Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Технология управления персоналом и организация труда на предприятиях гостиничного и туристского бизнеса. Учебное пособие для студентов-бакалавров, обу
.pdf
туры другого человека. Положительный результат достигается в том
случае, если между руководителем и подчиненным существуют
хорошие отношения.
Угрозы — это запугивание, обещание причинить подчиненному
зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения,
с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне
страха», то есть боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между
двумя личностями, и проигравшим здесь будет тот, кто вынашивает
мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).
Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою
пользу подчиненного любыми средствами. Руководитель обещает предоставить ему какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это
честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительное
вознаграждение за его дополнительные усилия: «Поработай сегодня
сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше».
Приказ — официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют
негативные последствия.
Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться правилами
делового поведения и нормами служебной этики, основывающимися
на общественном мнении и традициях. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти и досады. Существуют следующие способы положительного влияния
на подчиненных:
«подавление» собеседника выдержкой и спокойствием;
концентрированное внимание на одном из подчиненных;
«насилие» над собственным мнением;
неожиданное решение;
авансированная похвала;
«поставьте себя на мое место».
31
«Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. Если в раз-
говоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте
на его бурные «атаки» ровным, спокойным, а главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). Не теряйте душевного
равновесия из-за мелочей.
Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте
себя сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных — желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его
судьбой — и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес
к этому человеку. Вам станет легко общаться с ним на неформальной
основе, и вскоре вы почувствуете доверие со стороны этого человека.
Но самое главное — вы почувствуете моральную удовлетворенность
самим собой.
«Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя найти в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не
можете, какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя,
что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого
у вас самые веские основания. Если вы сможете это сделать, у вас будет
достигнуто взаимопонимание с этим человеком.
Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь
от них, особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже
о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте
ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.
Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые
окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он
доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя
было их доверять, — бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда вы будете уверены,
что ваше доверие высоко оценивает тот, кому вы поручаете задание.
32
Авансированная похвала. Выдав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его, дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание.
Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала выданная авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.
«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты — это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше
место в качестве официального лица или в качестве порядочного,
честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его
пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми
компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.
Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния
на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто
сделать это просто не удается, что в целом определяет настрой коллектива и влияет на производительность труда на предприятии [9].
2.3. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ СОТРУДНИКОВ
И РАЦИОНАЛЬНОЕ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
НА ТУРИСТСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Изучение рабочего времени сотрудников туристского предприятия,
его распределения и рационального использования — одна из основных задач кадрового менеджмента.
С технической и экономической точки зрения наиболее доступ-
ными и плодотворными методами являются: «фотография рабочего
дня» и дополняющий его метод моментных (случайных) наблюдений.
При «самофотографии», работник фиксирует в специальной карточке
все виды трудовой деятельности, а также вынужденные паузы, перерывы, затрачивая на все это в течение рабочего дня в среднем не
более пяти минут. Контрольный хронометраж и сравнение однотипных
данных ряда работников дают возможность с необходимой точностью
проанализировать последовательность трудового процесса, детализировать его, выяснить повторяющиеся элементы или несвойственные
данной группе работников функции.
33
Задачи В (важно,
не срочно)
Установить срок
выполнения
Задачи А (важно, срочно)
Выполнить лично
без промедления
Задачи К (неважно,
не срочно)
Задачи С (неважно, срочно)
Поручить
К
В условиях жесткой конкуренции рыночные стратегии меняются
очень быстро, туристским предприятиям приходится мгновенно реагировать на малейшие сигналы, которые посылает внешняя среда. Все
эти процессы изменений, безусловно, отражаются на персонале, от которого высшее руководство требует мобильности и постоянной готовности к изменениям.
С целью рационального использования рабочего времени на пред-
приятиях туристско-рекреационного комплекса используют матрицу
Эйзенхауэра, которая гласит, что все задачи необходимо ранжировать
по важности и срочности их исполнения (рис. 5). Используя эту матрицу,
можно рационально использовать рабочее время.
