Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Технология управления развитием персонала. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 129 10 11 12 > Следующая >>>

ТЕМА 14. ОЦЕНКА КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

ПЕРСОНАЛА

1. Оценка персонала: теоретические и практические аспекты

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места1.

Оценка персонала является важнейшей составляющей процесса подбора и развития персонала. В зависимости от вида деловой оценки – оценки кандидатов на вакантную должность или текущей периодической оценки сотрудников организации она решает следующие задачи:

− определяет соответствие сотрудника вакантной или занимаемой

должности;

− предлагает возможные пути совершенствования деловых или

личностных качеств сотрудников;

− определяет степень соответствия заданным критериям оплаты труда

и установления ее размера;

− удовлетворяет потребность сотрудника в оценке собственного труда

и качественных характеристик.

Сосредоточим свое внимание на оценке кандидатов на вакантную должность.

Существуют четыре основных этапа, определяющих содержание процесса оценки:

1) анализ анкетных данных;

2) сбор дополнительной информации о претенденте (по месту прежней

работы или учебы);

3) проверочные испытания;

4) собеседование.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1) разработка и апробация методики деловой оценки, ее адаптация к

специфике организации;

2) формирование экспертной комиссии;

3) организационный аспект: место, время, документация, информиро-

вание.

Главное действующее лицо в процессе оценки персонала – линейный руководитель.

Что мы оцениваем?

Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Изд-во «Питер», 2002. 109 с.

Качественные характеристики

Профессиональные (как специалист) – выявляем проф. пригодность: уровень образования, объем профессиональных знаний, профессиональные умения, навыки, опыт работы по специальности.

Для обеспечения наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места необходимо проведение профессиографического анализа путем сопоставления психофизиологических свойств, способностей претендента и требований профессии.

Профессионально важные качества личности изучаются с помощью следующих методов:

− анкетный метод (информация о проф. интересах человека);

− аппаратурный метод (оценка психофизиологических данных

работника);

− тестовый метод (выявление психологических и личностных качеств

(способности, уровень интеллекта, общительность, эмоциональ-

ность, уравновешенность).

Требования профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда.

Профессиограмма – это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку1.

Деловые (как работник) – выявляем трудовой потенциал: цели; мотивы занятия вакантной должности; способности планирования карьеры; общие деловые качества (работоспособность, стрессоустойчивость, организованность).

Основные характеристики т.п.: возраст, здоровье, вес, спортивность, вредные привычки, личностные характеристики – тип темперамента, черты характера, уровень самоконтроля, подготовка – общеобразовательная, профессиональная, мотивы карьеры, мотивация достижения, отношение к труду – дисциплина, ответственность, креативность, инициативность, семейное положение, наличие детей, материальное положение семьи, микроклимат в семье.

Личностные (как личность) – как впишется в коллектив: тип темперамента, характер, экстра/интроверсия, социально-психологические характеристики.

Морально-этические: ответственность, надежность, порядочность, способность работать в команде, трудовой потенциал.

Выбор метода оценки имеет большое значение.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебное пособие. 6-e изд., перераб. и

доп. М.: Издательство «НИЦ ИНФРА-М», 2022. 440 с.

Главное требование к методу оценки – объективность измерения конкретных значений показателя.

Две группы методов оценки:

− показатели оценки даны заранее;

− оценщик свободен в выборе этих показателей.

2. Классификация методов оценки

 Биографический (анализ кадровых данных, автобиография,

жизнеописание, эссе).  Анкетирование (опрос человека с помощью специальной анкеты для

самооценки качеств личности и их последующего анализа).  Социологический опрос (анкетный опрос работников разных кате-

горий, хорошо знающих оцениваемого человека, с целью построе-

ния диаграммы качеств личности).

 Наблюдение (в неформальной и в рабочей обстановке).  Тестирование (определение профессиональных знаний, умений с

помощью специальных тестов).

 Экспертные оценки.  Деловая игра (анализ знаний, умений и навыков, проявленных в

игре ее участниками).  Анализ конкретных ситуаций (передача работнику конкретной

производственной ситуации с целью анализа и подготовки предло-

жений по ее разрешению в форме доклада).  Ранжирование (сравнение оцениваемых работников между собой и

расположение их по выбранном критерию в порядке убывания или

возрастания).  Программированный контроль (оценка проф. знаний и умений с

помощью контрольных вопросов).  Экзамен (защита бизнес-плана) – предусматривает предваритель-

ную подготовку.  Нетрадиционные методы оценки (анализ почерка, физиогномика,

анализ имени и отчества, астрологический анализ).  ЦОП (центр оценки персонала или ассессмент-центр)1.

3. ЦОП как метод оценки персонала

Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе. М. :

Юристъ, 1998. 495 с.

