Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление малым инновационным предприятием. Учебно-методический комплекс
.pdf
2.3. Практикум по дисциплине
ностях высшего ранга. Очень редко удача или срыв дела зависит от принятия спешных решений. Это идеальная «сфера»
для Экспертов, людей, которые редко ошибаются и, в конце
концов, выигрывают.
Дипломат
Характеристика. Это люди, пользующиеся наибольшей
поддержкой команды. Они вежливы, обходительны и общительны. Умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Дипломаты очень дипломатичны и
восприимчивы. Они умеют слушать других и сопереживать,
очень популярны в команде. В работе полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии
ациях.
решений в срочных и неотложных си
ту
Функциональность. Роль Дипломатов состоит в предотвращении межличностных проблем, появляющихся в команде,
что позволяет эффективно работать всем ее членам. Избегая
трений, они будут идти длинной дорогой, ради того чтобы
обойти их стороной. Они не часто становятся руководителями,
тем более если их непосредственный начальник подчиняется
орцу. Это создае
Тв
т климат, в котором дипломатия и восприимчивость людей этого типа является настоящей находкой для
команды, особенно при управленческом стиле, где могут возникать конфликты, которые должны искусственно пресекаться. Такие люди в качестве руководителя не представляют угрозу и поэтому всегда желанны для подчиненных. Дипломаты
ат своего рода «смазкой» для команды, а люди в такой
ж
слу
обстановке сотрудничают лучше.
Исполнитель
Характеристика. Обладают огромной способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали.
Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца.
Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя часто
внешне выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не
91
2. Учебно-методический блок
требуется стимулирование извне или побуждения. Они не терпят случайностей. Не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно.
Функциональность. Являются незаменимыми в ситуациях,
когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Хорошо справляются с управлением, благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей
ению за-
аккуратности, точности, вниманию к деталям и у
м
вершать начатое дело.
Специалист
Характеристика. Это посвященные личности, которые
гордятся приобретенными техническими навыками и умениями в узкой области. Их приоритеты — предоставление профессиональных услуг, содействие и продвижение в своей
сфере деятельности. Проявляя профессионализм в своем
предмете, они редко интересуются делами других. Возможно,
они станут экспертами, следуя своим стандартам и работая
над узким кругом специфических проблем.
Функционал
ьность. Специалисты играют св
ою специфическую роль в команде, благодаря своим навыкам, на которых
и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителями, они пользуются уважением, так как знают намного больше о своем предмете, чем кто-либо еще, и обычно вынуждены принимать решение, опираясь на свой богатый опыт.
Роли в команде по Белбину
Роли и описание вклада
в работу команды
Генератор идей: креативность, во-
ображение, своеобразие, необычность. Решает сложные проблеммы.
Исследователь: экстраверт, энтузиазм, общителен. Не упускает
возможности, развивает контакты.
Возможные слабости
Игнорирует случайности. Слишком занят, чтобы эффективно
обмениваться информацией.
Чрезмерный оптимизм. Потеря
интереса, если проходит первоначальный энтузиазм.
92
Роли и описание вклада
в работу команды
Координатор: зрелость, уверен-
ность, хороший руководитель.
Разъясняет цели, стимулирует принятие решения, делегирует полномочия.
Творец: поиск, динамичность, преодоление давления. Напористость
и смелость в преодолении препятствий.
Эксперт: рассудительность, стратегия, проницательность. Видит
все возможности. Умеет дать точную оценку.
Дипломат: сотрудничество, мягкость, восприимчивость, дипломатия. Умеет слушать, строить взаимоотношения и предотвращать трения.
Реализатор: дисциплинированность,
надежность, консерватизм, практичность. Превращает идеи в практические действия.
Исполнитель: старательность, кропотливость, добросовестность, щепетильность. Находит ошибки и
упущения, выполняет все вовремя.
Специалист: целеустремленность,
преданность своему делу. Предоставляет знания и умения по специфическим вопросам.
2.3. Практикум по дисциплине
Окончание табл.
Возможные слабости
Недостаток гибкости. Часто воспринимается как манипулятор.
Склонность к провокациям. Задевает чувства других людей.
Недостаток напористости, неумение воодушевлять других.
Нерешительность в спорных ситуациях.
Недостаток гибкости. Медленно
реагирует на новые возможности.
Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует
полномочия.
Делает вклад только в узкой сфере. Чрезмерно сосредоточен на
технической стороне дела.