Срочность
Задачи «А» включают дела, обладающие высокой важностью и вы-
сокой срочностью. Это те задачи, которые необходимо решать без промедления и лично (так как задачи важные). Особенность этой группы
заключается в том, что реагировать на данные задачи мы можем
реактивно (они уже есть, не решать их невозможно).
Задачи «В» включают важные и несрочные дела. Как правило,
именно здесь находится ответ на вопрос: «Какое дело могло бы
серьезно упорядочить вашу работу (жизнь)?». Поскольку наша реакция
на подобные задачи проактивна, именно здесь необходима самодисциплина в исполнении этих дел (поскольку срочность невысокая,
«увильнуть» от их исполнения очень просто).
Рис. 5. Матрица Эйзенхауэра
34
Задачи «С» — задачи срочные, но неважные. Чаще всего это дела
не особенно сложные, а значит приятные для исполнения. С точки зрения самоменеджмента эта группа является своеобразным «психологическим убежищем», поскольку выполнение большого количества
простых, хоть и несрочных задач, приносит чувство удовлетворения и
оправдывает невыполнение задач из группы В.
Задачи «К» — задачи не заслуживают вашего внимания и должны
без промедления быть отправлены в корзину.
Нетрудно составить психологический портрет человека, «живущего» в каждом из квадратов матрицы.
Человек, предпочитающий пребывание в квадрате «К», т. е. выбирающий для себя несрочные и неважные задачи, как правило, очень
занят, загружен, но не обременен высокой ответственностью (такие
дела не контролируются, поскольку они неважные и несрочные). Кроме
того, формируется представление, что любое из выполняемых дел
может быть отложено без особого ущерба.
В квадрате «С» комфортно себя чувствуют сотрудники низшего
звена, поскольку эти дела, делегированы руководителем как
второстепенные для исполнения.
Проблема, которая достаточно часто встречается в мелких и средних компаниях в настоящее время, — это неумение руководителя делегировать полномочия своим подчиненным. Руководитель, по тем или
иным причинам пребывающий в квадрате «С», как правило, обрекает
свою организацию на выживание.
Если говорить о приоритетном «проживании» в квадрате «А» (дела
важные и срочные), надо отметить, что часто это обусловлено особенностями системы управления предприятием. Дела «важные» и
«срочные» похожи на снежный ком, который «накрывает» компанию и
парализует саму возможность планировать рабочий день, поскольку
план хронически не выполняется, а значит, выступает своеобразным
«демотиватором», вызывает подсознательное чувство вины и побуждает отказаться от планирования вообще (а зачем, если и так ничего
не успеваю, а упорядочить этот поток не в состоянии). Руководитель,
приоритетно «живущий» в квадрате «А», — это человек, умеющий
быстро принимать решения, «кризисный управляющий», живущий
в стрессе.
35
В квадрате — (дела важные и несрочные) «перерастают» в дела
срочные и важные, где возможно планирование, размеренное исполнение, здесь есть время для принятия стратегических решений, стратегического анализа. Все, что выполняется в этом квадрате, направлено
на будущее (поскольку важно, а срок еще не наступил). Очевидно, что
именно эти дела обеспечивают развитие компании (если речь идет
о компании) и человека (который приоритетно «живет» в данном
квадрате).
Очевидно, что основные приоритеты должны принадлежать задачам, лежащим в квадрате «В» (важно, не срочно), поскольку, если говорить о задачах из квадрата «А» (важно, срочно) с точки зрения
управления, это они управляют нами. Для того чтобы взять управление
задачами в свои руки, необходимо поставить акцент в квадрате «В» [1].
Анализируя деятельность туристских предприятий, необходимо
структурировать управленческие процессы, а именно: изначально ставить стратегические цели, исходя их которых определяются оперативные цели, цели подразделений, происходит их согласование, включая цели организации и личные цели сотрудников.
