Технология управления развитием персонала. Учебное пособие

На сегодняшний день человеческий капитал признан отечествен­ными и зарубежными исследователями ключевым фактором социаль­но-экономического развития систем различных масштабов и уровней. Человеческие способности, профессионализм и квалификация, сформи­рованные из комплекса знаний, компетенций и профессионального опыта, выступают в качестве фундаментальной основы инновационной экономики1.

Результаты масштабного исследования «Россия 2025: от кадров к талантам», осуществленного международной компанией The Boston Consulting Group (BCG), свидетельствуют о том, что в динамично изменяющемся современном мире от сотрудников ожидается высокое владение следующими навыками: «нацеленность на саморазвитие, организованность, навыки принятия решений и достижения резуль­татов, решение нестандартных задач, предпринимательские навыки, адаптивность, навыки коммуникации, межличностные и межкультур­ные компетенции, эмоциональный интеллект, цифровые навыки и другие»4.

Доклад BCG основывается на анализе результатов онлайн-опроса работодателей, а также на более чем 90 интервью с высшим руководст­вом крупнейших российских организаций-работодателей из 22 отрас­лей, среди которых представители советов директоров и акционеров; руководители и их заместители по стратегическим и кадровым вопро­сам; HR-директора; представители органов государственного управле­ния, системы образования, малого и среднего бизнеса, стартапов, деловых объединений; российские и международные эксперты в области развития человеческого капитала.

В исследовании раскрывается перечень «надпрофессиональных навыков и умений»:

1) системное мышление в виде умения определять и развивать

организовывать выполнение проектов и процессов);

4) программирование IТ-решений, управление сложными автоматизи-

рованными комплексами, работа с искусственным интеллектом;

5) клиентоориентированность (умение работать с запросами потре-

бителя);

6) мультиязычность и мультикультурность (свободное владение

английским и знание второго иностранного языка, понимание

7) работа с людьми (умение работать с коллективами, группами и

8) работа в режиме высокой неопределенности и быстрой смены

9) навыки художественного творчества (способность к художест-

Из этого следует, что сегодня от сотрудника организации требуется не только профессиональная компетентность, но и готовность и способность к усвоению новых знаний, умений и навыков как основа его постоянного роста и развития. Важны не только hard skills, но и soft

Развитие сотрудников является неотъемлемым элементом системы управления человеческими ресурсами современной организации. Накопление человеческого капитала на организационном уровне во многом определяется принятой в компании системой профессиональ­ного развития персонала.

На сегодняшний день можно выделить несколько типов систем профессионального развития, которые получили наибольшее распрос­транение в работе с трудовым потенциалом организации в России: внешние, академические, внутрикорпоративные и комбинированные2.

Специфика так называемых академических систем состоит в том, что они представляют собой обучение на базе университетов по пролонгированным образовательным курсам (зачастую это формат МВА). Так, программы МВА, в том числе совместные с американскими и британскими вузами, реализуют такие крупнейшие отечественные вузы, как Финансовый университет при Правительстве РФ, Государственный институт управления (ГУУ), Российская академия народного хозяйства и государственной службы (РАНХГиС) и др.

Наконец, комбинированные системы или, как их еще называют, корпоративные университеты (КУ) представляют собой комплекс внутренних и внешних инструментов повышения квалификации персо­нала, адаптированных под индивидуальные потребности конкретной организации.

Вместе с тем результаты исследований свидетельствуют о том, что отношение российских организаций к обучению персонала весьма дифференцировано. М.В. Андриянова выделяет следующие варианты стратегий обучения персонала в России.

2. Отсутствие обучения в организации, но активное поощрение собственных усилий сотрудника, направленных на повышение квалификации и раскрытие своего потенциала. Поскольку невозможно точно просчитать эффективность инвестиций в человеческий капитал, организация отказывается от обучения персонала, однако поощряет тех, кто инвестирует в себя сам (системы премирования, развитие деловой карьеры и т.п.).

3. Формальное обучение. Наиболее распространенная в России

стратегия, которая не столько способствует реальному развитию персонала, сколько создает видимость оного.

4. Выборочное обучение. Данный тип стратегии используется в организациях, не располагающих достаточным объемом финансовых ресурсов, чтобы обучить все категории персонала, нуждающиеся в этом. Компания инвестирует в наиболее талантливых сотрудников, которым по прохождении обучения вменяется в обязанность трансли­ровать полученные знания коллегам в процессе внутрифирменного обучения.

5. Систематическое обучение персонала. В данном случае система обучения персонала присутствует, однако зачастую она имеет модуль­ный характер, т.е. формируется из программ обучения, предлагаемых

Внутрикорпоративное обучение, отличительной особенностью которого выступает использование организацией собственных внут­ренних ресурсов для развития и обучения персонала, является одним из инструментов внедрения непрерывного профессионального развития сотрудников.

Отличительной особенностью внутрикорпоративной системы обучения по сравнению с другими формами повышения квалификации является то, что она позволяет сформировать системные знания в предметной области, развивает деловые качества и «погружает» обучающихся в корпоративную культуру. Следует учесть тот факт, что помимо образовательной, внутрикорпоративная система обучения выполняет функцию информационного канала, транслирующего на все уровни организации ее корпоративные ценности, традиции, стандарты корпоративного поведения.

Согласно ряду исследований, все большее число успешных отечественных компаний, осуществляя стратегию собственного развития, реализует концепцию «обучающейся организации»2.

Как известно, в качестве ключевых преимуществ обучающейся организации выступают оперативность и проактивность. Обучающаяся организация гибко реагирует на «вызовы» внешней и внутренней организационной среды; более того, для нее характерен проактивный подход к осмыслению потребностей в корректировке организационной политики и стратегии.

Использование концепции «обучающейся организации» при построении системы непрерывного профессионального образования персонала организации, на наш взгляд, является важным условием эффективности развития и накопления человеческого капитала.

− конкретность, которая проявляется, прежде всего, в присутствии в

образовательном процессе исключительно тех дисциплин, которые

необходимы для развития умений и навыков по конкретным

профессионально-функциональным знаниям в отдельно взятой

конкретности находит свое отражение в специфике учебного плана,

процесс принятия решений в вопросах политического и стратеги-

− ориентация на конечный результат обучения, что позволяет в

− самоуправление, которое проявляется в инициировании самим

Итак, практика показывает, что повышение квалификации персо­нала организации с помощью собственных ресурсов – весьма выгодный и перспективный процесс.

Итак, для того чтобы выжить и преуспеть, современные организа­ции должны уметь гибко и своевременно реагировать на социальные, технологические, экономические и политические изменения. Сложив­шиеся в нашей стране непростые экономические отношения также требуют от организаций гибких подходов к развитию персонала.

Цель данного курса – сформировать систему представлений о технологиях управления развитием персонала.

− сформировать навыки использования технологий управления

Знания и навыки, получаемые студентами в ходе изучения дисцип­лины, необходимы для наиболее эффективного исполнения профессио­нальной деятельности в области развития и обучения персонала.