сотрудников, который называется «центр оценки» или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют «ассессмент-центр» (Assessment Center). В наши дни метод «центр оценки» широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России.

Центр оценки персонала можно определить как комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность1.

Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятие по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Метод ЦО исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника – наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами.

Впервые попытка практически реализовать главные идеи метода ЦО применительно к отбору кандидатов в офицерскую школу была осуществлена в Германии еще в 1915 г. И. Б. Риффертом. Однако как специальный метод ЦО был разработан и впервые применен в кадровой работе в конце 1950-х гг. в США, где в 60–80-х гг. он стал общепризнанным. В 80-е гг. метод ЦО получил широкое распространение в странах Европы и в Японии. Сегодня это – один из основных инструментов, используемых при оценке персонала, особенно руководящих кадров.

Главное преимущество ЦОП как метода оценки персонала состоит в том, что он обладает широким спектром диагностических возможностей, т.е. позволяет установить и измерить целую гамму профессионально важных качеств.

Кибанов А.Я. Указ. соч.

Если первоначально использование технологии ЦО имело существенные различия, то сегодня она стабилизировалась и приобрела достаточно устойчивую структуру. ЦО имеет следующие важнейшие особенности:

− продолжительный период оценки. Весь процесс применения ЦО

длится 1–3 дня, что позволяет обнаружить и перепроверить выра-

женность у участника требуемого качества с помощью различных

методов. Для большей объективности выводов наблюдение и оценка

разведены во времени;

− одновременное участие в процедурах оценки группы испытуемых.

Применительно к группам, состоящим из руководителей, количест-

во участников обычно составляет 6–12 человек;

− моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профес-

сиональной деятельности испытуемого;

− разработка специальных оценочных программ для конкретных

целей, учитывающих специфику и должности испытуемых и

организации, в которой они работают или намереваются работать,

определение системы критериев оценки специально для каждой

используемой программы в соответствии со спецификой работы;

− использование нескольких взаимодополняющих процедур (тестов,

упражнений, игр, интервью и др.). Это позволяет посредством разных

методик перепроверять правильность оценки. Такой перекрестный

характер диагностики повышает правильность и точность выводов;

− одновременная оценка испытуемых многими наблюдателями по

определенным правилам. Общее количество наблюдателей обычно

составляет от 3 до 6 человек. Причем одна часть наблюдателей –

специалисты-профессионалы, представители прикладной науки,

другая же часть – представители заинтересованной организации

(часто это прямые руководители испытуемых или же будущие руко-

водители кандидата на вакантное рабочее место). Одновременная

оценка несколькими наблюдателями повышает ее объективность.

Кроме того, присутствие в качестве оценщиков представителей

организации позволяет учесть специфические организационные

требования (например, политику и культуру фирмы).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Что собой представляет оценка персонала?

2. Назовите основные этапы оценки.

3. Раскройте содержание качественных характеристик персонала.

4. Раскройте содержание классификации методов оценки.

5. Что такое центр оценки персонала и каковы его отличительные

особенности?

ТЕМА 15. АТТЕСТАЦИЯ: ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И АЛГОРИТМ

ЕЕ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие аттестации и ее виды

Оценка текущей деятельности персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений1.

В этом определении надо обратить внимание на следующие моменты.

Во-первых, мы оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника. На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности.

Во-вторых, деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.

В-третьих, в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

Существуют два вида оценки текущей деятельности персонала: ситуационная, неформальная и т.н. аттестация. При ситуационной оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный – живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Увы, зачастую это все не имеет прямого отношения к общему делу.

Аттестация помогает избежать трудностей, связанных с ситуативной сиюминутной оценкой. Она задает руководителю определенные рамки, позволяющие отделить личное от общественного.

Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. (Критерии и стандарты работы получены в результате анализа работ и отражены в описании должности или должностной инструкции.) Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами компании.

Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Издательство «Питер», 2002. 109 с.

Ключевые элементы аттестации:

− систематичность. Аттестация, проводимая бессистемно, от случая

к случаю, таковой, по сути, не является. Уж если мы решили прово-

дить аттестацию, следует установить периодичность – раз в квартал,

полугодие, год (не реже раза в год);

− формализованность. К аттестации надо готовиться не только устно,

но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксиро-

ваться результаты. Должны быть заранее заданы критерии, опре-

делено, что мы оцениваем. Любая итоговая оценка складывается из

многих оценок. Критерии должны быть продуманы и соответство-

вать должностным обязанностям;

− дифференцированность. Каждая должность предъявляет к работни-

ку определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих

разные должности, должна базироваться на разных критериях и

стандартах;

− стандартизованность. Должны быть установлены стандарты

работы. В противном случае мы вынуждены оперировать словами

«плохой – хороший», а тот, кого мы оцениваем, имеет все основа-

ния с нами не согласиться.

Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания1.

Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше / меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

2. Цель и задачи аттестации

Конечно же, глобальная цель аттестации – развитие организации в целом. Давайте проанализируем, каковы могут быть результаты аттестации для организации.

Анализ работы. В процессе аттестации мы задумываемся над тем, как у нас распределены работы, какие требования мы предъявляем, какие цели ставим. На практике критерии и стандарты работы зачастую начинают вырабатываться только в процессе аттестации. Поэтому одним из результатов мы смело можем назвать информацию для

Борисова Е.А. Указ. соч.

совершенствования организационной структуры и корректировку должностных обязанностей.

Прием на работу. Через определенный период времени (как правило, по окончании испытательного срока) новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той же форме, что и аттестация. (Во многих организациях эта процедура так и называется – аттестация по результатам испытательного срока.)

Подобная аттестация позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования.

Обучение и развитие. Традиционная задача многих компаний – составить план обучения персонала. При этом план должен сочетать интересы организации и реальные потребности сотрудников. Возникают традиционные вопросы: чему учить? как учить? кого учить? Аттестация поможет ответить на эти вопросы.

Заработная плата. Аттестация позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам аттестации, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем принятое кулуарно решение.

Мотивация и коммуникации. Аттестация в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется возможность общения со своим руководителем, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки (не просто недостатки – пути их преодоления). Аттестация предоставляет возможность донести до каждого работника планы организации, и обсудить с ним эти планы. Руководитель, в свою очередь, получает так называемую обратную связь, т.е. узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на будущее.

Увольнение. Аттестация помогает собрать информацию для взвешенного принятия решения об увольнении сотрудника из компании. И увольняющие, и увольняемый, и коллеги будут ясно понимать причины. Это позволит избежать излишнего напряжения и, возможно, предотвратить дальнейшие увольнения – сотрудники осознают, что считается неудовлетворительной работой.

Итак, перечислим возможные результаты аттестации:

− провести аудит (проверку) персонала;

− уточнить и откорректировать должностные инструкции;

− выявить «болевые точки»;

− мотивировать сотрудников;

− определить ценность сотрудников не только для подразделе-

ния/группы, но и для организации;

− отрегулировать систему заработной платы;

− обоснованно выстроить систему обучения персонала;

− обоснованно уволить сотрудников, не соответствующих занимае-

мой должности.

3. Организация процесса аттестации

Процесс аттестации можно и нужно структурировать так же, как и любой другой процесс в компании. Приведем здесь лишь схему (рис. 2) и краткие комментарии В последующих лекциях каждый блок будет рассмотрен подробно.

Рис. 2. Алгоритм действий при проведении аттестации1

Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. СПб.: Издательство

«Питер», 2002. 109 с. Текст : непосредственный.

ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ (1)

Самое главное – определиться с целью. Нет цели – нет аттестации. Возможные цели аттестации мы рассмотрим в следующей главе.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ (2)

Перед началом аттестации мы должны задать себе много вопросов. Чем больше информации мы соберем на предварительном этапе, тем меньше лишней работы мы будем выполнять при выборе методов проведения аттестации:

− проводилась ли в компании аттестация ранее, есть ли у нас

сотрудники, имеющие опыт проведения аттестации;

− если ранее аттестация проводилась, какие плюсы и минусы мы

можем отметить (при подготовке, проведении, последующих

действиях);

− какой реакции персонала на предстоящую аттестацию мы ожидаем.

Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы

создать позитивное отношение;

− какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы

располагаем для проведения аттестации.

АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ПОДХОДОВ (3–6)

Из всего многообразия методов надо выбрать именно то, что подходит для нашей компании, и что мы в состоянии реализовать. Подробный анализ того, кто может проводить аттестацию, какие методы существуют, как разработать критерии, какая подготовительная работа необходима, вы увидите в последующих лекциях.

ПЛАН РАБОТ (7)

После того как мы определились, зачем и как проводить аттестацию, необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом. В крупных компаниях или в компаниях, где налицо проблемы взаимодействия службы персонала и линейных руководителей, рекомендуется этот план закрепить в приказе по организации.

Такой план сделает последующую работу прозрачной и предсказуемой. Каждый участник процесса будет знать, что и когда он будет делать.

Оценка затрат также представляется достаточно важной. Очевидные затраты – это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (если такое происходит) и приобретение литературы. Так как аттестация проходит в рабочее время, все участники процесса получают зарплату, надо подсчитать расходы на зарплату. Кроме того,

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 129 10 11 12 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]