Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету)
.pdf
1. Стратегия сегментации. Такая стратегия основывается на постоянном
расширении торгового ряда, опираясь на самые мелкие различия между
моделями, которые уже производятся компанией.
2. Стратегия диверсификации. Эта стратегия предполагает постоянный
поиск новых отраслей для расширения видов деятельности компаний. Эти
новые отрасли могут быть связаны или не связанны с основным производством
компании.
3. Стратегия интернационализации. Данная стратегия предполагает выход
на международные и зарубежные рынки.
Другой вариант классификации конкурентных стратегий был предложен
Л.Г. Раменским (1935 г.), а затем был поддержан англичанином Дж.П. Граймом
(1975 г.). По их мнению, следует выделить следующие виды конкурентных
стратегий:
1. Силовая стратегия. Данную стратегию используют очень крупные
компании, которые занимаются стандартным производством товаров или услуг.
Сила этой стратегии заключается в том, что крупная компания может позволить
себе производить товар большими партиями. Это позволяет снизить издержки
производства. Следовательно, компания может позволить себе снизить цену на
товар, не уменьшая при этом своей прибыли. При использовании такого вида
стратегии помогают хорошие финансовые возможности, а также имидж
компании.
2. Нишевая стратегия. Такой вид стратегии в основном используют
компании, которые занимаются какой-нибудь узкой специализацией. В
основном они создают какой-то продукт, который интересует узкий круг
покупателей. Эти компании живут тем, что крайне необходимы своим,
определенным покупателям. Они стараются не распыляться на большое
количество разнообразия продукции. Такие компании зачастую производят
дорогие высококачественные товары, доступные далеко не каждому
потребителю.
81
3. Приспособленческая стратегия. Такую стратегию используют фирмы,
которые работают на каком-то небольшом местном рынке. Им приходится
подстраиваться под потребности покупателя в каждый конкретный момент
своей деятельности. Такие фирмы всегда готовы производить для своих
покупателей все, что им нужно. Их девиз: «Мы должны произвести товар для
покупателя до того, как он почувствует потребность в этом товаре». Если
компания не очень велика или только начинает свою деятельность, эта
стратегия подходит как нельзя лучше.
4. Пионерская стратегия. Этот вид стратегии призывает к освоению
абсолютно новых товаров или услуг. Такая стратегия подойдет лишь тем
компаниям, которые уже имеют какую-то солидную прибыль в определенном
сегменте рынка, но желают ее увеличить. Данная стратегия может быть связана
с самыми большими рисками, поскольку новый товар или услуга могут
оказаться невостребованными.
36. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ
В бизнесе существует несколько конкурентных позиций. Организация
может переходить от одной позиции к другой. В зависимости от характера
конкурентной позиции меняется и характер конкурентной стратегии. К
конкурентным позициям относят:
1. Ведущую. Такую позицию может занимать лишь одна из
конкурирующих компаний. Чаще всего это очень крупная компания, которая
благодаря своему мощному производству может позволить себе держать самые
низкие цены. Тем самым эта компания диктует свои условия всем конкурентам
и поднимает планку входа на рынок.
2. Сильную. Обычно такую позицию занимают достаточно крупные
компании, которые обладают каким-либо преимуществом перед всеми
конкурентами. Вполне возможно, что эта компания будет занимать ведущую
позицию в будущем.
82
3. Заметную. Данный вид бизнеса имеет свои плюсы и характерные
особенности. Чаще всего это средние компании, которые стремятся работать в
слабо сконцентрированных областях. Здесь все конкуренты находятся
приблизительно на одном уровне. У каждого из них есть своя определенная
ниша, которая может создать компании лидирующую позицию.
4. Прочную. Такая конкурентная позиция присуща средним и мелким
компаниям. Прибыль у такой позиции достаточно прочная за счет узкой
специализации компании. Но такая конкурентная стратегия практически не
дает возможности улучшить положение компании.
