Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Технология управления персоналом и организация труда на предприятиях гостиничного и туристского бизнеса. Учебное пособие для студентов-бакалавров, обу

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 186 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Положительные стороны

Отрицательные стороны

Знание специфики туриндустрии

Ограниченные ресурсы одного специалиста, однотипный взгляд на проблемы

Обучение на реальных примерах

Потеря эффективности тренинга за счет усталости тренера

Затраты ниже, чем при обращении к внешнему тренеру или консалтинговой компании

Возможные психологические нюансы: аспекты неприятия тренера, а впоследствии и самого процесса обучения

Оперативность принятия решений по процессу обучения

Затраты увеличиваются за счет тренинга тренеров и дальнейшего обучения тренера

Гарантированное посттренинговое сопровождение

Возможность ухода тренера при повышении квалификации

Знание проблем отрасли (предприятия) изнутри

В маленьком коллективе проведение тренингов будет нечастым

Положительные и отрицательные стороны работы штатного

тренера в туристской компании

Для получения базовых теоретических знаний для новых агентов

изначально проводится курс лекций по основам отрасли. Обучающимся предоставляют раздаточный учебно-методический материал. Состав слушателей неоднороден по возрасту и степени подготовки. Как правило, количество обучающихся в группе может составлять 10–20 человек. По продолжительности курс, как правило, составляет не менее 2 часов. Для углубления знаний по специализации проводят семинары-тренинги, на которых выступают участники группы, где они отрабатывают полученные знания.

Таким образом, наибольшей эффективности можно добиться только при разработке системы обучения, которая начинается с диагностики, а затем включает в себя различные форматы обучения в зависимости от создавшейся ситуации и задач [16]. Отработка плана мероприятий по обучению кадров базируется на анализе операционного цикла туристской компании с точки зрения необходимого кадрового ресурса и требований к его обучению.

Анализ рынка и создание туристского продукта — наиболее творческая часть деятельности. Сотрудники, занимающиеся этой деятельностью, определяют запросы клиентов, создают и раскручивают рек-

Таблица 6

ламу, бренды, и именно они нуждаются в постоянном и систематическом обучении, поскольку идеи и методы работы в этой области быстро устаревают. Вот почему два раза в год крупные туроператоры проводят workshop, где представители туркомпаний знакомятся с новыми направлениями, презентуют новые полетные программы, туры, отельную базу.

Для отдела андеррайтинга (анализа рисков, где идет текущая работа по заключению договоров, решаются вопросы финансового гарантирования, прорабатываются организационные правила, осуществляется калькуляция туров) специалистам в большей степени необходимы специальное образование и подготовка. Поэтому здесь задействуют высшие учебные заведения как систему получения второго высшего образования, краткосрочные семинары по обмену опытом и новому в сфере деятельности.

Количество сотрудников в отделе продаж и их обучение должны быть напрямую увязаны со стратегией компании. Каждый сотрудник отделения обязан хорошо знать туристский продукт своей компании, его конкурентные преимущества и правила оформления документов.

Обучение и пополнение знаний о продуктах и документах строят как систему внутрикорпоративных семинаров, иногда применяют внутрикорпоративную систему обучения со сдачей тестов, зачетов, отчетовпрезентаций. Обучение сотрудников послепродажного обслуживания осуществляется по принципу совершенствования специальных знаний не только в области туризма, поэтому гостиничные предприятия иногда идут по пути набора специалистов из других сфер с организацией дальнейшего переобучения. В структуре отеля не все службы участвуют напрямую в операционной деятельности (бухгалтерия, юристы, административно-хозяйственный отдел, служба безопасности, управление информационными технологиями). В данном случае план обучения составляется по двум разным каналам: по заявкам самих сотрудников или по требованию руководства.

После формирования плана обучения составляют бюджет, в который, помимо затрат на собственно обучение, включают проезд, оплату гостиницы, командировочные расходы (если это внутрикорпоративное мероприятие — еще и оплату средства размещения, питания, разда-

точных материалов). Вообще процесс разработки и реализации стратегии непосредственно связан с бюджетированием, но при этом следует выделять операционный бюджет и бюджет стратегического развития [21].

