Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету)
.pdf
Тщательный анализ качества имеющихся ресурсов организации дает
возможность наиболее правильно выбрать цель и условия использования
каждого из имеющихся у организации ресурсов.
Для оценки конкурентных преимуществ одну из главных ролей играет
«имя» – имидж, репутация компании, т.е. ее нематериальный ресурс. Брендовой
торговой марке гораздо проще заняться совершенно новым видом бизнеса, чем
неизвестному новичку, даже с большими финансовыми возможностями.
Возможно поэтому, чтобы создать очень эффективную группу ресурсов,
которая всегда будет давать серьезные преимущества перед конкурентами,
требуется не один десяток лет и огромная целеустремленность создателя
самого бизнеса.
Также одним из главных преимуществ всегда является опыт ведения
бизнеса. Без опыта можно довести до банкротства практически любой
преуспевающий бизнес. Этот прошлый опыт может касаться как ведения
самого бизнеса, так и умения выстроить правильную организационную
структуру. Преуспевающей компании всегда присущи правильно поставленные
организационные процессы, постоянные управленческие традиции, установки,
нормы поведения. Все это оптимизирует ее текущую деятельность, благотворно
влияет на развитие компании в целом, а также дает неоспоримое преимущество
перед конкурентами.
17. МАТРИЦА «РОСТ/ДОЛЯ»
КОМПАНИИ BOSTON CONCULTING GROUP
Рассмотрим матричный анализ на примере матрицы «рост/доля»,
предложенной компанией Boston Conculting Group.
По осям матрицы фиксируются темпы роста отрасли и относительная
доля рынка. Каждое диверсифицированное хозяйственное подразделение
(ДХП) представляется в виде кружка, размер которого определяется долей
приходящейся на него прибыли в общей прибыли фирмы (рисунок 10).
41
Рис. 10. Матрица БКГ «рост/доля» хозяйственного портфеля компании
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка ДХП к
доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в
относительных единицах. Например, если бизнес «А» занимает 15% от общей
емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная
доля рынка для «А» составляет 0,5. Если бизнес «В» имеет самую большую
долю на рынке – 49%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля
рынка для «В» составляет 1,33. Таким образом, для тех подразделений, которые
в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле,
относительная доля будет больше 1,0, и, наоборот, у подразделений, имеющих
оного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, – меньше 1,0.
Это отражается делением квадрата по горизонтальной оси на отметке 1 на две
части: левая – высокая доля рынка, правая – низкая доля рынка. Однако многие
эксперты считают, что границу следует устанавливать в районе 0,75-0,8 для
того, чтобы в левую часть могли попасть копании, не являющиеся лидерами, но
находящиеся на уровне выше среднего.
По вертикальной оси матрица также делится на две части, нижняя
отражает низкий темп роста отрасли (в постоянных ценах) по сравнению с
экономикой в целом; верхняя – высокий темп подобного роста.
42
Таким образом, матрица состоит из четырех квадрантов:
Вопросительные знаки или трудные дети – ДХП, работающие в
перспективных отраслях с высокими темпами роста, но обладающие низкой
относительной долей рынка. Особенностью подразделений этого сектора
является значительный «захват ресурсов» вследствие того, что быстрорастущая
отрасль требует постоянного освоения новых технологий и продуктов. Таким
образом, менеджерам необходимо решить: стоит ли финансировать это
направление деятельности, чтобы перевести ДХП в разряд «звезд» или
необходимо его заблаговременно свернуть?
Звезды – ДХП, находящиеся в секторе с высоким темпом роста отрасли,
обладающие относительно высокой долей рынка. Не случайно они названы
«звездами», поскольку обещают наибольшие прибыли и перспективы роста,
именно от них зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации.
С одной стороны, они обеспечивают значительную прибыль, но с другой
стороны, сами нуждаются в значительных инвестициях. Решающим фактором в
этом случае является наличие низкого уровня издержек за счет экономии на
масштабах производства, использовании передовых, ресурсосберегающих
технологий и накопленного производственного и коммерческого опыта.
Дойные коровы – ДХП, работающие в медленно растущих отраслях и
обладающие высокой долей рынка. Главная их особенность в том, что они
приносят прибыль, значительно превышающую их потребности в
инвестировании. Разница между доходами и потребностями может быть
направлена на развитие «трудного ребенка» или закрепление позиций «звезды».
Основная конкурентная стратегия предприятия в этом случае носит
оборонительный характер и направлена на укрепление и защиту конкурентных
позиций «дойных коров» с тем, чтобы они не перешли в разряд «собак».
Собаки – ДХП с низкой относительной долей рынка в медленно растущих
отраслях. У них слабые перспективы роста, значительные отставания от
конкурентов. В лучшем случае они обеспечивают заработанными средствами
свою текущую хозяйственную деятельность. Анализ внутренней среды должен
43
дать ответ на вопрос: «Можно ли перевести данные ДХП в разряд «дойных
коров», либо относительно их следует придерживаться стратегии «сбора
урожая», «сокращения» или «ликвидации»?».
