Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление организацией. Учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету)
.pdf
вспомогательные и обслуживающие процессы: техническое обслуживание и
Операционный
процесс
Техника и технология
Организация
использования
техники и
технологии
Субъекты
инфраструктуры
Cоставляющие
операционной стратегии
Вид
Структура операций
Вид
Состав
Научно-технический
уровень
Пространственное
расположение
Временные параметры
Обеспечение ресурсами
Состав
Характер
участия в
операционной
деятельности
определяет особенности
определяет эффективность использования
зависят от решений по
интеграции и
аутсорсингу
ремонт оборудования, процессы, например, техническое обслуживание и
ремонт оборудования, (рисунок 18).
Рис. 18. Составляющие операционной стратегии
Таким образом, операционная стратегия отражает различные аспекты
операционной деятельности организации: технический, экономический,
пространственно-временной, производственный, инфраструктурный (деловой).
Все они в совокупности определяют особенности операционной деятельности
организации и характеристики производимого продукта (оказываемой услуги)
по показателям: объем, качество, новизна, издержки, специализация партнеров,
характер и степень их участия в операционных процессах организации и др.
42. СТРАТЕГИЯ НИОКР
НИОКР – это научно-исследовательская и опытно-конструкторская
работа, а также производство опытных и мелкосерийных образцов продукции,
предшествующие запуску нового продукта или технологической системы в
промышленное производство. Таким образом, стратегия НИОКР – это
долгосрочная программа научно-исследовательской и проектноконструкторской работы, направленной на создание нового продукта и
технологии его производства.
91
Выделяют следующие составляющие стратегии НИОКР:
1. Технологическое прогнозирование, анализ и планирование.
Технологический прогноз как часть анализа внешней среды предоставляет
информацию о технологических трендах, новых открытиях и изобретениях,
возможных инновационных «прорывах». План (программа) научнотехнического развития предприятия содержит комплекс мероприятий по
достижению поставленных целей НИОКР и ресурсное обеспечение (бюджеты)
данных мероприятий.
2. Структура НИОКР. Здесь определяются основные направления
НИОКР, выделяются «научные школы», объем выполняемых работ, их
структура, принимаются решения о проведении НИОКР собственными силами
или с использованием совместных с другим организациями проектов, либо о
приобретении готовых решений – патентов, лицензий и пр.
3. Инвестирование НИОКР. На данном этапе необходимо определить
источники инвестирования, структуру и величину инвестиций в НИОКР,
показатели окупаемости инвестиций, условия их возврата. Финансирование
НИОКР может осуществляться за счет кредитов, собственной прибыли, а также
по договорам с заказчиками.
3. Управление НИОКР. Может использоваться централизованное,
децентрализованное, проектное управление, либо их сочетание. Здесь же
решаются вопросы создания системы мотивации, контроля, информационного
обеспечения, а также обеспечения необходимыми человеческими ресурсами.
Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления
инновационными процессами, в числе которых можно назвать следующие:
эффективные использования квалификационного потенциала, возможность
быстрой перестройки, наличие жесткого контроля за сроками и
эффективностью проведения работ и др.
НИОКР могут рассматриваться не только как одна из сфер деятельности
фирмы, для которой создается соответствующая функциональная стратегия, но
и как самостоятельный вид бизнеса. С этой целью создаются инжиниринговые,
92
консалтинговые фирмы, НИИ, ОКБ, лаборатории в вузах и пр.,
осуществляющие по заказам различных экономических субъектов конкретные
НИОКР, а также продающие свои разработки на рынке интеллектуальных
продуктов.
43. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
Инновационная деятельность на предприятии осуществляется как
процесс, который состоит из нескольких частей (фаз), в совокупности
составляющих жизненный цикл инноваций (ЖЦИ):
Фундаментальная наука Прикладная наука Разработка
(Проектирование) Производство Потребление (Эксплуатация).
1. Фаза «Фундаментальная наука». К этой фазе относятся
фундаментальные научные исследования – экспериментальная и техническая
деятельность, направленная на получение новых знаний об основных
закономерностях развития природы и общества. Фундаментальная наука
осуществляется в академических институтах, вузах, отраслевых институтах.
2. Фаза «Прикладная наука». На этой фазе инновационной деятельности
осуществляется прикладное теоретическое и экспериментальное исследование
– научная деятельность, направленная на достижение практических результатов
и решение конкретных народнохозяйственных задач.
3. Фаза «Разработка (проектирование)». Данная фаза содержит
конструкторскую подготовку изделия для последующего его производства.
Таким образом, фаза «Прикладная наука» и фаза «Разработка
(проектирование)» в совокупности и составляют НИОКР (научноисследовательские и опытно-конструкторские работы) и для них может быть
разработана самостоятельная стратегия.
4. Фаза «Производство», которая состоит из следующих частей:
4.1. Технологическая подготовка производства – разработка
технологии изготовления нового изделия.
