Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление закупками материальных ресурсов в дорожно-строительной организации. Монография
.pdf
для ослабления непосредственной зависимости между всеми субъектами
21
рынка, в том числе и закупочная подсистема. Как было отмечено ранее,
первая подсистема снабжения, которая чаще всего представлена
входным материальным потоком, представляет собой процесс движения
материальных ресурсов с рынка закупок до складов организации, где и
образуются запасы сырья и материалов, призванных обеспечить
безопасность материально-технического снабжения, его гибкое
функционирование и бесперебойность работы производства в целом.
Интенсивность материального потока также определяет
необходимость образования запасов.
1. Вероятность изменения интенсивности входного материального
потока в случае нарушения установленного графика поставок. В этом
случае запас необходим для того, чтобы не остановился производственный
процесс. Особенно это важно для организаций с неразрывным циклом
производства.
2. Возможность равномерного осуществления операций по
производству и распределению. При отсутствии запасов интенсивность
материальных потоков в системе распределения (выходных материальных
потоков) колеблется в соответствии с изменениями интенсивности
производства (внутреннего материального потока).
Таким образом, для осуществления эффективной закупочной
деятельности предполагает налаженную систему управления движением
материальных потоков, а также запасами материальных ресурсов с
применением современных производственных и информационных
технологий и грамотными методами выработки управленческих решений.
Процесс закупок состоит из ряда последовательных действий: от
определения потребностей в материальных ресурсах до их поступления и
соответственно удовлетворения данных потребностей внутренних
подразделений.
В ходе анализа научных работ таких специалистов по логистике, как
Бауэрсокс Д., Клосс Д., Х.Е. Фирон, Лайсонс К., Джиллингем М.,
М.Р.Линдерс, Б.А. Аникин, И.Д.Афанасенко, В.В.Борисова, А.М.
Гаджинский, М.Н. Григорьев, Л.М. Михневич, В.Е. Николайчук,
В.И.Сергеев, С.А. Уваров и др., выявлено, что, несмотря на существенные
различия в трактовках понятий, принципов, функций закупок, выявленные
в ходе исследования, можно выделить общие черты и сформулировать ряд
последовательных этапов процесса закупок материальных ресурсов в
рамках микрологистической системы организации (рисунок 1.3). [10, 16,
23, 39, 74, 76, 104, 147]
Представленный на рисунке 1.3 традиционный подход авторов работ
по логистике к закупочному процессу, предполагающий циклическую
очередность логистических операций, которые могут выполняться
последовательно и/или параллельно.
Определение
22
заявок
внутренних
потребителей
материальных
ресурсов
Поиск и выбор
поставщиков
материальных
ресурсов
Ведение
переговоров и
заключение
сделок
Реализация
заказов
Контроль за
выполнением
заказов
1 этап
Рис. 1.3 – Этапы процесса закупок в рамках микрологистической системы организации
2 этап
3 этап 4 этап
5 этап
Первым этапом процесса закупок выделяют «Определение заявок
внутренних потребителей материальных ресурсов». На данном этапе
составляются заявки на приобретение материальных ресурсов на
основании запросов внутренних функциональных подразделений
организации. Информацией, указываемой в данных заявках, может быть:
название подразделения, нуждающееся в материальных ресурсах, вид,
количество и качество требуемых материальных ресурсов, сроки
поставки и потребления и др. Как правило, подразделениями,
составляющими заявки, являются планово-экономический отдел,
производственные участки/цеха, филиалы, складское хозяйство, а
подразделением, аккумулирующим данные заявки, выступает
закупающее подразделение (отдел закупок, снабжения, материальнотехнического обеспечения). Анализ заявок менеджерами закупающего
подразделения предполагает выявление необходимого объема закупки
определенного материального ресурса, оправданность запроса,
конкретные сроки закупки и потребления ресурсов, возможность
приобретения товаров-заменителей, не теряя качества производимой
продукции в целях снижения стоимости ресурсов и др.
В результате согласования установленной потребности с
руководством организации менеджеры закупающего подразделения
приступают к следующему этапу процесса закупок – «Поиск и выбор
поставщиков материальных ресурсов». Данный этап предполагает
исследование рынка закупок для поиска новых поставщиков материальных
ресурсов. Информация о потенциальных поставщиках может быть
получена из различных доступных источников: личные контакты с
«производителями-продавцами», рекламные источники, Интернет,
специализированные издания, каталоги, проспекты, справочники,
выставки, товарные биржи, информация от организаций-партнеров и т.д.
