Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Технология управления развитием персонала. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 124 5 6 7 8 9 10 11 12 > Следующая >>>

получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости – ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и организации.

Следует отметить, что, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие должен также нести и сам сотрудник.

4. Оценка эффективности работы наставников в организации

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить количество встреч наставника со своим подопечным и своевременность заполнения оценочных форм.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности следует использовать косвенные показатели, например, такие:

1) успешность адаптации нового сотрудника в организации;

2) эффективное выполнение подопечным своих профессиональных

обязанностей;

3) очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника1.

Успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно оценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Для определения эффективности системы наставничества и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные – для определения степени удовлетворенности

системой наставничества и работой наставников в организации;

2) более общие, которые дополнены вопросами о наставничестве, на-

пример: обзоры удовлетворенности и вовлеченности для получения

общей картины; «оценка 360 градусов» для получения индиви-

дуальной информации по каждому наставнику.

5. Основные правила мотивации наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы

Кларин М.В. Современное наставничество: новые черты традиционной практики в организациях XXI века // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2016. № 5. С. 92–112.

говорим о наставничестве как системе, о формировании в организации «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ – премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного, например, по окончании испытательного срока. Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих организаций в силу сложившейся корпоративной культуры подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs.

KPIs – ключевые показатели эффективности, их выполнение влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для организаций, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация. Ее инструментами могут быть:

1) внимание руководства к проблемам наставников;

2) публичное признание значимости работы наставников для органи-

зации;

3) использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отли-

чия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки,

грамоты)1.

Кроме того, есть хорошие методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и многое другое.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сказать, что ключевым фактором успешного внедрения системы наставничества будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почтная миссия, а не как обременительная повинность.

6. Современные модели наставничества в практике обучения и

развития персонала

Эффективные российские организации рассматривают наставничество как стратегически значимый элемент системы развития персонала, выдвигая на первый план задачи:

− формирования уникальных знаний, навыков и компетенций сотруд-

ников;

− развития их потенциала;

Кларин М.В. Указ. соч. С. 92–112.

− формирования поведенческих моделей, соответствующих целям

развития организации;

− повышения вовлеченности и инновационной активности персонала.

С точки зрения практики развития персонала видно, что наставничество стало рассматриваться многими организациями как ключевая стратегия в управлении. Вследствие этого изменились сами модели наставничества. Преимущества, которые получают организации, создавая программы наставничества, очевидны, в то время как многие организации рассматривают его лишь как инструмент обучения новичков.

Дадим краткую характеристику наиболее распространнных на практике моделей наставничества.

1. Традиционная модель наставничества (или наставничество «один на один» One – on – One Mentoring) – это взаимодействие между более опытным специалистом и начинающим сотрудником в течение определенного периода времени (от трх месяцев до года).

Обычно проводится отбор наставника и его подопечного по определнным критериям, таким как опыт, навыки, личностные характеристики.

Как правило, между наставником и подопечным устанавливаются тесные личные отношения, которые помогают обеспечить заинтересованный индивидуальный подход к сотруднику, создавая комфортную обстановку для его развития. Наставник может оперативно реагировать на отклонения в ходе подготовки, поощрять достижения. Практика показывает, что программы развития молодых сотрудников с высоким потенциалом в сочетании с такой моделью наставничества не только позволяют более полно раскрыть их способности, но и содействуют удержанию будущих лидеров организации.

Разновидностью этой модели является ситуационное наставни- чество (Situational Mentoring), подразумевающее предоставление наставником необходимой помощи всякий раз, когда подопечный нуждается в указаниях и рекомендациях. Как правило, роль наставника состоит в том, чтобы обеспечить немедленное реагирование на ту или иную ситуацию, значимую для его подопечного. Вместе с тем нельзя упускать из виду, что наставник, по определению занимающий более высокое положение, и его подопечный могут испытывать трудности в налаживании взаимоотношений из-за различий в статусе и принадлежности к разным поколениям. Кроме того, нередко наставники воспринимают подопечного как конкурента, если речь идт о карьерном развитии.