93
4.2. Организационно-техническая подготовка производства –
комплекс мероприятий по созданию рабочих мест и оснащению их
необходимыми средствами труда.
4.3. Запуск производства – комплекс технических,
организационных и экономических мероприятий с целью освоения
нового изделия в производстве.
4.4. Управление текущим производством.
Таким образом, инновационная стратегия – это, прежде всего, набор
стратегических решений по управлению указанным инновационным циклом и
использованию инноваций в деятельности организации. Она реализуется
посредством инвестиционно-инновационных проектов.
Инновационные стратегии дифференцируются по их характеру:
1. Активная наступательная – означает постановку цели стать первым,
ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном сегменте
рынка и/или в определенном регионе. Она присуща фирмам-пионерам. Цель
стратегии – получение максимально высокой прибыли за короткий срок.
Характерная черта – высокий риск.
2. Умеренно наступательная стратегия – обеспечивает позиции «второго
из лучших производителей». Она присуща предприятиям-имитаторам,
относящимся к «раннему большинству». Цель – избежать высоких рисков и
добиться стабильной прибыли.
3. Оборонительная стратегия – направлена на то, чтобы удержать
конкурентные позиции на уже имеющихся рынках. Для данной стратегии
характерна невысокая степень риска.
4. Остаточная стратегия. Цель стратегии заключается в стремлении
«прижиться» на уже освоенном рынке с морально устаревшими изделиями.
Обычно она применяется мелкими фирмами-имитаторами, когда фирма,
придерживающаяся активной наступательной стратегии, покидает данный
сектор рынка и появляется возможность выгодно использовать остаточный
спрос.
94
5. Дополняющая стратегия. Присуща мелким фирмам-пионерам. Цель –
получить высокую прибыль за счет выпуска дополняющих товаров к сложному
и трудоемкому новому товару, выпускаемому крупной фирмой-пионером.
6. Комбинированные стратегии. Крупные диверсифицированные фирмы
могут параллельно применять различные инновационные стратегии для
отдельных продуктов, видов производства, ассортиментных групп продукции.
44. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ
Разработка и формирование экономической стратегии компании
базируется на:
1) концепции ресурсов организации в форме информационной системы,
которая характеризует совокупность ресурсов с точки зрения возможностей
организации достигать стратегические цели за длительный период;
2) конкурентной теории преимущества в основе концептуального
формирования локальных целей организации, связанных со стратегией, а также
эффективных экономических средств достижения этих целей;
3) теории транзакционных издержек, позволяющей обособлять
отдаленные стратегические цели, а также придавать им четко выраженный
характер.
Экономическая стратегия должна формировать и распределять для
организации экономические средства достижения ее стратегических целей, а
кроме того побуждать участников производственного процесса эффективно
выполнять порученную им работу.
Другими словами, экономическая стратегия работает на эффективное
достижение организационных целей за счет грамотного использования
экономических методик и средств.
Фактически экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и
любая экономическая система:
– Что и в каком количестве производить?
95
– Как и какими средствами производить?
– Для кого и когда производить?
Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих
направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы – с момента
определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в
течение всего периода функционирования – должна быть ориентирована на
поддержание конкурентного преимущества, предотвращение организации от
банкротства, обеспечение ее совершенствования и развития в постоянно
изменяющемся мире.
45. ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ
Как правило, структура организации предназначена для установления
четких связей между разными ее подразделениями и сотрудниками, она
разделяет права и ответственность между ними.
Взаимосвязь стратегии и структуры организации взаимна. Как известно,
многие сильные и слабые стороны организации напрямую связаны с ее
структурой, именно поэтому важно рассматривать структуру организации в
связи с разработкой стратегии.
Организационная структура оказывает значительное влияние на
функционирование системы стратегического менеджмента. Она строится по
дедуктивному методу от общего к частному и содержит этапы:
1) определение блоков, которые обеспечивают основную деятельность
организации;
2) разработка цепи команд, обозначение соотношений основных
полномочий;
3) определение обязанностей исполнителей.
Линейно-функциональная организационная структура выделяет сферы
деятельности (департаменты): снабжение, техническая подготовка
96
производства, производство, маркетинг, управление персоналом, финансами и
др. К достоинствам данной структуры относят эффективный контроль за
успешным достижением результатов стратегии, пригодность для организаций,
существующих в одной сфере деятельности, высококачественное управление
деятельностью в сферах малого бизнеса. К ее недостаткам относят высокую
сложность регулирования разных подразделений, высокую вероятность
«борьбы за ресурсы» и возникновения конфликтов между ними, кроме того
возможна излишняя специализация управленческого мышления.
В состав линейно-функциональной структуры для повышения
эффективности стратегического управления целесообразно включить штабные
элементы: стратегические советы, группы экспертов, внутренних или внешних
консультантов.
Дивизионная организационная структура, дивизионы которой могут
специализироваться по продуктовому, потребительскому, региональному и
инновационному признакам, предоставляет больше чем линейнофункциональная структура, возможностей для стратегического управления.