18. МАТРИЦА MCKINSEY
В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная
консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорации General Electric. и
получившая название «модель GE/McKinsey». Как и многие другие
стратегические матрицы – матрица GE/McKinsey представляет собой
модифицированную матрицу БКГ (BCG) и предназначена для анализа
диверсифицированных компаний, имеющих стратегические зоны
хозяйствования (СЗХ).
Менеджеры компании определяют степень привлекательности каждой
конкретной СЗХ, а затем и конкурентный статус организации в ней
посредством реализации четырех этапов:
1) определяет успешные стратегические факторы для отрасли, где
организация конкурирует;
2) каждому из факторов устанавливается вес, который определяется
относительной степенью важности фактора для позиции в конкуренции;
3) устанавливается ранг силы конкуренции в определенной СЗХ в
соответствии с важностью успеха для отрасли;
4) определяется целый взвешенный индекс позиции в конкурентной
борьбе СЗХ.
С помощью матрицы McKinsey (рисунок 11) производится сравнение
всех СЗХ компании. Данная матрица поделена на девять ячеек, в трех из этих
ячеек СЗХ определяется как наиболее желательная область бизнеса. Другие три
ячейки определяются как проигравшие и наименее желательные для бизнеса —
слабая позиция в конкурентной борьбе.
44
Рис. 11. Матрица McKinsey
Выводы по стратегии из данного анализа матрицы McKinsey
определяются следующим образом:
1) проигравшие должны быть ликвидированы;
2) позиции победителей должны развиваться и укрепляться, а если
необходимо, поддерживаться соответствующими инвестициями;
3) организации должны выбирать знаки вопроса, которые потом могут
привести к позиции победителя, а не проигравшего;
4) «производители прибыли» должны использоваться для реинвестиций
доходов в победителей или же выбранные знаки вопроса;
5) «средний бизнес» нужно превратить в победителей.
Портфель СЗХ для того чтобы быть сбалансированным должен включать
в себя большое количество победителей и развивающихся победителей, меньше
производителей прибыли и совсем немного знаков вопросов. Хотя и следует
признать, что часто организации обладают несбалансированным
хозяйственным портфелем.
Большим преимуществом матрицы McKinsey является ее гибкость.
Подход, заключенный в этой матрице, подразумевает, что разные отрасли
характеризуются различными факторами успеха в конкуренции. Также здесь
учитывается большое количество важных переменных в стратегии. Трудность
45
заключается в том, что матрица не определяет, какие из предлагаемых
стратегических решений нужно предпочесть.
19. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Анализ внутренней среды организации представляет собой системное,
комплексное изучение, измерение и обобщение:
– структуры и состояния организации, как в статике, так и в динамике;
– влияния внутренних факторов на результаты деятельности организации
и взаимосвязь между этими факторами;
– наличие сильных и слабых сторон, потенциала организации.
При анализе внутренней среды организации используются следующие
группы методов:
1. Методы анализа результатов хозяйственной деятельности.
2. Методы анализа финансового состояния организации.
3. Методы анализа организационной структуры и системы управления
организацией.
4. Методы производственного анализа.
5. Методы оценки конкурентоспособности продукта и услуг организации.
6. Методы анализа персонала организации.
7. Методы социального и психологического исследования.
8. Методы анализа управленческих решений.
9. Методы анализа документов организации.
Все эти методы можно разделить на три группы:
1. Формально-логические – это методы интеллектуальной деятельности
человека.
2. Общенаучные – используются при исследованиях любого типа.
3. Конкретно-предметные (специфические) – это методы, которые
учитывают специфику деятельности, относительно которой производятся
исследования и специфику самих объектов исследования. В данном случае это
46
управленческая деятельность и объектом исследования здесь является
организация, как социально-экономическая система.
При исследовании и анализе внутренней среды организации во многих
случаях целесообразно использовать опыт и интуицию специалистов,
выступающих в роли экспертов. Экспертная оценка во многом носит
субъективный характер, является не количественной, а качественной, но в
условиях недостатка информации, трудности формализации имеющейся
информации методы экспертных оценок зачастую дают очень хорошие
результаты. Причем подобные ситуации характерны именно для
стратегического менеджмента.
Методы экспертных оценок основаны на обработке результатов опроса
экспертов и подразделяются на индивидуальные и коллективные (командные).
К коллективным методам, например, относят метод мозгового штурма,
«Дельфи», групповой экспертной оценки. К индивидуальным экспертным
оценкам относят метод «интервью», сценарии и аналитические докладные
записки. Хотя, конечно же, как сценарии, так и аналитические записки могут
быть подготовлены не одним экспертом, а командой.
