NPV
m
n
n
n
В разработке бизнес-плана важнейшая часть — финансовая, основанная
на анализе и оценке денежных потоков, генерируемых финансово-
хозяйственной деятельностью предприятия, расчете основных показателей их
эффективности.
Наиболее распространены следующие показатели эффективности капи-
тальных вложений [19]:
1. Чистый приведенный эффект.
2. Индекс прибыльности инвестиций.
3. Внутренняя норма прибыльности (доходности, рентабельности).
4. Срок окупаемости.
5. Коэффициента эффективности инвестиций.
1. Чистый приведенный эффект (NPV – Net Present Value). Данный пока-
затель основан на сопоставлении величины исходных инвестиции (V) с общей
суммой дисконтирования чистых денежных поступлений, генерируемых ею в
течение прогнозируемого срока.
Формула для расчета показателя:
где Pn – чистые денежные поступления;
r – цена капитала, привлеченного для инвестиционного проекта;
V – первоначальные инвестиции;
n – количество лет.
Если
NPV0, то проект следует принять;
NPV0, то проект следует отвергнуть;
NPV=0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.
2. Индекс рентабельности инвестиций (PI – Profitability Index).
Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:
42
Если
,
)1(
0
1
V
r
P
m
n
n
n
,:
)1(
1
V
r
P
PI
m
n
n
n
PI 1, то проект следует принять;
PI 1, то проект следует отвергнуть;
PI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.
В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности ин-
вестиций является относительным показателем. Благодаря этому он очень
удобен при выборе проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно
одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с
максимальным суммарным значением NPV.
3. Внутренняя норма рентабельности инвестиций (IRR –Internal Rate of
Return).
Под внутренней нормой рентабельности инвестиций понимают значение
коэффициента дисконтирования, при котором NPV равно нулю:
IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0.
Таким образом, IRR можно найти из формулы
Однако существует и другой способ вычисления IRR – графический.
Он заключается в построении функции NPV (R) и нахождении такой точки
R = IRR, при котором NPV = 0. Поскольку данная функция является убывающей, IRR = R находится в том месте, где график пересекает ось абсцисс.
На практике любая коммерческая организация финансирует свою деятельность из различных источников. При этом за пользование финансовыми
ресурсами она уплачивает проценты, дивиденды или вознаграждения. Пока-
затель, характеризующий относительный уровень этих расходов, называется
ценой капитала (CC – Cost of Capital). Он отражает минимальную требуемую
рентабельность капитала организации.
Именно поэтому СС сравнивается с IRR, из чего делается вывод о рентабельности проекта.
Если
IRR > СС, то проект следует принять;
IRR < CC, то проект следует отвергнуть;
IRR = CC, то проект не является ни прибыльным, ни убыточным.
Если цена авансированного капитала неизвестна, то ее можно рассчитать
следующим образом:
43
,01,0
1
i
n
i
i
dkСС
.которомпри, VPnPP
n
где ki – цена i-го источника средств;
di – удельный вес i-го источника средств в общем их объеме.
Смысл этого коэффициента при анализе эффективности планируемых ин-
вестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый
относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект финансируется полностью за счет ссуды
коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допусти-
мого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает про-
ект убыточным.
Экономический смысл критерия IRR заключается в следующем: IRR по-
казывает максимально допустимый относительный уровень расходов по проек-
ту.
4. Срок окупаемости инвестиций (PР – Payback Period).
Данный показатель не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиций. Если доход
распределен по годам равномерно и равен P, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат (V) на величину годового срока, обусловленного ими (V/P). При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая
формула расчета показателя РР имеет вид
Если рассчитанный период окупаемости больше максимально допустимо-
го для предприятия, то проект отвергается.
5. Коэффициент эффективности инвестиций (ARR – Accounting Rate
of Return).
Коэффициент эффективности инвестиций (ARR) рассчитывается делением среднегодовой прибыли (PN) на среднюю величину инвестиций. Коэффициент берется в процентах. Средняя величина инвестиций находится делением
исходной суммы капитальных вложений на два (V/2), если предполагается, что
по истечении срока реализации анализируемого проекта все капитальные затраты будут списаны. Если допускается наличие остаточной стоимости (RV), то ее
оценка должна быть исключена.
44
где PN – среднегодовая прибыль;
%,100
)(5,0 RVV
PN
ARR
RV – остаточная стоимость.
Данный показатель сравнивается с показателем рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли предприятия на общую сумму средств, авансированных в его деятельность (итог
среднего баланса нетто). Если сравниваются несколько альтернативных проектов, то предпочтение отдается тому, у которого коэффициент рентабельности
авансированного капитала.
Таким образом, исходя из всех вышеперечисленных коэффициентов, руководителю проекта можно сделать вывод по проекту в целом: рентабелен он
или нет, а потенциальному инвестору, вкладывать ли деньги в данный проект.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятия «стратегическое планирование».
2. Охарактеризуйте подходы к процессу выработки стратегий.