Из составленного перечня потенциальных поставщиков выбор
производится на основе критериальной оценки. Чаще всего организации
для определения наиболее предпочтительного поставщика материальных
ресурсов используют не более трех критериев (цена, качество, сроки
23
поставки) [80, С.132], а в качестве методов выбора – балльную или
рейтинговую оценку [137, С.187].
С поставщиком материальных ресурсов, наиболее удовлетворяющим
определенным критериям, проводятся переговоры (получение скидки,
периодичность поставок и др.) и устанавливаются договорные отношения.
Содержание договора предусматривает определение предмета закупок,
установление количества и качества материальных ресурсов, сумма
договора, порядок поставки, приемки и ответственности сторон.
Приобретение и поставка материальных ресурсов осуществляется
различными способами в зависимости от вида ресурсов, особенности
транспортировки, системы оплаты, типа участников сделки.
Заключительным этапом процесса закупок выступает «Контроль за
выполнением заказов материальных ресурсов», который предполагает
корректировку графиков поставок, уточнение способов и сроков оплаты,
контроль графиков выпуска производимой продукции, оценку
эффективности закупочной деятельности в целом и на каждом
отдельном ее этапе.
Данные этапы процесса закупок являются обобщенными для
закупочной деятельности организации. Однако в каждом конкретном
случае целесообразно детализировать данный процесс с учетом таких
важнейших факторов, как выбранный вид закупок материальных ресурсов
и подход к управлению закупками.
Научный интерес представляет типология закупок материальных
ресурсов, представляемая на основе различных классификационных
признаков ведущими специалистами в области закупочной логистики.
Так Б.А. Аникин приводит типы закупок в зависимости от метода их
совершения, выделяя оптовые, регулярные, закупки мелкими партиями и
закупки по необходимости, с немедленной сдачей. [80, 124-125]
В зависимости от типа потребности в материальных ресурсах
некоторые авторы выделяют новые закупки (потребность в новом виде
материального ресурса), модифицированные закупки (потребность в
изменении характеристик вида материального ресурса), повторные
закупки (возобновленная потребность в определенном виде материального
ресурса). При этом для удовлетворения данных потребностей требуется
прохождение полного, сокращенного или упрощенного цикла закупок.
Х.Е. Фирон и М.Р. Линдерс в своей работе предлагают
классификацию закупок по частоте совершений покупок (одноразово,
повторно), типу потребности, запасам, физической и химической природе,
а также виду транспортировки. [77, С.206-208]
В.И. Сергеев в своих работах [135,136,147] представляет
классификацию закупок, учитывающую признак времени и объема
закупок: регулярная закупка, оптовая закупка, ежедневная закупка по
котировочным ведомостям, закупка по мере необходимости, закупка
24
товара с немедленной сдачей.
И.А. Епишкин в своей работе [49, С.20] выделяет типы закупок в
зависимости от важности требуемых организации материальных ресурсов:
простые процедуры закупок с возможностью автоматизации для
материалов, не относящихся к важным, которые обеспечивают низкую
прибыль и с незначительным риском поставок;
конкурентные процедуры закупок для материалов, отсутствие
которых может вызвать затруднения в работе, а наличие обеспечивает
среднюю прибыль и создает более высокий риск поставок;
создание объединений и партнерств при закупке стратегических
материальных ресурсов, обеспечивающих высокую прибыль и создающие
максимальный риск при срыве поставок.
Большое количество авторов предлагают в своих работах [15, 30, 56,
64, 85, 87, 98, 111, 120, 121] следующие типы закупок в зависимости от
уровня принятия управленческих решений: муниципальные,
корпоративные, государственные, международные.
Существенное влияние контрактной системы обеспечения
государственных нужд на закупочную деятельность многих российских
организаций имеет научный и практический интерес в целях исследования.
Исследование автором становления и развития российской системы
государственных закупок представлено в Приложении Б.
Необходимо отметить тот факт, что закупки материальных ресурсов
для производственной деятельности как государственным структурам и
естественным монополиям, так и коммерческим организациям
рекомендовано организовывать в соответствии с порядком размещения
заказов на поставки товаров, выполнение работ и оказание услуг для
государственных нужд.
