Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Технология управления персоналом и организация труда на предприятиях гостиничного и туристского бизнеса. Учебное пособие для студентов-бакалавров, обу

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 187 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

52 %

Интерес к работе

33 %

Морально-психологический климат в коллективе

51 %

Организация труда

29 %

Возможность профессионального роста

48 %

Заработная плата

25 %

Самореализация

46 %

Признание профессионального достоинства

22 %

Целеполагание 38 %

Справедливая оценка труда

7 %

Безопасность

лагаемых на лиц, занимающих те или иные должности. Фактор «интерес к работе» опередил по значимости такие рычаги, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, моральнопсихологический климат в коллективе, безопасность.

В целях эффективной работы персонала в туристской организации необходимо использовать либо различные обучающие программы для повышения его квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса, накопительные бонусы в оплате труда, участие в рекламноинформационных турах, турах для сотрудников и их родственников.

Перечень побудительных факторов трудовой деятельности для работников представлен в табл. 7.

Таблица 7

Перечень побудительных факторов деятельности

4.2. ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ОПЛАТЫ ТРУДА

Стимулирование труда — это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими.

В связи с тем, что существуют различные типы мотивации, менеджер должен:

 во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Менеджер должен создать такую рабочую среду, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Такая окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение работников к делу;

 во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации сотрудников;

 в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, по- скольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров. Им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

 стремление к благотворительности;

 эффект насыщения потребностей (даже престижность потреб-

ления стимулирует лишь до определенных пределов);

 субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег;

 психология коллективных действий;

 невозможность достичь с помощью денег многих важных целей.

Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой;

 иррациональность поведения человека, находящегося под воз- действием привычек и подсознательных механизмов, например внутреннего неприятия;

 нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида.

Сначала притязания растут, ибо в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, особенно если он велик. Но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание уже на получаемое вознаграждение, достаточная величина которого снижает его притязания. Поэтому со временем значение денег как средства мотивации падает, и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта.

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Общими принципами вознаграждения являются:

 неуклонный рост номинальной и реальной его величины с по- вышением производительности труда работников;

 экономическая (соответствие личному вкладу) и психо- логическая обоснованность уровня справедливости (внутренней, означающей соответствие заработной платы количеству и качеству труда, вкладу в конечный результат, и внешней, предполагающей равное вознаграждение за равный труд);

 изменение соотношения постоянной и переменной части воз- награждения в зависимости от ситуации;

 использование его передовых форм и систем (например, уча- стия в прибылях);

 четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда (они не должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно сообщается);

 информирование об источниках средств на оплату труда;

 закрепление уровня заработной платы в договоре (это обя-

зывает субъекта воспринимать ее как нормальную, поскольку он принял участие в определении и согласился с этим).

Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо повышает доход и выплачивается «по горячим следам». При этом нужно, чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически.

Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели — тарифную и бестарифную.

Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложности и условий труда, его интенсивности, природноклиматических факторов, квалификации и т. д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулирования.

Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы: повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъявляемых к качеству продукции.

В ряде случаев тарифная модель предполагает выплату работникам премий и дополнительных денежных сумм для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности. Они должны учитывать особенности подразделений и самих исполнителей, исходить из заранее установленных конкретных показателей и условий.

В то же время премии могут быть и самостоятельным вознаграждением, не связанным с текущими трудовыми успехами (по итогам года, за добросовестную многолетнюю работу и т. п.).

При повременной форме организации заработной платы ее величина зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие премий.

Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе. В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой, поденной, понедельной, помесячной. Для рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки, а для служащих — месячные (оклад).

При сдельной форме заработной платы последняя исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и времени, исходя из объема изготовленной продукции.

Сдельная заработная плата применяется по отношению к работникам, результаты труда которых легко измеримы, есть возможность установить количественные нормы выработки, обеспечить надежный учет и контроль качества продукции (погоня за количеством часто негативно на нем отражается).

В зависимости от способа организации труда сдельная заработная плата бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов каждого работника) и коллективной.

В последнем случае формируется единый фонд заработной платы для коллектива (бригады) в целом, который распределяется между работниками с помощью коэффициента трудового участия (КТУ), призванного учитывать и стимулировать личный вклад каждого в конечный результат.

Рассмотрим основные виды (системы) сдельной заработной платы.

При прямой сдельной системе заработок непосредственно зависит от числа изготовленных изделий. Для работников, обслуживающих основное производство, применяется косвенная сдельная система, уровень которой зависит от результатов, достигнутых там с их помощью.

При сдельно-прогрессивной системе заработной платы в пределах установленной сходной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее — по нарастающим. Степень их увеличения определяется с помощью специальной шкалы.

Сдельно-премиальная система сочетает сдельный заработок с премией за рост производительности труда, снижение затрат, освоение новой техники, технологии.

Наконец, при аккордной системе вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы. Здесь также могут выплачиваться премии.

Нужно иметь в виду, что сдельная форма оплаты может привести к нерациональности труда и негативно отразиться на качестве и сроках.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, в форме должностных окладов (в соответствии с квалификацией и выполняемыми обязанностями), а также премий в процентах от прибыли и т. д.

Система вознаграждения менеджеров в западных фирмах состоит из пяти элементов: оклада, зависящего от качества работы (оплата менеджеров низшего звена обычно на 10–25 % выше, чем у рядовых исполнителей; для высшего звена она ставится в зависимость от размеров фирмы), льгот, текущего и итогового вознаграждения, привилегий. Итоговое вознаграждение обычно принимает форму участия в капитале и предполагает, например, возможность приобрести акции по льготной цене.