2. Частично эти барьеры могут быть преодолены, когда оба участ-

ника программы наставничества находятся в сходном положении, как в

модели партнерского наставничества (Peer Mentoring). Эта модель может быть реализована в двух формах. Первый вариант, когда друг с другом взаимодействуют пары молодых сотрудников, один из которых уже имеет небольшой опыт работы в данной организации и становится наставником, а другой – выпускник или стажр – только приступает к работе. Такая модель очень эффективна в плане привлечения и закрепления талантливой молодежи в сочетании с программами интеграционного обучения. Однако опыта и компетентности начинающего наставника для более глубокого развития подопечного недостаточно, поэтому необходимо программу наставничества дополнять другими формами. Второй вариант основан на взаимодействии двух сотрудников, занимающих одинаковые позиции, при этом наставником становится тот, кто имеет больший опыт, обладает знаниями или навыками в определенной предметной области, которые требуются другому сотруднику. Эта модель используется, если подопечный был переведн из другого подразделения организации, например, в региональное отделение или филиал.

3. Когда в организации не имеется требуемого количества наставников, можно применять групповое наставничество (Group Mentoring) – модель, в которой один наставник работает с группой из 2–6 подопечных одновременно. Непосредственное общение происходит периодически (один или два раза в месяц). Однако следует учитывать, что недостаток личного общения может неблагоприятно сказаться на мотивации подопечных и, как следствие, результатах программы развития. Поэтому рекомендуется сочетать групповое наставничество с другими его формами. Многие организации не спешат внедрять программы наставничества, справедливо полагая, что эта деятельность может потребовать значительных затрат разнообразных организационных ресурсов, таких как время, место, организация доступа к информации.

Опытные сотрудники, которые могли бы стать наставниками, не имеют времени, которое они могли бы потратить на подопечных без ущерба для основной работы. Тем не менее существуют модели наставничества, с помощью которых можно преодолеть указанные проблемы.

4. Краткосрочное или целеполагающее наставничество (Short-Term

or Goal-Oriented Mentoring). Наставник и подопечный встречаются по

заранее установленному графику для постановки конкретных целей, ориентированных на определенные краткосрочные результаты. Подопечный должен приложить определенные усилия, чтобы проявить себя в период между встречами и достичь поставленных целей. Проблема состоит в нехватке личного общения, поэтому данная модель не подходит для новых сотрудников, нуждающихся в более тесном взаимо-

действии с наставником, но может быть с успехом применена, если подопечный уже имеет опыт работы и его развитие может быть переведено в область саморазвития.

5. Скоростное наставничество (Speed Mentoring) – это однократные встречи сотрудников с наставником более высокого уровня или специалистом по развитию персонала с целью построения взаимоотношений с другими людьми, объединнными общими проблемами и интересами. Такие встречи помогают формулировать и устанавливать цели индивидуального развития и карьерного роста на основе информации, полученной из авторитетных источников, обменяться мнениями и личным опытом, а также наладить отношения наставник – подопечный («равный – равному»).

6. Флэш-наставничество (Flash Mentoring) – это новая концепция наставничества, суть ее состоит в следующем. Сотрудники, желающие выступить в роли наставника, должны участвовать в короткой, не более часа, встрече с потенциальными подопечными, в ходе которой наставники могут поделиться своим жизненным опытом по построению карьеры и дать некоторые рекомендации. После этой встречи е участники решают, хотели бы они продолжить отношения наставничества или нет. Наставники и подопечные подбираются практически без критериев, причм последние могут запросить резюме нескольких наставников, чтобы сопоставить их качества и возможности. После того как подопечному назначается наставник, они могут после первой личной встречи принять решение о прекращении отношений. Если обе стороны видят перспективу сотрудничества, они приступают к реализации программы наставничества. Флэш-наставничество имеет множество модификаций. Стандартная сессия флэш-наставничества предполагает одноразовую встречу, лично или с помощью телекоммуникационных технологий, между более опытным (наставник) и менее опытным сотрудником (подопечный), которая может продолжаться от нескольких минут до нескольких часов. Последовательное флэш-наставничество: подопечный работает с двумя и более наставниками, с каждым из которых имеет серию одноразовых встреч, например, еженедельно в течение месяца.