93
2. Учебно-методический блок
Тема 7. Стратегическое управление
малым инновационным предприятием
Задание 1. Оценка состояния инновационного потенциала
организации.
Проведите оценку состояния инновационного потенциала органи-
зации по схеме, представленной в таблице.
Оценка состояния инновационного потенциала организации
Уровень состояния
компонентов
№
Компоненты блоков оценки
инновационного потенциала
Слабые
стороны
стороны
Сильные
Нейтральные
1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК (оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсов и функций — НИОКР,
производства, реализации, сервиса)
1.1. Состояние продуктового проекта № 1 1 2 3 4 5
1.2. Состояние продуктового проекта № 2 1 2 3 4 5
1.3. Состояние продуктового проекта № 3 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния продуктового блока
(портфеля)
1 2 3 4 5
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК
2.1. НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы
1 2 3 4 5
2.2. Производство: основное и вспомогательное 1 2 3 4 5
2.3. Маркетинг и сбыт (продажи) 1 2 3 4 5
2.4. Сервисные работы для потребителей 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния функционального
блока
1 2 3 4 5
94
2.3. Практикум по дисциплине
Продолжение табл.
Уровень состояния
компонентов
№
Компоненты блоков оценки
инновационного потенциала
Слабые
стороны
стороны
Сильные
Нейтральные
3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК
3.1. МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ
Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие
1 2 3 4 5
Площади и рабочие места, связь и транспорт 1 2 3 4 5
Оборудование и инструменты 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов 1 2 3 4 5
3.2. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ
Состав и компетентность руководителей 1 2 3 4 5
Состав и квалификация специалистов 1 2 3 4 5
Состав и квалификация рабочих 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
3.3. ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ
Научно-технический задел; патенты и ноу-
хау; научно-техническая информация
1 2 3 4 5
Экономическая информация 1 2 3 4 5
Коммерческая информация 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния информационных
ресурсов 1 2 3 4 5
3.4. ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ
Возможности финансирования из собствен-
ных средств 1 2 3 4 5
Обеспеченность оборотными средствами 1 2 3 4 5
Обеспеченность средствами на зарплату 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов 1 2 3 4 5
ВСЕГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ
95
2. Учебно-методический блок
Продолжение табл.
Уровень состояния
компонентов
№
Компоненты блоков оценки
инновационного потенциала
Слабые
стороны
стороны
Сильные
Нейтральные
3.1. Состояние материально-технических ресурсов 1 2 3 4 5
3.2. Состояние трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
3.3. Состояние информационных ресурсов 1 2 3 4 5
3.4. Состояние финансовых ресурсов 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния ресурсного блока 1 2 3 4 5
4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК
4.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Конфигурация: звенья, диапазон и уровни уп-
равления 1 2 3 4 5
Функции: состав и качество разделения труда 1 2 3 4 5
Качество внутренних и внешних вертикаль-
ных и горизонтальных, прямых и обратных
связей
1 2 3 4 5
Отношения: разделение прав и ответственности 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния организационной
структуры 1 2 3 4 5
4.2. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ
Прогрессивность используемых технологий
и методов 1 2 3 4 5
Уровень автоматизации 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния технологии 1 2 3 4 5
4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Коммуникационная система и язык общения 1 2 3 4 5
Традиции, опыт и вера в возможности орга-
низации 1 2 3 4 5
Трудовая этика и мотивирование 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния организационной
культуры
1 2 3 4 5
96
2.3. Практикум по дисциплине
Окончание табл.
Уровень состояния
компонентов
№
Компоненты блоков оценки
инновационного потенциала
Слабые
стороны
стороны
Сильные
Нейтральные
ВСЕГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА
4.1. Организационная структура 1 2 3 4 5
4.2. Технология процессов 1 2 3 4 5
4.3. Организационная культура 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния организационного
блока 1 2 3 4 5
5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК
5.1. Общее, функциональное и проектное руководство 1 2 3 4 5
5.2. Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация 1 2 3 4 5
5.3. Стиль управления (сочетание автономности
и централизации) 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния управленческого блока 1 2 3 4 5
ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА
1. Состояние продуктового блока 1 2 3 4 5
2. Состояние функционального блока 1 2 3 4 5
3. Состояние ресурсного блока 1 2 3 4 5
4. Состояние организационного блока 1 2 3 4 5
5. Состояние управленческого блока 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала 1 2 3 4 5
Шкала оценок:
5 — очень хорошее состояние, абсолютно удовлетворяющее
нормативной модели достижения инновационной цели;
4 — хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели,
не требует изменения;
97
2. Учебно-методический блок
3 — среднее состояние, требует некоторых ограниченных изме-
нений, чтобы довести до требований нормативной модели;
2 — плохое состояние, требует серьезных изменений;
1 — очень плохое состояние, требует радикальных преобразований.