5. Слабую. Такая конкурентная стратегия говорит о том, что имеется ряд
слабых сторон, которые мешают этому бизнесу стать сильнее. Эти слабости
можно объяснить несколькими причинами:
были допущены ошибки при управлении в прошлом, которые повлекли
за собой снижение эффективности бизнеса;
недостаток каких-либо ресурсов;
очень маленький, только начинающий развиваться бизнес, который
может оставаться «на плаву» длительное время, а впоследствии может вырасти
при условии правильного управления и устранения недостатков.
6. Нежизнеспособную. Такая позиция существует, но мало кто признает
ее моделью конкуренции. Все стараются ее избегать. Ведь такой бизнес не
обладает какими-либо сильными сторонами, поэтому не имеет смысла его
продолжать.
37. СТРАТЕГИЯ ЦЕНОВОГО ЛИДЕРСТВА
(ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ)
Стратегию ценового лидерства относят к одной из базовых конкурентных
стратегий бизнеса компании.
К преимуществам данной стратегии можно отнести то, что компания,
которая может позволить себе использовать ее, предлагает товар по самым
83
низким ценам, при этом не теряя свою прибыль. Данная стратегия больше
подойдет тем компаниям, которые уже давно существуют на рынке и у них уже
есть определенный круг постоянных клиентов. Использование стратегии
ценового лидерства позволит такой компании привлечь новых постоянных
потребителей ее продукции.
Использование данной стратегии выгодно для крупных компаний в одной
или нескольких отраслях, которыми занимается компания, поскольку они могут
производить товар крупными партиями, а это существенно позволяет снизить
издержки. Деньги, сэкономленные на издержках, позволяют сделать достаточно
качественный товар более доступным для широкого круга потребителей.
Другим преимуществом использования стратегии ценового лидерства
можно назвать входной барьер, т.е. другим компаниям очень трудно будет
конкурировать с соперником, который предлагает более низкую цену. Поэтому
большинство компании откажется от вхождения в отрасль, где существует
«жесткий ценовой лидер» (т.е. продажа товара по таким же ценам грозит
маленькому или среднему предприятию разорением). Поэтому тот, кто
использует стратегию ценового лидерства, будет находиться в достаточно
безопасном положении, пока сможет удерживать цены на данном уровне.
Такая стратегия имеет и свои недостатки. Компаниям приходится
жертвовать как дифференциацией продукции, так и сегментированием рынка.
Удерживая минимальные цены в отрасли, компания не может позволить себе
постоянно расширять ассортимент товара. Это происходит из-за того, что
лидеры по цене чаще всего получают минимальные прибыли, которые не
способствуют расширению ассортимента продукции компании в данной
отрасли. К покупателям таких компаний можно отнести людей с низким
достатком, поскольку они чаще всего опираются на цену при выборе товара, а
не на его качество. Ведь чтобы быть ценовым лидером, компании приходится
создавать товар среднего качества и более или менее усредненный по запросам
потенциальных покупателей.
84
38. СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ
Стратегию фокусирования относят к одной из базовых конкурентных
стратегий ведения одиночного бизнеса. Когда предприятие выбирает данную
стратегию, ему приходится опираться на определенный контингент
покупателей (узкий целевой сегмент рынка) или же ориентироваться на какойлибо специализированный продукт.
После того как компания определилась с сегментом рынка, потребуются
выбрать, какой подход к этому сегменту использовать в дальнейшем. Это
может быть ценовой подход или подход на основе дифференциации. Для
ценового подхода всегда следует знать, в каком сегменте у вашего конкурента
нет преимуществ. А для успешного подхода на основе дифференциации
преимуществом может стать какая-либо узкая специализация.
Для применения стратегии фокусирования организация очень хорошо
должна знать все свои преимущества в любой узкой специализации. Это даст ей
особое преимущество перед покупателями: поскольку данного товара или
услуги нет на рынке, то цену можно завысить для получения наибольшей
прибыли, а покупатели будут согласны на эту цену за неимением другого
альтернативного варианта выбора.