С 1 января 2014 года вступил в силу федеральный закон №44-ФЗ «О
контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для
обеспечения государственных и муниципальных нужд», устанавливающий
принципиально новые условия проведения процедуры государственных
закупок. Контрактная система, предлагаемая в качестве альтернативы
устаревшему закону №94-ФЗ, позволила большинству организаций стать
равноправными участниками процесса закупок товаров, работ, услуг для
государственных нужд и создать равные условия для обеспечения
конкуренции между ними [2, 35, 145]. Однако, необходимо учитывать
также ограничивающие условия процедуры государственных закупок. Так,
если требуемый объем закупаемых материальных ресурсов в стоимостном
выражении превышает 500 тыс. рублей, то процедура государственных
закупок проводится на основе Федерального закона №44-ФЗ, а если менее
500 тыс. рублей, то согласно Федеральному закону №223-ФЗ. [2]
Также процедура государственных закупок жестко
25
регламентирована по временным параметрам и критериям выбора
поставщиков материальных ресурсов.
При планировании и организации закупочной деятельности важно
учитывать отличительные особенности выбранного типа закупок, так как
от этого зависят такие показатели процесса закупок, как срок поставок,
объем закупаемых материальных ресурсов, степень регламентации
взаимоотношений с поставщиками и др.
В некоторых исследованиях [38, 49, 71], посвященных изучению
закупочной деятельности, помимо категории «процесс закупок»
выделяется достаточно самостоятельное понятие «управление закупками»,
ориентированное на активное изменение объекта управления и
реализацию основных функций менеджмента. При этом под управлением
закупками следует понимать подсистему корпоративного управления,
координирующую процессы приобретения материальных ресурсов от
внешних поставщиков и выполняющую функции планирования,
организации и контроля процесса закупок с целью максимально
возможного удовлетворения потребностей сферы производства.
Управленческие решения принимаемые в рамках системы
управления закупками можно разделить в зависимости от целевой
направленности на: субъект управления (установление функций субъекта
управления, определение внутрисистемных связей, формирование набора
критериев оценки деятельности субъекта управления); объект управления
(процесс закупок с последовательными действиями и операциями).
В результате разграничения таких научных категорий, как «процесс
закупок» и «управление закупками» логичным продолжением
исследования автора стало изучение существующих подходов к
управлению закупками в организации.
1.3. Систематизация существующих подходов
к управлению закупками
В ряде научных работ [38, 49, 71], посвященных анализу закупочной
деятельности, отражено мнение авторов, что наряду с понятием «процесс
закупок» существует достаточно самостоятельное понятие - «управление
закупками».
Под управлением закупками следует понимать выработку
управленческих решений, координирующих процесс закупок
материальных ресурсов у поставщиков, с целью обеспечения максимально
возможного уровня удовлетворения потребностей организации. При этом
принимаемые управленческие решения могут быть разделены в
зависимости от содержания и длительности воздействия на
стратегические, тактические и оперативные решения.
Управление закупками в организации осуществляется
26
специальным отделом, выполняющим функции по планированию,
организации, контролю и координации закупочного процесса и
связанных с ним операций.
1. Планирование закупок. Данная функция предполагает изучение
рынка материальных ресурсов, поиск и выбор надежных контрагентов для
установления хозяйственных связей, оперативное и стратегическое
планирование поставок, расчет средств на приобретение материальных
ресурсов.
2. Организация закупок. Функция включает выбор и заключение с
поставщиками договоров на поставку материальных ресурсов и
непосредственную организацию поставок ресурсов.
3. Контроль и координация работы по закупкам. Входной контроль
за выполнением обязательств поставщиков (выполнение сроков поставки,
качество и комплектность поступающих материальных ресурсов и т.д.)
является наиболее важным критерием выполнения данной функции. Также
важно осуществлять анализ закупочной деятельности, разработку
мероприятий по повышению её эффективности.
Закупающее подразделение является важной составной частью
общей структуры управления любой организации. Соответственно с
позиции рационализации организационной структуры можно выделить
следующие подходы к управлению закупками в организации (рисунок 1.4).
ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗАКУПКАМИ
с позиции рационализации организационной
структуры
Централизация системы
управления закупками
Децентрализация системы
управления закупками
Гибридная (комбинированная)
системы управления закупками
Рис. 1.4 – Подходы к управлению закупками с позиции рационализации
организационной структуры
Однако некоторыми авторами предлагаются более расширенные
варианты подходов к управлению закупками. Так, профессор
Университета технологии Аръянван Вель описывает пять типов закупок
[189], пользуясь вышеперечисленными моделями:
1) полностью централизованная организация закупок;
27
2) центр-ориентированная организация закупок;
3) гибридная (комбинированная) организация закупок;
4) локально ориентированная организация закупок;
5) полностью децентрализованная организация закупок.
При этом в качестве основных критериев выбора подхода к
организации закупок профессор ван Вель предлагает использовать
следующие:
1) Степень унификации закупочной номенклатуры;
2) Географическая удаленность подразделений;
3) Структура рынка поставщиков;
4) Потенциал сбережений;
5) Требуемая экспертиза рынка закупаемых товаров и услуг;
6) Изменения уровня цен;
7) Запросы конечных потребителей.
Первые исследования в области централизации закупочной
деятельности проводились в семидесятые годы прошлого столетия, и были
связаны с развитием ряда поведенческих концепций, приложений к
управленческой деятельности. Так, с зарождением Теории обстоятельств в
60-70е гг. связано появление ряда статей, посвященных вопросам
повышения в условиях неопределенности внешней среды вовлеченности
персонала нижних уровней корпоративной иерархии в принятие решений,
в частности в области снабжения товарами и услугами, а также
уменьшения степени формализации закупочных процессов едиными
процедурами и регламентами, разработанными «корпоративным центром»
[189]. В противовес данной позиции публикуется ряд статей в поддержку
идеи централизации закупок. В частности, исследователь Раймонд Кори в
своих работах предполагает, что лишь централизованная закупочная
организация и жесткое корпоративное регулирование процессов в области
снабжения позволят компании эффективно противостоять
«обстоятельствам» внутренней и внешней корпоративной среды.
Предпосылками централизации закупочной деятельности являются:
- отсутствие их юридической самостоятельности;
- территориальная близость всех структурных единиц организации;
- технологическая однородность выпускаемой продукции.
Централизованная система управления закупками предполагает,
что функции и операции закупочной деятельности выполняет
единственная служба, которая директивно спускает зависимым
обществам планы закупок.
К преимуществам централизации закупок можно отнести:
- возможность стандартизации закупаемых ресурсов;
- отсутствие административного дублирования;
- возможность получения скидки или уступок у поставщика при
совместном размещении заказа;
- единый контроль за выполнением обязательств по закупкам;
28
- специализация и эффективное использование времени
сотрудников за счет сосредоточения функций закупок в одном отделе.
Также преимуществом централизации закупок является возможность
применения информационных систем, которые изменяют многие аспекты
ведения бизнеса и традиционные пути взаимодействий как внутри так и
вне организации. Так, централизация позволяет интегрировать
информационный обмен, используя единую базу данных и единый центр
управления информационными технологиями посредством создания
локальной корпоративной сети. Так, подход к управлению закупками
позволяет совмещать и координировать функции управления входным и
выходным материальными пото ками в режиме реального времени,
оперативно связывая через корпоративную локальную сеть поступающие
заказы и заявки на пополнение запасов.
В целом централизация позволяет усилить контроль над
выполнением операций закупок и провести централизованный анализ
возможности снижения затрат в системе закупок.
Децентрализованная система управления закупками предполагает
решение функций и операций закупочной деятельности отдельно на
уровне каждой структурной единицы организации (например, в
подразделениях, филиалах, дивизионных группах и др.), как правило,
географически отдаленных друг от друга. Сегодня данный подход к
управлению закупками имеет практическое применение в случаях
невозможности или неэффективности централизации (специфика
потребляемых материалов, особенности выпускаемой продукции). Часто в
распределенных организациях по продукту или географии продаж (как
правило, в крупных транснациональных компаниях, финансовопромышленных группах, холдингах и др.) все линейные функции
управления закупками передаются в каждую структурную единицу
отдельно (автономное подразделение, дивизион). Таким образом,
сторонники децентрализации ставят под сомнение способность модели
централизованного управления закупками обеспечить требуемый уровень
сервиса для покупателей.