Согласование целей сотрудников с целями всего предприятия необходимо прежде всего потому, что в психологии известно всего два
условия, когда человек готов принять внешнюю цель и достигать ее как
свою собственную:
внешняя цель совпадает с его личной целью (в практике такое
возможно у собственника компании);
внешняя цель является этапом на пути к достижению со-
трудником своей личной цели в качестве денег, необходимых для осуществления индивидуальных целей, карьерного роста, обеспечения
будущего и др.
Когда руководство компании планирует свою деятельность без
учета человеческого фактора, говорить о производительности труда
на рабочих местах не имеет смысла. Серьезным моментом в управлении предприятием является делегирование. Современный период
развития производственных отношений диктует тенденции ухода
от авторитарного стиля управления к демократическому. Хотя такой
уход осуществляется условно. Не делегируя, руководитель, как ему ка-
36
жется, пытается сэкономить время, тогда как на самом деле он его
теряет, выполняя те дела, от которых мог бы освободиться. Большая
проблема в организациях, связанная именно с потерей времени, находится на уровне среднего звена. Высшее звено управления обладает
более обширными знаниями и навыками в области руководства, они
чаще выезжают на различные семинары, тренинги и т. д. Руководителям среднего звена хочется порекомендовать начать выделять
приоритеты из всего потока дел и хотя бы 10 % времени уделять на решение именно этих задач, а также не забывать о делегировании и
контроле, так как вовремя полученная обратная связь от руководителя
способствует сокращению непродуктивной потери времени.
Таким образом, управление временем неотрывно от всего организационного цикла кадровой стратегии: постановка цели — планирование — делегирование — мотивация — контроль. Вся эта цепочка представляет собой единую составляющую производственного
процесса. Вокруг данного цикла — управленческое общение как базовый инструмент руководителя, его стиль управления, его коммуникативные навыки.
Проблема управления временем включает в себя вопрос инвентаризации времени. По результатам анализа структура затрат рабочего времени сотрудников выглядит примерно следующим образом:
планово-организационная работа состоит из следующих эле-
ментов: планирование (анализ выполнения предыдущего плана составления нового); взаимоотношения с руководством (вызовы, получение заданий по телефону, изучение решений и рекомендаций вышестоящих органов, поступающих в письменном виде); участие в работе
сессий, заседания, производственные совещания и инструктаж работников; деловые контакты с постоянными комиссиями, представителями госструктур, прием посетителей, рассмотрение писем и
жалоб; встречи с представителями других учреждений и контрольных
органов; подготовка и рассмотрение проектов решений, докладов, обзоров, справок и других документов, в том числе бюджетно-финансовых;
контроль исполнения решений предполагает вызов и беседы
с исполнителями; просмотр письменных отчетов; проверка исполнения
на месте;
37
техническая работа включает в себя следующее: оформление
(техническое) текста постановлений, получение текущей информации
по телефону; набор на компьютере; считка и правка печатного материала; прием телефонограмм; заказ и ожидание телефонных переговоров; передача документов внутри учреждения; прием документов
от исполнителей, секретарей; вскрытие писем, распаковка бандеролей,
посылок и их просмотр; просмотр и сортировка документов; регистрация входящей и исходящей корреспонденции; регистрация документов в книге записей; заверение копий исходящих документов;
работа с исходящей корреспонденцией (проверка наличия вложений,
написание адреса, конвертовка); подшивка документов; оформление
дел, которые закончены делопроизводством, а также сдаются в архив;
выдача справок по документам, прием и выдача документов, законченных делопроизводством; работа с картотекой (разбор и расстановка карточек, отметка об исполнении, снятие с учета); разноска
бухгалтерских документов и др.;
повышение квалификации включает обобщение передового
опыта; участие в совещаниях, конференциях, ознакомление со специальной литературой, периодическими изданиями, изучение каталогов, посещение презентаций новых направлений, программ.