При составлении плана обучения конкретного работника следует учитывать, что в деятельности любого сотрудника есть две составляющие: непосредственно исполнение своих должностных обязанностей и взаимодействие с другими сотрудниками.

Помимо знаний по специальности и навыков по владению внутренними бизнес-процессами, сотрудники должны обучаться по направлению совершенствования личностных качеств и навыков работы:

 уметь планировать и рационально использовать личное время;

 эффективно работать с компьютерными программами;

 изучать психологию взаимодействия между сотрудниками, пер-

соналом и клиентами.

Стоит подчеркнуть, что люди — самая большая ценность в любой организации, но в то же время наименее предсказуемая для управления. Именно люди являются фактором, определяющим характер индустрии туризма. Реальная ситуация показывает, что организации индустрии туризма действуют не на основе логики, а согласно убеждениям людей, находящихся в определенном культурном и историческом контексте, т. е. организации управляются не столько посредством систем и технологий, сколько субъективно; это делает человек, который следует своим путем, руководствуясь инстинктами и эмоциями. Чтобы действия были эффективными, необходимо не только готовить конкретного специалиста, но и формировать и развивать в нем необходимые качества. Процесс обучения может происходить в вузе, в организации и за ее пределами, в своей стране и за рубежом. Это могут быть обучение, передача опыта, тренинг, наблюдение — главное, чтобы данный процесс не прерывался на протяжении активного периода жизни человека.

3.4. АТТЕСТАЦИОННАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ И ТУРКОМПАНИИ

В системе управления персоналом наиболее важная роль отводится

аттестации кадров на предприятии за определенный период, как правило, за период от 3 до 5 лет. Это комплексная оценка, которая

позволяет обеспечить правильную организацию расстановки кадров в гостинице и эффективное их использование. По результатам проведения аттестации принимается решение, согласно которому изменяется или сохраняется должность аттестуемого. Аттестационная оценка персонала служит основой для ряда управленческих решений: внутренних перемещений, увольнения, зачисления в действующий резерв кадров гостиницы, материального и морального поощрения, применения санкций, организации переподготовки и повышения квалификации аттестованных, оптимизации структуры и численности персонала отеля.

Современный международный гостиничный менеджмент реко-

мендует использовать и развивать одну из следующих моделей аттестации:

 оценка внутренних характеристик и способов мышления

сотрудника отеля и выстраивание модели его работы;

 моделирование действий гостиничного работника в реально

существующей рабочей ситуации гостиничного обслуживания;

 моделирование ситуации, которая позволяет определить, как

будут проявляться деловые и профессиональные качества аттестуемого работника в новой роли.

Исходными данными для аттестации кадров являются:

 модели рабочих мест;  личные дела сотрудников;  результаты социологической оценки персонала;  анкета «Аттестация»;  философия организации;  правила внутреннего трудового распорядка;  трудовые договоры сотрудников;  штатное расписание;  положение об оплате труда;  должностные инструкции;  результаты работы подразделения.

На начальном этапе аттестации необходимо заполнить опросный

лист.

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ АТТЕСТУЕМОГО

1. Ф. И. О.__________________________________________________________

2. ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ________________________________________________

3. ДОЛЖНОСТЬ____________________________________________________

4. ГОД РОЖДЕНИЯ_________________________________________________

5. СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ________________________________________

6. УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ (год окончания)_____________________________

7. СПЕЦИАЛЬНОСТЬ_______________________________________________

8. ВИД ОБУЧЕНИЯ (очное, заочное)___________________________________

9. ОБЩИЙ СТАЖ РАБОТЫ__________________________________________

10. СТАЖ РАБОТЫ В ДАННОЙ ДОЛЖНОСТИ_________________________

11. СОСТОИТ ЛИ В РЕЗЕРВЕ (на какую должность)_____________________

12. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ДОЛЖНОСТИ____________________________

13. КАКОЙ ОБЩЕСТВЕННОЙ РАБОТОЙ ЗАНИМАЕТСЯ________________

14. ОБУЧАЛСЯ ЛИ НА КУРСАХ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ_______