7. Использование информационно-коммуникационных технологий, таких как видеоконференции, платформы для дистанционного обучения, развития и оценки талантов, онлайн-сервисы социальных сетей и сообществ-практиков в системе развития персонала, естественным образом повлияло на появление виртуального наставничества (Virtual Mentoring). Исследование участников виртуальной программы наставничества, проводившееся в течение двух лет, показало значи-

тельные изменения в восприятии ценности таких программ для подопечных, которые теперь в большей степени ориентированы на обмен знаниями, чем на поощрения и поддержку со стороны наставника. Участники исследования отметили, что виртуальное наставничество, являясь частью процесса развития, может помочь построению карьеры, позволяет использовать больше учебных ресурсов для освоения новых знаний и навыков, обеспечивает постоянное и творческое общение, использование социальных сетей для привлечения других специалистов и получения разнообразной информации, делая программу наставничества доступной для широкого круга сотрудников. Такая модель может применяться, когда наставник и его подопечный не имеют возможности часто встречаться лично, но, как и для дистанционного обучения, личное общение должно обязательно состояться, чтобы участники процесса смогли общаться без посредничества интернет-технологий. Сегодня некоторые консалтинговые фирмы предлагают программные продукты для организации виртуального наставничества.

Нередко препятствием для внедрения наставничества в организации становится сложность отбора наставников и подопечных, требующего специально подготовленных оценщиков, разработки профиля наставника. Но даже если вс это сделано, сотрудники просто не проявляют никакой заинтересованности в участии в программах наставничества.

8. Саморегулируемое наставничество (Self-Directed Mentoring)

подразумевает совершенно иной подход. Основное отличие данной модели от традиционной состоит в том, что ни наставники, ни их подопечные не подбираются специально, а опытные сотрудники добровольно выдвигают себя в список наставников. Очевидным преимуществом этой модели является то, что в этот список попадают только те, кто действительно имеет желание принять эту трудную и ответственную роль. При этом сотрудник, нуждающийся в наставнике, может выбирать для себя того, кто, по его мнению, может оказать лучшую помощь и поддержку, более совместим с ним. Саморегулируемое наставничество может с успехом применяться как один из инструментов саморазвития сотрудников. Инициатива и ответственность – это признак и того, что наставник готов добровольно прикладывать усилия к развитию подопечного, который, в свою очередь, стимулирует наставника к саморазвитию.

9. Создание механизмов и культуры развития требует вовлечения персонала на всех уровнях организации, независимо от возраста и положения. Однако нередко старшие сотрудники испытывают трудности, когда им приходится осваивать новые технологии и примы

работы, помочь в этом может модель реверсивного наставничества (Reverse Mentoring). Подобно традиционному наставничеству, эта

модель предполагает взаимодействие между двумя сотрудниками. При этом опытный, высококвалифицированный профессионал, старший по возрасту, опыту или позиции, становится подопечным младшего по этим параметрам сотрудника, который считается его наставником по вопросам новых тенденций, технологий. В многих организациях такая модель наставничества помогает решить проблему недостаточной компетентности сотрудников старших возрастов в области информационных технологий и интернет-коммуникаций, повысить их мотивацию и нейтрализовать опасения по поводу своего будущего в организации, наладить взаимопонимание и дружеские отношения между разными поколениями.

10. И наконец, стоит сказать о командном наставничестве (Team Mentoring), которое помогает в короткие сроки осуществить подго-

товку ближайших преемников руководителей. Два или более наставника работают вместе или по отдельности с одним или группой подопечных, чтобы помочь им достичь определнных целей развития, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности. Пожалуй, это самая сложная в реализации модель наставничества, но е применение для решения задач подготовки будущих лидеров может обеспечить лучшие результаты, чем какаялибо другая. Командное наставничество может быть полезным в ситуации, когда компания активно расширяется, например, открывая новые филиалы, или существует реальная возможность потери ключевых руководителей или специалистов, а кадровый резерв в организации отсутствует1.

Итак, рассмотрев и проанализировав основные модели наставни-

чества, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, создание программ наставничества является сложным, но необходимым решением для современной организации, так как эффективная система развития персонала нуждается в инструментах, обеспечивающих интегрированный и индивидуально ориентированный подход к формированию е кадрового потенциала.

Во-вторых, наставники помогают преодолеть разрыв между теорией и практикой, дополняя знания, полученные подопечным в ходе формального обучения, практическим опытом.

Назарова Л.И., Прохорова Ю.С. Особенности применения методов коучинга и наставничества при обучении персонала инновационной организации // Образовательная деятельность вуза в современных условиях 2016. №9. С. 25–27.

В-третьих, наставничество помогает талантливым и амбициозным молодым сотрудникам планировать свою карьеру, развивать соответствующие навыки и компетенции, становясь более самостоятельными, ответственными и целеустремленными. Наставничество содействует транслированию ценностей, видения и миссии организации на все е уровни через тесные отношения между наставником и подопечным сотрудником, помогая им понять и внести необходимые изменения в индивидуальный стиль работы и поведения.