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:

1) комиссионная оплата по конечному результату в процентах

от полученного дохода (прибыли). Она стимулирует высокую результативность, сближает интересы работодателей и работников и сегодня получает все большее распространение, особенно для брокеров, торговых посредников и др.;

2) оплата труда, основывающаяся на плавающих ставках. При-

меняется для специалистов и руководителей и предполагает, что их вознаграждение ставится в зависимость от результатов работы их подчиненных или лиц, ими обслуживаемых.

Считается, что работнику нужно не навязывать систему оплаты труда и вознаграждения, а предложить на выбор несколько вариантов.

Важную роль в деле стимулирования производительности труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечивать большую его индивидуализацию.

Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и пр. Они не связаны с какимито дополнительными затратами труда в данный момент.

Такие затраты возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей (например, курирование группы), либо под влиянием неблагоприятных условий (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и др.). Если эти условия нельзя улучшить, повышенные затраты труда компенсируются с помощью доплат.

Часть надбавок и доплат предусмотрена законодательством (за профессионализм, звание, стаж, работу в ночное время и т. п.), а другие вводятся самой организацией (за оперативность, интенсивность труда и др.).

Формами компенсации могут быть также: бесплатное питание; лечебные и профилактические мероприятия; премии за непосещение врача (за здоровый образ жизни), оплата медицинской страховки; предоставление возможности купить товары со скидкой, использование автомобиля организации, плата за проезд, получение ссуды, финансовой помощи; использование специальных пенсионных программ; достижение определенного уровня образования, квалификации, получение юридических консультаций и т. д. Иногда используется компенсация по «принципу кафетерия», когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Премия считается неординарным вознаграждением. Исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.

Чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна быть не менее 30 % основного заработка. Современная практика говорит, что для менеджеров низшего звена она должна составлять в среднем 12 %, на промежуточном уровне управления — 25 %, а на высшем — 45 %.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2–5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер таких премий может быть от 5 до 100 % годового оклада.

Основаниями для премирования могут служить:

 рост курса акций;

 новые разработки;

 успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;

 высокие количественные результаты (производительность,

прибыль);

 эффективное использование ресурсов, снижение затрат;

 высокое качество продукции;

 исключительные заслуги перед организацией.

Менеджеры низшего звена обычно премируются за достижение 1–2 показателей, служащие и специалисты — 2–3.

Общим принципом премирования являются:

 вознаграждение как за любые, даже самые малые «успехи» в сфе- ре трудовой активности, так и за результат;

 превышение размера премиальных выплат минимально вос- принимаемого порога;

 потенциальная неограниченность их величины;

 своевременность, обеспечиваемая минимальным разрывом во вре-

мени между выплатами (оптимальны ежемесячные премии);

 ясность связи между результатами и выплатами;

 оптимальная частота, но исключение обязательных регулярных

выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);

 учет личных особенностей субъекта, который может не реа- гировать на вознаграждение, или изменение его уровня вследствие неизменной активности или «достаточности» величины;

 пересмотр критериев в связи с изменением условий дея- тельности организации, ее экономического положения.

Премии в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам — акцентирующими или нивелирующими. При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании — медленнее. На практике существуют самые различные комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а «акцентируются отстающие». Это позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наиболее высокий уровень деятельности [5].

Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы — разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, прибыли, собственности.

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15 % от полной заработной платы. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, так как юридически ее совладельцами те становятся не сразу (а порой никогда).

Поскольку существует возможность падения цены акций, а следовательно, снижения их стимулирующей роли, участие в собственности требует умелого сочетания их с другими формами.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей (но надо помнить, что, когда потребности удовлетворены, активность падает).

При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств.

Во-первых, человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения, причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

Во-вторых, если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться воссоздать ее искусственно любой ценой.

В-третьих, вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.

В-четвертых, высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу [15].

4.3. РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Для разработки системы мотивации кадров на туристском предпри-

ятии необходимо проанализировать технологию механизма оплаты труда:

 заработная плата выплачивается за ответственность. Чем боль-

ше ответственность, тем выше заработная плата. Поэтому директор получает более высокую зарплату, чем водитель на предприятии с общей занятостью более 12 часов;

 доплаты выплачиваются за дополнительно сделанную работу.

Сюда могут входить замещение должностей, «сверхурочные» и т. д. Часть доплат установлена государством, часть может устанавливаться самой компанией;

 премии выплачивают за конкретный результат, который уста-

навливается в зависимости от стратегических целей компании. Премия позволяет мотивировать агентов на тот или иной результат — доходы, сбалансированность портфеля, наставничество;

 социальный пакет предоставляется за верность фирме. Часть со-

циальных льгот, которые закреплены законодательством, либо разработанные непосредственно с учетом интересов данного предприятия. В частности, для менеджеров дополнительный социальный пакет дается при определенном стаже работы;

 моральные поощрения выплачиваются за человеческие качества

сотрудника. Так, есть на Руси пословица: «Доброе слово и кошке приятно». Поэтому иногда просто фотография в корпоративной газете дает большой эффект.

В связи с вышеизложенными принципами на туристских пред-

приятиях в настоящее время сложилась следующая система мотивации менеджеров:

 оплата комиссии — так называемая сдельная форма оплаты тру-

да (чем больше клиентов привлек, тем больше денег получил);

 премии квартальные за положительный финансовый результат

как разницу между всеми доходами и всеми расходами (в которые включены все выплаты по данному агенту). Кроме этого, премии выдаются за сбалансированность портфеля, прирост новых договоров при сохранении старых и т. д.;

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 187 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]