Задание 2. Распределение факторов разработки стратегии
инновационного развития организации.
Определите, какие факторы при разработке стратегии инновационного развития организации определяют значимость кривой опыта
(кривой обучения), а какие — относятся к эффекту экономии на масштабах производства:
имидж и репутация у потребителя;
высокая стоимость технологического оборудования;
рост производительности труда в основном производ-
стве;
ориентация на «плодотворные» технологии;
профессионализм и высокая квалификация персонала;
защищенность объектов интеллектуальной собственности.
Задание 3. Ситуация для построения «дерева решений».
Консультант рекомендует руководству компанией внедрить систему управленческого учета (СУУ). При этом возможно «встраивание» СУУ в существующую систему бухгалтерского учета или автономное ее функционирование. Интегрированная система доступна широкому кругу пользователей,
что создает возможность «утечки» коммерческой информации
и осложнения положения на рынке. Дополнительная сложность внедрения интегрированных СУУ — недостаточно вы-
алификация бухгалтеров, что увеличивает возмож-
сокая к
в
ность принятия неэффективных решений. В то же время автономная СУУ порождает дублирование информации и информационных потоков и обеспечивает рост ошибок из-за неоперативности и неточности информации при принятии решений.
Внедрение СУУ может сопровождаться саботажем на рабочих местах как в форме акт
ивного противодействия (ум
ыш-
98
2.3. Практикум по дисциплине
ленное выведение оборудования из строя), так и в форме недостаточной подготовленности персонала и неумения работать в СУУ. Без внедрения СУУ компания может утратить
конкурентные преимущества и уйти с рынка.
Задание 4. Определение стратегических альтернатив.
1. Опишите стратегию своей компании (проекта) и (или) ее
отдельных подразделений в соответствии с матрицей альтернатив.
2. Сделайте то же самое для ближайшей конкурентной компании
(проекта).
3. Оцените, к какому типу вы можете отнести свою компанию
(проект) сейчас (если их еще нет, то в будущем).
Задание 5. Формирование миссии, целей и первичной информации.
1. Сформулируйте миссию вашего проекта (МИП).
2. Сформулируйте предварительную цель вашего проекта
(МИП).
3. Выпишите внешние факторы и определите возможности и
угрозы для вашего проекта (МИП).
4. Выпишите внутренние факторы и определите слабые и
сильные стороны вашего проекта (МИП).
Задание 6. SWOT-анализ, цели и задачи.
1. Составьте оси SWOT-матрицы вашего проекта (МИП).
2. Заполните SWOT-стратегии вашего проекта (МИП).
3. Проведите упрощение и сделайте их ранжирование.
4. Сформулируйте окончательную цель вашего проекта (МИП).
5. Сформулируйте 2—3 главные задачи вашего проекта (МИП).
Задание 7.
На основе структуры раздела «Стратегический план МИП» разработайте собственный раздел бизнес-плана МИП.
1. Миссия, цели и задачи предприятия.
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные за-
дачи.
99
2. Учебно-методический блок
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Стратегия предприятия (базовая и деловая стратегии, аль-
тернативы).
5. Функциональные стратегии.
6. Ресурсные стратегии.
7. Организация исполнения плана.
8. Приложения (расчеты, справки и другая документация),
в том числе:
а) объем годовых продаж по группам продуктов;
б) годовая прибыль и убытки по подразделениям;
в) годовой экспорт и импорт;
тов и доля рынка;
г) изменения в наборе проду
к
д) программа ежегодных капитальных затрат;
е) годовые денежные потоки;
ж) баланс на конец последнего года плана;
з) поглощения и приобретения.
Тема 8. Маркетинг инноваций. Управление затратами
и ценообразование в инновационной сфере
Задание 1. Анализ опыта разработки нового отвара:
— Приведите пример из вашего опыта удачного выведения на
рынок нового товара или услуги.
— Приведите пример из вашего опыта неудачного выведения на
рынок нового товара или услуги.
— В чем, по вашему мнению, заключались основные причины
неудачного выведения товара ли услуги на рынок?
Задание 2. Проведение экспресс-экспертизы инновационного проекта.
По предлагаемой форме оцените свой инновационный проект,
проставив справа знак «+» напротив утверждения, с которым Вы согласны.
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]