Таким образом, разнообразие моделей наставничества позволяет организации выбрать наиболее подходящий для себя подход, создавая тем самым мощный инструмент развития персонала.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Дайте определение наставничеству.

2. Перечислите преимущества внедрения системы наставничества для

наставника, сотрудника, организации и службы управления персо-

налом.

3. Каким категориям персонала необходим наставник в первую очередь?

4. Какими качествами должен обладать компетентный наставник?

5. Что собой представляет система наставничества?

6. Перечислите задачи и обязанности наставника.

7. Каким образом осуществляется оценка эффективности работы

наставников в организации?

8. Дайте характеристику наиболее распространнных на практике

моделей наставничества.

ТЕМА 5. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ

ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1. Обучение как метод профессионального развития персонала

В силу глобализации экономики, усиления конкуренции работодатели заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и взаимозаменяемый персонал, наравне с этим и работники в еще большей степени осознают, что они сами отвечают за свое обучение и карьеру.

Как мы уже отмечали, важным в современных условиях становится требование к непрерывному образованию, т.к. применение новейших компьютерных технологий, внедрение сложного высокоэффективного производственно-технологического оборудования предъявляют повышенные требования к подготовке персонала.

В вузах подготовить специалистов конкретной профессии для работы в современных организациях не представляется возможным. Это обусловлено как «закрытостью» фирм и организаций для исследования профессии, так и высокой динамикой изменения профессий.

Все больше руководителей российских компаний задумываются над целесообразностью повышения профессионального уровня своих сотрудников, т.к. в сложившейся ситуации усиления конкурентной борьбы развитие персонала является важнейшим условием динамики организации. Несоответствие квалификации персонала потребностям организации чревато низкими показателями ее деятельности. Кроме того, помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной культуры в организациях, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации.

В контексте данной проблемы задача менеджера по обучению и развитию – разработать и внедрить комплексную систему работы с персоналом, нацеленную на решение проблем конкретной организации.

Работа с персоналом – это организация эффективного использования кадров, их профессионального и личностного развития.

Иными словами, это обучение и развитие сотрудников организации.

Трудовой кодекс РФ гарантирует работникам право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. Для них оно предусматривает следующие виды обучения:

− систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному

плану (самообразование);

− участие (не реже 1 раза в месяц) в семинарах как по месту работы,

так и в других организациях;

− стажировка в ведущих научно-исследовательских организациях, в

высших учебных заведениях, в том числе и за рубежом;

− обучение в аспирантуре (докторантуре);

− краткосрочное (но не менее 72 ч) обучение по месту работы или в

учебных заведениях системы повышения квалификации и перепод-

готовки кадров (по мере необходимости, но не реже одного раза в

год);

− проблемно-теоретический семинар (72–100 ч) по тематике отрасли

(региона, предприятия);

− длительное (свыше 100 ч) обучение, предусматривающее углублен-

ное изучение актуальных проблем по профилю профессиональной

деятельности работников (не реже одного раза в 5 лет).

В последнем случае обучение проводят, как правило, образовательные учреждения повышения квалификации, в т.ч. академии, институты повышения квалификации при образовательных учреждениях высшего профессионального образования, а также школы, курсы, центры повышения квалификации (в т.ч. учебные центры службы занятости).

Таким образом, главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности организации.

Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

Одно из важнейших направлений в кадровой работе – формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению на руководящие должности.

Т.Ю. Базаров определяет кадровый резерв как специально сформи-

рованную категорию сотрудников и лиц, не работающих в организации, с целью своевременного пополнения организации высококвалифицированными кадрами, замещения вакантных должностей, повышения уровня подбора, изучения и расстановки кадров1.

Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности – многоплановая работа, включающая:

− отбор наиболее достойных работников и включение их в состав

резерва;

− ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;

− изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в

резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;

− выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Можно констатировать, что проблема обучения персонала решается в рамках двух практически не увязанных между собой систем. Первая из них – системы высшего профессионального образования – предназначена в основном для подготовки персонала, вторая – система дополнительного профессионального образования – решает преимущественно проблемы повышения квалификации персонала.

Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академи-

ческого бакалавриата М. : Изд-во Юрайт, 2023. 381 с.

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 124 5 6 7 8 9 10 11 12 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]