Компаниям с такой стратегией ничего не грозит, пока более крупные
компании не смогут разработать аналог и поставить его на рынок по более
низкой цене. Но также существует и возможность появления большего числа
конкурентов в данном сегменте, даже с такой же ценой. Это, конечно же,
повлечет за собой снижение прибыли из-за ее разделения на большее
количество участников. Поэтому компания, скорее всего, станет снижать цены,
чтобы выиграть хотя бы на объеме производства продукции. Такое действие
будет продолжаться до того момента, пока прибыль не окажется совсем
маленькой, и какие-либо из компаний захотят переместиться в другую отрасль.
Появление инноваций дает определенные преимущества для
использования данной стратегии. Например, какая-либо компания успевает
85
освоить новый, пока еще узкий сегмент рынка благодаря своим новым
исследованиям, созданным или приобретенным продуктам интеллектуальной
деятельности и внедренным на их основе инновациям. В последующем с
ростом рынка будут расти и размеры компании, масштабы ее деятельности и
осуществлен переход в другие стратегии.
С другой стороны, у компаний, которые работают на основе такой
стратегии, существует угроза – это исчезновение потребности в данном товаре
или услуге. Это, опять же, может быть связанно с инновациями, либо со сменой
вкусов и потребностей покупателей.
39. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
Функциональная стратегия обеспечивает выполнение корпоративной и
деловой стратегий бизнеса, она ориентирована на эффективное и
своевременное достижение целей функционирования и непрерывного
совершенствования организации.
Функциональная стратегия ориентирована на определенные
внутрифирменные виды деятельности. Впервые внутрифирменную
специализацию деятельности определил А. Файоль, который выделил 6
функциональных видов деятельности: техническую и технологическую,
коммерческую, финансовую, охранную, учетную, административную.
В настоящее время выделяют два направления применения
функциональных стратегий:
1. Стратегии, направленные на повышение эффективности
внутрифирменных видов деятельности: снабжения (материально-технической
подготовки производства), производства, сбыта (маркетинга), научнотехнической подготовки производства (разработка новых товаров и технологий
их производства) и др. При этом их эффективность устанавливается по трем
основным параметрам: затраты (деньги), время (трудоемкость), качество.
86
2. Стратегии, направленные на оптимизацию использования
организационных ресурсов, например, для человеческих ресурсов – стратегия
формирования и развития человеческих ресурсов, для финансовых ресурсов –
стратегии кредитования, инвестирования, управления издержками.
Функциональные стратегии могут быть разработаны в рамках
определенной, например, научно-технической, политики или концепции,
например, «бережливое производство».
Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) —
концепция менеджмента, созданная в корпорации Toyota и основанная на
неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое
производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса
каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Целями
бережливого производства являются:
сокращение трудозатрат;
сокращение сроков разработки новой продукции;
сокращение сроков создания продукции;
сокращение производственных и складских площадей;
гарантия поставки продукции заказчику;
максимальное качество при минимальной стоимости.
Отправная точка бережливого производства – ценность для потребителя.
С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает
действительную ценность только в то время, когда происходит
непосредственная обработка, изготовление нужных элементов.
В соответствие с концепцией бережливого производства всю
деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы,
добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не
добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет
ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства,
классифицируется как потери, и должно быть устранено.
87
Таким образом, как функциональные, так и операционные стратегии
должны быть разработаны с учетом данной концепции и обеспечивать ее
выполнение.
Функциональные стратегии разрабатываются на среднем уровне
менеджмента организации и утверждаются ее руководством. Вся
ответственность за формирование и реализацию функциональной стратегии
лежит на плечах руководителей определенных подразделений.
40. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Финансовая стратегия относится к функциональным стратегиям и
ориентирована на достижение долгосрочных финансовых целей компании.