3. Опишите модели, которые применяются для выбора стратегии
(И. Ансофф, М. Портер).
4. Какие основные задачи решаются при формировании финансовой стра-
тегии?
5. Достоинства и недостатки матрицы финансовых стратегий Франшона
и Романе.
6. Стадии жизненного цикла предприятия.
7. Какие основные разделы должен включать в себя стандартный бизнес-
план ?
8. Какие показатели используются для оценки эффективности капиталь-
ных вложений?
45
ТЕМА 3. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ
Виды планирования
Характеристика
Стратегическое
Определение целей, задач, сферы деятельности и его масштабов,
сбытовой политики, ценовой политики и других аспектов на
долгосрочную перспективу
Тактическое
Установление на среднесрочную перспективу путей реализации
стратегии и необходимых ресурсов
Оперативное
Конкретизация показателей тактического плана и организация
текущей работы предприятия и его структурных подразделений
ТЕКУЩЕГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
План
3.1. Понятие бюджетирования и бюджета. Цели построения системы
бюджетирования на предприятии и функции.
3.2. Определение длительности бюджетного периода. Основные этапы
бюджетного процесса.
3.3. Принципы бюджетирования.
3.4. Классификация бюджетов.
3.1. Понятие бюджетирования и бюджета. Цели построения системы
бюджетирования на предприятии
Планирование является процессом поиска, оценки и выбора финансовых
и нефинансовых целей развития организации и определения путей эффективного их достижения на определенных временных горизонтах. Планирование
включает две составляющие:
организационную (ответственные лица, периодичность, сроки подго-
товки планов, пользователь информации, порядок корректировок);
содержательную (методика разработки планов, формирование исход-
ных данных, их экономический смысл и т. д. [8].
Различают стратегическое, тактической и оперативное планирование по
отношению к содержанию плановых решений на разных горизонтах планиро-
вания (табл. 10).
Т а б л и ц а 10. Виды планирования и их характеристика
На периодизацию стратегического, тактического и оперативного планирования влияют особенности деятельности и масштабы организации. Место
разных уровней планирования в системе принятия решений в организации
представлено на рис. 9.
46
Все основные элементы (за исключением установления целей и процесса
Рис. 9.
Определение
целей
Стратегическое
планирование
Тактическое
планирование
Оперативное
планирование
Организация
производства
Учет
Контроль
Анализ
Корректирующие
решения
Верификация прогнозов
верификации) соответствуют функциям, формирующим замкнутый цикл
управления. Процесс определения целей – ключевой во всех процедурах планирования [28].
Планирование тесно связано с бюджетированием. В научной литературе
бюджетирование раскрывается через различные категории.
Планирование в системе принятия решений в организации [28]
О. Н. Волкова рассматривает бюджетирование в качестве процесса согла-
сованного планирования деятельности организации и управления ею с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад
каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей [5].
В. Б. Ивашкевич считает, что бюджетирование необходимо рассматривать как
информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с
помощью определенных финансовых инструментов – бюджетов [9]. Д. А. Шев-
чук раскрывает содержание данного понятия через технологию управления
бизнесом на всех уровнях организации, обеспечивающую достижение ее целей
с помощью бюджетов [30]. Интересна позиция О. Д. Кавериной, которая
утверждает, что бюджетирование следует рассматривать как систему принци-
пов и инструментов управленческого учета, предназначенную для выражения
планов в количественном и стоимостном выражении и мониторинга их выпол-
нения, направленную на эффективное управление ресурсами предприятия. Таким образом, О. Д. Каверина считает, что бюджетирование неразрывно связано
с управленческим учетом [10].
Назначение бюджетного процесса в организации заключается в том, что с
помощью бюджетов:
осуществляется сравнительный анализ финансовой эффективности ра-
боты различных структурных подразделений;
47
определяются наиболее предпочтительные для дальнейшего развития
сферы хозяйственной деятельности;
принимается решение о развитии видов бизнеса;
обеспечивается регулярный контроль за финансовым состоянием эко-
номического субъекта и предоставляется руководству необходимая информа-
ция для оценки правильности принимаемых решений.
Основной задачей внедрения процесса бюджетирования на предприятии
является достижение поставленных им целей. В связи с этим бюджеты выпол-
няют следующие функции:
1. Бюджеты служат инструментом текущего планирования. Если план
содержит цели предприятия, поставленные на определенный период, то с
помощью бюджетов определяют пути их достижения, т. е. направления
использования ресурсов с учетом имеющихся и ожидаемых в будущем
возможностей, и эффективности.
2. Бюджеты выполняют функцию координирования, которая заключается
в обеспечении связи различных видов деятельности и отдельных
подразделений, согласовании интересов отдельных работников и групп в целом
по организации.