15. ИМЕЕТ ЛИ ПУБЛИКАЦИИ, МЕТОДИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ, ИЗОБРЕТЕНИЯ ЗА ПЕРИОД________________________________________________________

16. КАКИЕ НАГРАДЫ (ПООЩРЕНИЯ) ИМЕЕТ_________________________

17. ИМЕЕТ ЛИ ВЗЫСКАНИЯ________________________________________

18. КАКИЕ ЗНАНИЯ ВЫ ХОТЕЛИ БЫ ПОЛУЧИТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНО?___ ___________________________________________________________________

19. С КАКИМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ ВАМ ХОТЕЛОСЬ БЫ ОЗНАКОМИТЬСЯ? ___________________________________________________________________

20. КАКУЮ СТАЖИРОВКУ ВАМ ХОТЕЛОСЬ БЫ ПРОЙТИ, У КАКИХ ПЕРЕДОВЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОЙТИ ПРАКТИКУ?_________________

21. КАКУЮ ДОЛЖНОСТЬ ВЫ МОГЛИ БЫ ЗАНИМАТЬ ОТНОСИТЕЛЬНО ВАШИХ СПОСОБНОСТЕЙ И ПОТРЕБНОСТЕЙ?________________________

22. КОГО ПРЕДЛАГАЕТЕ НА СВОЕ МЕСТО В РЕЗЕРВ?_________________

23. УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ ВАШЕЙ РАБОТОЙ И ЧТО ВАМ МЕШАЕТ КАЧЕСТВЕННО ВЫПОЛНЯТЬ СВОИ ОБЯЗАННОСТИ?_________________

24. ВАШИ ЗАМЕЧАНИЯ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО КАДРОВОЙ,

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЖИЗНИ ОРГАНИЗАЦИИ_____________________________________________________

«___»__________20__ г. Аттестуемый______________

Из известных методов аттестации управленческого персонала целе-

сообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос, экспертные оценки.

В предлагаемой методике аттестации использованы матричная мо-

дель оценки качества и «теории весов» в определении «реального образа» работника. В матричной модели имеются 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств использованы матричная модель рабочего места сотрудника и анкета «Вакансия» с целью установления потенциала работника и его индивидуального вклада в конечные результаты организации. Характеристики позволяют членам аттестационной комиссии сделать «съемку образа» на период аттестации экспертным образом.

Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 10 и суммируя их по всем вопросам, получают суммарные балльные оценки аттестуемых. Они группируются по качественным оценкам: «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «неудовлетворительно».

Комиссия оценивает степень соответствия работника занимаемой должности с формулировкой «соответствует», «не соответствует» или «не полностью соответствует» (в данном случае через год назначается повторная аттестация), после чего дает рекомендации о продвижении в карьере, повышении оклада, переводе в другое структурное подразделение отеля, направлении на переобучение, увольнении.

Голосование по итогам аттестации проводится на заседании аттестационной комиссии при условии, что на заседании присутствовало 2/3 состава аттестационной комиссии. Оценка и рекомендации принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого работника отеля.

Результаты определяются простым большинством голосов. При их равенстве аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности. Результаты оценки и рекомендации сообщаются работнику сразу после голосования и заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается пред-

седателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и письменное представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

1. Ф. И. О.___________________________________________________________

2. ДАТА РОЖДЕНИЯ________________________________________________

3. СВЕДЕНИЯ ОБ ОБРАЗОВАНИИ И ПОВЫШЕНИИ КВАЛИФИКАЦИИ__ ___________________________________________________________________

4. ЗАНИМАЕМАЯ ДОЛЖНОСТЬ И ДАТА НАЗНАЧЕНИЯ_______________

5. ОБЩИЙ ТРУДОВОЙ СТАЖ________________________________________

6. ВОПРОСЫ К АТТЕСТУЕМОМУ (ОТВЕТЫ)___________________________

7. ЗАМЕЧАНИЯ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ, ВЫСКАЗАННЫЕ ЧЛЕНАМИ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ____________________________________

8. ЗАМЕЧАНИЯ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ, ВЫСКАЗАННЫЕ АТТЕСТУЕМЫМ РАБОТНИКОМ______________________________________________________

9. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АТТЕСТАЦИИ ___________________________________________________________________

Соответствует должности: за __ голосов, против __, воздержались __. Не соответствует должности: за __ голосов, против __, воздержались __. Неполное соответствие должности: за __ голосов, против __, воздержались __.