Формирование команды осуществляется с учетом таких характеристик
экспертов, как компетентность, креативность, уровень интеллекта, прагматизм
мышления, умение работать в группе, умение высказываться, диспутировать,
самокритичность и т.п.
Рассмотрим некоторые из указанных методов экспертных оценок.
Метод сценариев
Впервые термин «сценарий» был употреблен в 1960 г. футурологом
Х. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения
стратегических вопросов в военной области.
Сценарий – это описание возможного будущего развития ситуации в
обществе, отрасли, организации. Он носит характер прогноза и является
важным инструментом, позволяющим, насколько это возможно, учесть
47
вероятность наступления тех или иных событий и принять соответствующие
управленческие решения.
Обычно создается несколько сценариев:
– оптимистический – исходит из наиболее благоприятного развития
событий;
– пессимистический – исходит из наихудшего варианта развития
событий;
– реалистический – тот, в котором эксперт указывает, на его взгляд,
наиболее реальный ход течения событий.
Сценарий основан на анализе реальных данных и, как правило, содержит
не только качественную, но и количественную оценку ситуации, например,
финансовые показатели. Большое внимание при разработке сценариев
уделяется анализу внешних и внутренних факторов и тенденций их изменений.
Метод аналитических докладных записок означает самостоятельную
работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее
развития. При этом отражается индивидуальное мнение автора,
психологическое давление на эксперта в этом случае минимально.
Метод мозгового штурма
Был предложен А. Осборном (США) в 40-х гг. Метод предполагает
тщательный подбор экспертов, их специальную психологическую подготовку,
направленную на создание продуктивной обстановки в группе. Также создается
система правил высказываний и общения:
– любая критика и вынесение суждения по высказанному мнению не
допускаются;
– поощряется активность каждого участника;
– желательно, чтобы мнения одного эксперта подхватывались другими,
уточнялись, дополнялись;
– регламент высказывания – одна минута;
– общая продолжительность штурма – около одного часа.
48
Все высказывания в те времена стенографировались или записывались на
магнитофон.
Данный метод является неформализованным, он увеличивает число
вариантов различных мнений, позволяет получить более точную, подробную
картину по исследуемой проблеме. Кроме того, метод позволяет не только
исследовать проблему – исследовательский вариант, но и предлагать пути ее
решения – креативный вариант.
Метод «Дельфи»
Метод Дельфи был разработан экспертом из исследовательской
корпорации «РЭНД» Олафом Хельмером, математиком по образованию.
Суть метода Дельфи состоит в проведении анкетных опросов
специалистов выбранной области знаний. Полученные данные подвергаются
статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений
экспертов, отражающий их коллективное мнение по избранной теме.
Обычно после первого опроса наблюдается значительный разброс
мнений. Поэтому процедура реализации метода Дельфи предполагает
последовательное проведение 3-4–х опросов, в преддверии которых каждого из
экспертов знакомят с итогами предыдущего опроса, но не для того, чтобы
оказать на него давление, а для того, чтобы эксперт мог получить
дополнительную информацию о предмете опроса. Идеально опрос повторять до
совпадения мнений экспертов, реально – до получения наиболее узкого
диапазона мнений.
Метод групповой экспертной оценки
Метод групповой экспертной оценки – это метод организации работы со
специалистами-экспертами и обработки их оценок, мнений, рекомендаций по
решению определенной проблемы.
Сущность метода заключается в получении ответов специалистов на
заранее поставленные перед ними вопросы, обработке полученной информации
с помощью специальных логических и математических процедур и
49
преобразовании ее в форму, удобную для выбора наиболее предпочтительной
альтернативы решения.
Достоинства метода:
– простота организации;
– возможность статистической обработки данных;
– использование опыта, неявных знаний и интуиции специалистов;
– возможность получения оригинальных решений.
Недостатки метода:
– субъективизм экспертов;
– сложность интерпретации качественной оценки;
– вероятность неправильного подбора экспертной комиссии.
20. ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
В современной экономике каждая организация должна определить для
себя вектор развития на основе использования внутреннего потенциала.
Внутренние факторы развития организации определяются:
1) доступными организации материальными и финансовыми ресурсами;
2) основными деловыми способностями, знаниями, умениями и опытом
персонала, которые реализуются в деятельности организации и формируют ее
человеческий капитал;
3) уровнем развития организационной культуры, которая способствует
снижению внутриорганизационных транзакционных издержек и направляет
персонал на достижение целей развития.
Опыт наиболее успешных западных компаний показывает, что чем в
большей степени они обладают интеллектуальным капиталом – передовыми
знаниями, умения и навыками работников, их продуктивными
социокультурными отношениями и продуктами их интеллектуальной
деятельности – тем в меньшей степени им необходим финансовый капитал.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]