Выделяют следующие этапы разработки эффективной финансовой
стратегии компании:
1. Оценка долгосрочных планов компании. Следует правильно оценить
все существующие планы организации.
2. Описание возможного прогноза развития компании. При этом следует
учитывать все возможные изменения на любом из рынков.
3. Определение точных целей фирмы. Успех предприятия во многом
зависит от точности определения его целей.
4. Выбор точного периода, за который должна быть выполнена
финансовая стратегия. Чаще всего это зависит от общей стратегии компании.
5. Анализ слабых и сильных сторон компании. Помогает выяснить, что
можно изменить для улучшения работы компании, как в настоящем периоде,
так и в последующих.
6. Анализ всех факторов внешней финансовой среды компании. На
данный анализ может повлиять отрасль, в которой работает данная компания,
или изменения, происходящие на рынке.
88
7. Выбор стратегической альтернативы для компании в целом, причем
таким образом, чтобы она максимально подходила для применения данной
финансовой стратегии.
8. Разработка конкретизированной под все направления деятельности
компании финансовой стратегии.
9. Определение всего перечня мероприятий по разработке и реализации
финансовой стратегии.
10. Оценка разработанной финансовой стратегии компании, которую
рекомендуют производить по следующим параметрам:
1) насколько предлагаемая финансовая стратегия будет сочетаться с
общей стратегией компании;
2) насколько финансовая стратегия согласована с прогнозами
возможных изменений на рынке в период осуществления данной
финансовой стратегии;
3) каковы возможности реальной реализации финансовой стратегии
компании. Здесь следует рассмотреть альтернативные варианты
финансирования стратегических планов, как из собственных источников,
так и за счет привлечения инвесторов и/или кредиторов.
Данная оценка основывается на прогнозировании разнообразных
финансовых показателей. С другой стороны, этот процесс может быть основан
и на нефинансовых результатах уже существующей стратегии.
После того как выработана финансовая стратегия компании, которая
обязательно соответствует общей стратегии компании и состоянию рынка на
данный момент, руководители принимаются за разработку инвестиционных и
кредитных стратегий компании.
41. ОПЕРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
Операционная стратегия представляет собой стратегическую программу,
содержащую основную направляющую идею, а также конкретный набор
89
принципов, правил, действий, позволяющих привести текущие операционные
процессы (бизнес-процессы) в соответствие со стратегиями верхнего
иерархического уровня – корпоративной, деловыми и функциональными.
Можно дать и другое определение: операционная стратегия – это набор
стратегических решений по управлению низовыми хозяйственными звеньями
организации, которые осуществляют конкретную операционную деятельность,
являющуюся частью единого операционного процесса (бизнес-процесса) по
преобразованию входных ресурсов в конечный результат, имеющий ценность
для потребителя.
В первом определении делается акцент на соответствие операционной
стратегии общей системе стратегий предприятия, выполнение которых она
должна обеспечить. Во втором – на вклад, который она делает в «цепочку
ценностей» по созданию продукта (оказанию услуг). Иначе говоря – в первом
определении отражается место операционной стратегии в организационной
системе по вертикали, а во втором – по горизонтали.
Данная стратегия содержит ключевые решения для управления
операционными процессами по следующим составляющим:
1. Операционные процессы. Виды и структура операционных процессов.
2. Техника и технология. Применяемый вид техники и технологии, состав
техники (средств труда), ее научно-технический уровень, который определяет
степень морального старения техники.
3. Организация использования техники и технологии. Пространственное
расположение техники по цехам и участкам в соответствии с производственной
структурой предприятия, временные параметры процесса: длительность цикла,
критический путь, трудоемкость операций, ритм, такт, скорость
автоматизированной производственной линии и пр., обеспеченность всеми
видами ресурсов.
4. Субъекты инфраструктуры. В том случае, если принята стратегия
аутсорсинга, то формируется инфраструктура выполнения основных
производственных (операционных) процессов, субъекты которой выполняют
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]