3. Функция мотивирования руководителей всех уровней и рядовых
сотрудников на достижение целей своих центров ответственности и
предприятия предполагает разработку системы мотивации, одной из
составляющих которой является материальное стимулирование. Система
материального стимулирования реализуется на основе определения состава
целевых показателей для каждого центра ответственности, баз и
коэффициентов премирования, методики их расчета и других условий.
4. Бюджеты являются средством контроля и анализа результатов текущей
деятельности предприятия. Выполнение данной функции предусматривает:
составление внутренней отчетности;
сравнение фактических и бюджетных показателей;
анализ факторов, повлиявших на достигнутый результат;
сравнение бюджетных показателей с целями предприятия.
5. Контрольная функция позволяет идентифицировать проблемную
область, которая требует первоочередного внимания; выявить новые
возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета, или
скорректировать бюджетные показатели, если первоначальный бюджет в
некоторой степени нереалистичен.
6. В бюджетах формируются критерии оценки выполнения бюджетов
центрами ответственности и оценки их руководителей. Оценка выполнения
бюджета центром финансовой ответственности осуществляется на основе
анализа исполнения комплекса подконтрольных ему показателей, включая
выявление причин возникновения расхождений между фактическим и
бюджетным значением этих показателей. Оценка выполнения бюджетов
48
центрами финансовой ответственности служит основой применения системы
материального стимулирования, действующей на предприятии.
7. Коммуникативная функция бюджетов заключается в распространении
между сотрудниками через бюджеты информации о производственно-
финансовых аспектах деятельности предприятия. Передача информации осуществляется от руководителей низших уровней управления к высшим (например, представление для оценки результатов деятельности структурных подраз-
делений внутренних отчетов), и наоборот (например, передача утвержденных
функциональных бюджетов в качестве плановых заданий).
8. Бюджеты выполняют функцию обучения менеджеров.
Менеджеры, участвующие в разработке и согласовании бюджетов, изучают в деталях особенности деятельности своих подразделений, отслеживают
связь между показателями собственного центра ответственности и других цен-
тров ответственности.
В экономической и научной литературе используется понятие «бюджетное управление», под которым понимается система оперативного управления
центрами ответственности на основе разработанных бюджетов для достижения
поставленных целей и эффективного использования ресурсов предприятия.
Понятие «бюджет» раскрывается в научных трудах и экономической ли-
тературе с разных позиций, анализ которых позволяет сделать следующий вы-
вод:
1. Одна группа авторов рассматривает бюджет как детализированный фи-
нансовый план, т. е. показатели которого представлены в стоимостном выражении.
2. Другая группа утверждает, что бюджет – это количественное выраже-
ние плана в натуральных и денежных измерителях, утвержденного на опреде-
ленный бюджетный период.
3. Третья группа авторов дополняет содержание понятия бюджета объек-
тами бюджетирования и подчеркивает его увязку с поставленными целями.
В рамках данного учебного пособия под бюджетом будем понимать детализированный план в натуральном и стоимостном выражении деятельности
экономического субъекта в целом и отдельных его сегментов, направленный на
достижение поставленных целей и имеющий временную определенность.
3.2 Определение длительности бюджетного периода.
Основные этапы бюджетного процесса
Бюджеты имеют временную определенность, т. е. относятся к определен-
ному бюджетному периоду. Под бюджетным периодом понимается временной
интервал, на который разрабатываются и корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. Предприятие может составлять одновре-
49
менно несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный, среднесрочный годовой, долгосрочный на
3–5 лет и т. д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода
является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного
планирования в целом.
Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного
периода (квартал, месяц, декада и т. д.) по видам бюджетов, т. е. разбивка от-
дельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода. Установление
минимального бюджетного периода необходимо для целей оперативного контроля исполнения бюджетов структурными подразделениями и своевременно-
сти корректировки бюджетных показателей следующих минимальных бюджетных периодов.
Бюджетирование как процесс включает в себя следующие основные эта-
пы:
разработку бюджетов по производственной и финансовой деятельности
экономического субъекта, ее подразделений с учетом текущих и стратегиче-
ских целей функционирования;
контроль и анализ исполнения бюджетов;
корректирующее воздействие на отклонения от параметров их испол-
нения.
Бюджетирование интегрирует процессы планирования, учета, контроль и
анализ показателей деятельности организации. В связи с этим применяется по-
нятие «бюджетный цикл». Бюджетный цикл включает три фазы: планирование
(подготовка бюджета), реализация, завершение. Бюджетный цикл, соответ-
ствующий определенному бюджетному периоду, длится дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается раньше, чем бюджетный период, и заканчивается уже после его завершения, когда идет фаза реализации следующе-
го цикла [7].
В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным,
т. е. завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.
Таким образом, каждое предприятие определяет бюджетный цикл само-
стоятельно и закрепляет в положении о бюджетировании.
3.3. Принципы бюджетирования
Основополагающим аспектом бюджетирования являются его принципы.
Анализ теории и практики бюджетирования позволяет сделать вывод о разно-
образии рассматриваемых принципов бюжетирования (табл. 11).
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]