Технология управления развитием персонала. Учебное пособие

Формирование и внедрение таких технологий требует высокой квалификации специалистов службы и высокого организационного статуса службы управления персоналом.

Современные тенденции в рыночной экономике с учетом влияния кризисных ситуаций, появления новых конкурентов на рынке вынуждают искать новые способы повышения эффективности деятель­ности экономических субъектов рынка. Персонал организации стано­вится конкурентным преимуществом наряду с более рациональным использованием материально-производственных ресурсов.

В настоящее время на рынке представлен широкий спектр облачных HR-технологий и поставщиков «автоматизированных» HR. Данные системы продолжают совершенствоваться.

Однако помимо автоматизации, актуальной темой в бизнесе сегодня является производительность. В настоящее время бизнес настроен на гибкие, командно-ориентированные организации, однако они слишком перегружены решением задач. Выгорание, взаимодействие и вовлече­ние сотрудника в рабочий процесс – это проблемы, от которых отвле­кают сообщения по электронной почте, корпоративные сети и мно­жество коммуникационных инструментов. Можно ли создать иннова­ционное HR-программное обеспечение, которое действительно повы­шает производительность и помогает командам работать вместе?

В последнее время облачные сервисы стали необходимостью. Многие успешные поставщики HR-сервисов предлагают услуги управления персоналом, включая начисление заработной платы и многие службы управления ERP-решениями в облаке. Однако только

переход в облачные технологии для крупной компании в среднем занимает 2-3 года или дольше. Фактически большинство компаний задумываются над переходом в облачные сервисы в течение нескольких месяцев (или лет) и считают, что это решение окажет радикальное воздействие на всех сотрудников компании.

Непрерывное управление эффективностью компании работает, и оно может трансформировать вашу компанию, организуя непрерывный процесс постановки цели, коучинга, оценки и обратной связи.

Исследования вовлеченности персонала становятся динамичными в режиме реального времени, включая систему анализа настроений, инструменты анализа организационных сетей (ONA) и продукты, которые автоматически запрашивают у сотрудников обратную связь, чтобы обеспечить коучинг в режиме реального времени.

В современной HR-сфере содержание и инструменты well-being технологии управления персоналом становятся актуальными. Данные инструменты необходимы для повышения производительности и сни­жения когнитивной перегрузки сотрудников, включая те из них, кото­рые помогут сотрудникам тренироваться, сохранять концентрацию внимания, научиться правильно спать и питаться. Данные технологии делают акцент на well-being-программу, начиная с «укрепления здо-

ровья» до «сокращения случаев выгорания на работе», фокусируясь на здоровье персонала.

Рынок насыщен встроенными решениями, где каждый разработчик систем управления персоналом имеет встроенную аналитику, многие из которых имеют механизмы прогнозирования. Разработчики начинают применять искусственный интеллект в своих программах для прогнозирования результатов базы данных: текучесть кадров, стаж работников, рейтинг производительности данные о рабочих взаимо­отношениях, данные о благополучии и об эмоциональном настрое сотрудников и т.д.

Основываясь на данном определении, инновационные технологии в управлении персоналом представляют собой систему, которая легко трансформируется под рыночные изменения и позволяет эффективно

− способствование достижению основных организационных целей

которые ощутимей, чем материальная сторона внедренных инно-

1) технология «карьерный портал», основывающаяся на внедрении

информационных виртуальных средств на сайте или портале компа-

нии. Она создает корпоративную социальную сеть сотрудников

компании. В рамках данной социальной сети размещаются

виртуальные тесты и задания для потенциальных сотрудников,

которые рассматриваются как претенденты на открытые позиции в

циализированный гибкий подход к обучению сотрудников в

компании. Данные технологии полностью практико-ориентированы

3) технология внедрения инструментов мотивации, основанная на

возможностях оперативного контроля сотрудников компании при

достижении всей совокупности ключевых показателей в режиме

4) технология создания «виртуальных школ», реализуемая на основе

сайта компании, в рамках которого каждый сотрудник может

участвовать в онлайн-обучении при получении соответствующего

Применение инновационных технологий развития персонала организации может повлечь за собой изменения в других сферах деятельности предприятия, включая управление и эффективное использование ресурсов, выстраивание взаимоотношений с ключевыми партнерами, повышение производительности труда и т.д.

1. Что собой представляют технологии управления развитием

2. На какие четыре группы делятся технологии управления развитием

4. На какие виды можно разделить все традиционные технологии

6. На какие виды можно разделить все традиционные технологии

7. На какие виды можно разделить все традиционные технологии

8. На какие виды можно разделить по происхождению все технологии

9. Каковы инновационные тенденции, влияющие на технологии

10. Что следует понимать под инновационными технологиями

11. Приведите возможные варианты применения инновационных

технологий в сфере управления персоналом организации для

квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в организации, который:

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все организации используют его так же активно и эффективно, как тренинги, стажировки и др.

Практика наставничества – работа с начинающими или новыми

сотрудниками отражает давнюю традицию и сейчас является наиболее распространнной. Однако в современных динамичных организациях развивается и такая практика наставничества, которая охватывает всех сотрудников организации.

Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса (табл. 4).

− новичкам, пришедшим в слаженную команду. Им требуется не

только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и

моральная поддержка;

− сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессио-

нального роста. В перспективе они смогут привести команду к

новым достижениям;

− работникам с низкой эффективностью труда. От этого зависит

Считается, что наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспе­чивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. Начиная с определенного должностного уровня, наставни­чество может и должно быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Компетентный наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

1) обладать высоким уровнем лояльности к организации, быть

2) иметь системное представление о работе своего подразделения и

6) быть способным к конструктивной критике;

Критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной организации, стиля управления, понимания руководством важности системы настав­ничества и множества других факторов.

В организациях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. Так, в организациях с традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня.

В организациях, где впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться добровольцы или

сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше крите­риям. В любом случае наставничество – это мастерство, которое можно освоить. Значит, наставничеству можно научить.

Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе, в противном случае снизится эффективность его работы. Практика показывает, что в идеале количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник – наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффектив­ность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

Безусловно, формирование культуры наставничества – процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотруд­ников приняли новые ценности.

В организациях, специализирующихся на оказании профессиональ­ных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых прини­мает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

3) ознакомиться с корпоративными ценностями;

4) наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;

5) сформировать профессиональные навыки, необходимые для выпол-

ленные цели, и если нет, то почему. В организациях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая е, сотрудник знакомится с результа­тами оценки прохождения испытательного срока, то есть получает первую формальную обратную связь.

В идеале обратную связь нужно предоставить в письменном виде, ну а если добавить ещ и слова благодарности, для сотрудника они станут мощным «мотиватором» к дальнейшим успехам в работе.

Годовое планирование – это постановка целей и разработка плана развития. В организациях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года, во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей следующие:

− помочь разработать индивидуальный план развития.

В течение года наставник обязан провести как минимум две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной, как правило полугодовой, встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

− оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;

ким, так и внутренним;