необходимые непроизводственные затраты: это подготовка и
уборка рабочего места; передвижение (в пределах учреждения и вне
него); перерывы для личных надобностей и физкультурных пауз;
потери рабочего времени предполагают ожидание приема у ру-
ководства и других лиц; выполнение общественных обязанностей (в рабочее время); поиск и ожидание транспортных средств, «транспортные
пробки», телефонные разговоры личного плана, «перекуры», частые
кофе-паузы и т. д.
В соответствии с методами исследования был произведен расчет фактических затрат рабочего времени применительно к различным звеньям и сотрудникам на примере гостиницы (табл. 4).
Нужна определенная система показателей, которая выражала бы
существующий и оптимальный уровень производительности и эффективности труда работников. Эти показатели должны учитывать как
38
Наименование
должности
Орг.
работа
Контр.
исполнения
решения
Техническая
работа
Повышение
квалификации
Необхо-
димые
непроиз-
водственные
затраты
Потери
рабочего
времени
Директор
гостиницы
60,3
2,5
4,3
2,5
24,1
6,3
Делопроизводитель
46,7
12,1
30,1
3,0
6,1
2,0
Руководитель
службы
маркетинга и
развития
60,1
1,8
15,1
3,5
17,1
2,4
Специалист
отдела
бронирования
26,1
16,1
36,2
2,4
18,1
1,1
Технический
исполнитель
8,1 - 75,2 - 12,0
4,7
их количественную, так и качественную сторону. Они призваны дать
характеристику экстенсивности использования рабочего времени и отразить степень его интенсивности. Для такого анализа необходимы не
только данные о фактических затратах рабочего времени, но и некоторые стандартные нормативные величины.
Таблица 4
Среднегодовая структура затрат рабочего времени, %
у директора гостиницы планово-организационной деятельности уделяется на 5,3 % времени больше от норматива, а вот контрольным операциям отдают времени меньше, чем положено: отклонение у директора — на 11,5 %, у специалистов — на 13,9 %, у технических
исполнителей — на 5,9 %. А ведь доказано, что контроль — один из каналов информации, обеспечивающий возможность предотвращения
ошибок в процессе реализации решений, любое ограничение контрольной деятельности неизбежно сказывается на общих результатах
компании.
В результате сравнения данных величин было выявлено, что
39
2.4. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ТУРИНДУСТРИИ
Анализ работы предприятий туристско-рекреационного комплекса
показывает, что 45 % работников покидают новую работу в гостинице
через 3 месяца после трудоустройства, а 15 % — после первого месяца
работы. Тем самым напрашивается вывод: не все новые сотрудники
отеля адекватно оценивают свои возможности, полагая, что за каких-то
полгода смогут сделать головокружительную карьеру в индустрии гостеприимства и добиться соответствующего увеличения заработной
платы. В чем причина и какие факторы непосредственно влияют на стабильность занятых на предприятиях данной отрасли? Начнем с того,
что работа в гостиничном бизнесе — трудоемкий и длительный процесс, предполагающий творческий, неординарный подход, большую
ответственность и необыкновенную коммуникабельность. Такая же
ситуация складывается на предприятиях туристской отрасли в целом.
Текучесть персонала гостиницы обусловлена различными причинами.
Процент увольнений зависит не только от штатной численности персонала гостиницы, но и от стиля управления. Если гостиничное предприятие, ориентированное на внешний рынок труда, предпочитает не
вкладывать деньги в развитие персонала, а низкую мотивацию персонала компенсирует постоянной заменой сотрудников, то ротация кадров может составить 80 и более процентов.
Международный гостиничный менеджмент в качестве причин, традиционно определяющих частую смену кадров в индустрии гостеприимства, выделяет следующие:
низкая заработная плата персонала гостиницы;
неудовлетворенность режимом и условиями работы;
отсутствие социальных гарантий сотрудников;
отсутствие системы адаптации для вновь принятых гости-
ничных работников;
отсутствие каких-либо перспектив для профессионального роста;
эмоционально окрашенная неудовлетворенность устойчивой
группы работников (обычно на линейных позициях) отношением
руководства гостиницы к персоналу в целом;
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]