10. РЕКОМЕНДАЦИИ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ________________ ____________________________________________________________________

11. ПРИМЕЧАНИЯ:__________________________________________________

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ____________________

(подпись)

СЕКРЕТАРЬ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ________________________

(подпись)

ЧЛЕНЫ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ____________________________

(подпись)

ДАТА АТТЕСТАЦИИ_________________

С АТТЕСТАЦИОННЫМ ЛИСТОМ ОЗНАКОМЛЕН______________________

(подпись)

Служба персонала готовит справку и проект приказа об итогах аттестации, который после издания за подписью генерального директора гостиницы доводится под расписку до каждого аттестованного. Признание работника гостиницы по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности дает право руководителю:

 оставить его под свою ответственность в прежней должности (в том числе с назначением сроков повторной аттестации);

 перевести его на другую работу в рамках организационной стру- ктуры управления гостиницей;

 уволить в течение 2 месяцев, если аттестуемый не согласится с понижением в должности.

По истечении 2 месяцев после проведения аттестации увольнение работника или понижение его в должности не допускается.

Современный международный гостиничный менеджмент предлагает по итогам аттестации персонала проводить беседы с сотрудниками на основании методологических подходов, сообщать результаты и рекомендации по улучшению качества сервиса на том или ином этапе технологического процесса, интервьюировать работника, давая возможность ему высказывать свое мнение, проявляя элементы сопричастности жизни предприятия. В процессе такого общения у сотрудников снижается сопротивление к переменам и улучшается отношение к руководителю, а также удается минимизировать показатели текучести кадров [20].

4. МОТИВАЦИЯ К ТРУДУ

И СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

4.1. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной культуры — значимые факторы успеха любой организации, особенно организаций индустрии туризма, которые в большей степени зависят от качественной составляющей: обслуживающий персонал — клиент.

Хотя качество работы персонала — в значительной степени понятие субъективное, все-таки неудовлетворенность клиента путешествием зависит и от обслуживания. Главной причиной того, возвращается клиент в туристскую компанию (гостиницу) или нет, является уровень обслуживания клиента. В первый раз потребителя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, но в следующий раз он приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и наличию качественного обслуживания, полученного ранее. Высокий уровень мотивации сотрудников туристских организаций для их качественной работы не просто желателен с организационной точки зрения, а жизненно необходим, поскольку прямо отражается на эффективной деятельности организации.

Процесс мотивации можно разбить на основные этапы:

1) возникновение потребности (голод, жажда, желание получить

образование и др.);

2) разработка стратегии и поиск путей удовлетворения по-

требностей (купить турпродукт в агентстве или забронировать онлайн самостоятельно; приобрести тур экономичного класса либо взять дополнительные экскурсии);

3) определение тактики деятельности и поэтапное осуществление

действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути и действия работников).

При разработке системы мотивации персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация. В фазе экономического роста лучше всего подходят стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, уси-

лением самостоятельности, повышением ответственности и т. п. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции и услуг. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции и услуг, эффективности рекламы, снижения себестоимости.

Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации являются гарантии сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работников к участию в управлении.

Большинство сотрудников гостиниц имеют сравнительно низкий уровень оплаты труда и, как следствие, не обладают положительной мотивацией.

Многие мотивационные программы, используемые в организациях туристско-гостиничного бизнеса, компенсационные и построены на стимулирующих факторах, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение и отсутствие наказания за просчеты и неудачи. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности.

Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотивации направлено прежде всего на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию деятельности. С этой целью компании используют стимулы в форме денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможности продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание в индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, воз-

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 186 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]