Децентрализованная организация закупок обладает следующими
преимуществами:
сокращение времени удовлетворения потребностей;
лучшее удовлетворение потребностей структурной единицы;
увеличение надежности поставок;
лучшее взаимодействие с местными поставщиками.
Мировая практика свидетельствует, что соотношение уровня
централизации и децентрализации организаций не является абсолютным и
постоянным подходом к управлению закупками, так как зависит от многих
факторов (фазы делового цикла, отраслевой принадлежности организации,
количества структурных единиц и др.). Это приводит к тому, что в
29
организациях, имеющих в своем составе филиалы, применяют гибридную
(комбинированную) систему управления закупками. В этом случае, как
правило, головная организация осуществляет планирование закупок и
заключение договоров, а отделы снабжения каждого филиала выполняют
логистические операции по завозу материальных ресурсов.
В российской практике ведения бизнеса чаще встречается
применение гибридной (комбинированной) модели управления закупками
при условии наличия структурных единиц географически отдаленных друг
от друга (филиалов, подразделений и др.) В данном случае значительным
преимуществом должна стать разработка головной организацией стандарта
выполнения определенных функций и операций закупочной деятельности,
а структурные единицы его исполнять. Рекомендуемый стандарт
управления закупками должен включать следующие разделы:
1) технология выбора и контроля поставщиков;
2) технология вывода товара на централизованный выбор
поставщиков;
3) технология управления запасами;
4) технология ведения номенклатурного справочника;
5) технология взаимодействия центр – филиал;
6) отчетность;
7) документооборот;
8) шаблон договора;
9) регламент заявки инициатором закупки.
Централизация функций закупок в рамках гибридной модели должна
базироваться на следующих принципах:
- достаточной самостоятельности каждой структурной единицы
организации в текущей производственно-хозяйственной деятельности;
- централизации стратегических задач;
- централизации однородных функций закупок для снижения
издержек на их реализацию;
- централизации функций с вычисляемой синергией;
- профессионализма сотрудников, выполняющих функции закупок.
Таким образом, построение организационной структуры
управления закупками отражает степень воздействия субъектов
управления на процесс закупок.
Однако при анализе существующих подходов к управлению
закупками важно изучение особенностей интеграции логистической
деятельности организации. Это позволит классифицировать подходы к
управлению закупками с учетом выбранной логистической концепции
развития. Так, автором выделены следующие подходы к управлению
закупками: традиционный подход к управлению закупками;
интегрированный подход к управлению закупками; управление цепями
и
30
поставок (Supply Chain Management) (рисунок 1.5).
ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗАКУПКАМИ
с позиции интеграции логистической
деятельности
Традиционный подход
к управлению закупкам
Интегрированный подход к
управлению закупками
Управление цепями
поставок (SCM)
Рис. 1.5 – Подходы к управлению закупками с позиции интеграции
логистической деятельности
Многие российские организации осуществляют свою закупочную
деятельность на основе сложившейся системы материально-технического
обеспечения советского периода. Такой традиционный подход к
управлению закупками предполагает локальные, фрагментарные методы
управления, не рассматриваемые в концепции всей организации и ее цепи
поставок. Однако в условиях становления рыночных отношений и
сопутствующих кризисных явлений в мировой экономике такое состояние
закупочной деятельности существенно отстает от темпов развития
перспективных систем управления закупками западных компаний. Это
приводит к разрушению общей системы управления организации и
вытеснению ее с рыночных позиций передовыми конкурентами, успешно
применяющими в своей деятельности логистические концепции и
технологии для оптимизации определенных процессов, связанных с
закупками материальных ресурсов.
Сегодня наилучших результатов в бизнесе организации достигают
при использовании концепции интегрированной логистики.
Интегрированный подход к управлению позволяет объединить усилия
руководства организации, ее структурных подразделений и логистических
посредников в сквозном управлении материальными и сопутствующими
ему потоками в цепи «снабжение – производство – сбыт» с целью
сокращения суммарных затрат и потерь в цепи, а также реализации общей
корпоративной стратегией развития организаций. Так, связь закупок с
общей стратегией отмечают Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А.,
обращая внимание, что стратегия закупочной деятельности организации
должна базироваться на принципах логистики с учетом характера
хозяйственных связей [43, 160].
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]