Так региональная организационная структура хорошо адаптируется к
корпоративной стратегии и условиям географических регионов. Она
используется обычно крупными организациями, реализующими продукты
своей хозяйственной деятельности на больших по масштабу территориях.
Если фирма использует инновационные стратегии, то целесообразно
выделение дивизиона, занимающегося инновационной деятельностью.
Освоенная в мелкосерийном производстве инновация передается в дивизион,
выпускающий традиционный продукт для ее массового тиражирования.
Возможен и последовательный переход: один дивизион производит
традиционный продукт, другой в это время переходит на инновационный
продукт, затем они меняются ролями.
Безусловно, для стратегического управления представляют интерес
проектная (программно-целевая) и матричная структуры, которые позволяют
целенаправленно реализовать стратегические проекты различных видов.
97
Сетевые структуры позволяют реализовать стратегии роста,
направленные на увеличение масштабов деятельности, охват новых рынков.
Организационная структура не является чем-то постоянным, она
совершенствуется и изменяется в соответствии с изменяющимися факторами, в
том числе и стратегией организации. Ведь стратегия организации предполагает
организацию планов и мер по достижению целей, где обязательно учитываются
потенциал организации, ее возможности, а также специфика структуры самой
организации.
46. ПРАВИЛА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
А. Д. Чандлер в 1962 г. дал определение: «Стратегия есть определение
основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и
размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей». Не зря
говорят, что «правильно выбранная стратегия – это уже 80% успеха бизнеса». А
то, насколько правильно применяют эту стратегию, дает остальные 20 %
успеха. Но эти 20 % могут принести как полную победу, так и
катастрофический провал компании. Формирование четкой и правильной
стратегии – это практически самый главный компонент бизнеса. Чем лучше и
грамотнее будет составлена стратегия компании, тем быстрее будут ее темпы
роста.
Для формирования эффективной стратегии можно выделить несколько
основных положений:
1. Качественный анализ того, чего в данный момент может достичь
организация в целом. Это говорит о том, что руководству не стоит как
завышать, так и занижать «планку» развития компании. Необходимо
определить экономический потенциал компании как достигнутый уровень ее
развития и возможности его приращения.
2. Правильная оценка тех ресурсов, которыми обладает организация на
данный момент. И, прежде всего, человеческих ресурсов. Важно определить
98
являются ли они капиталом организации, который обеспечит эффективную
реализацию стратегии. Организация может располагать определенными
резервами, которые возможно мобилизовать, учитывать при формировании
стратегии и использовать при ее реализации.
3. Точная оценка внутренних сил и слабостей, а также внешних
возможностей и угроз, с последующим их сопоставительным анализом,
правильным согласованием, что позволит принять оптимальные
управленческие решения, снизит риски реализации стратегии.
Особое значение имеет оценка стратегических возможностей
конкурентов организации. Для того чтобы не допустить негативного влияния с
их стороны необходимо:
– выделить те факторы, которые влияют на мобильное приспособление
организации к быстро меняющимся условиям рынка;
– знать альтернативные ходы для организации;
– иметь возможность реализовать самый лучший из этих альтернативных
вариантов, т.е. каждый из вариантов альтернативы должен быть реально
достижимым для компании в конкретных условиях, в которых она находится на
данном этапе развития.
4. Комплексный анализ того, что уже достигла организация, какой она
имеет опыт стратегического управления и реализации стратегий. На основе
этого трендовый анализ, а затем и вероятностный прогноз будущего с
построением сценариев. Возможности использовать имеющийся опыт для
претворения видения будущего в реальность является очень сильной стороной
организации.
5. Деловая оценка того каким имиджем обладает фирма, как
позиционируют ее на рынке партнеры, потребители, конкуренты и другие
заинтересованные лица, какие ожидания имеются относительно ее дальнейшего
бизнес-поведения.
6. Определение соответствия стратегии и тактики управления
организацией. При этом эффективная деятельность организации возможна при
99
условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование
стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.
7. Оценка уровня научно-технического развития организации,
обеспеченности той или иной стратегии производственными возможностями,
имеющимися технологиями. Особенно это необходимо для формирования
инновационных стратегий, т.к. изначально им присущ производственный риск.
47. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР
Стратегический выбор – это последний этап стратегического
планирования. От правильного и грамотного выбора стратегии зависит вся
дальнейшая работа компании в целом и вообще ее существование на рынке.
Поэтому к стратегическому выбору стоит подходить очень обдуманно и
взвешенно.
Конечно же, этот процесс очень сложный, потому что на тех, кто делает
этот выбор, ложится вся ответственность за дальнейшую судьбу компании.
Ведь исправление неправильно выбранной стратегии может принести убытки, а
возможно, и разорение компании. А найти единственно правильное решение
для наилучшего успеха не так-то просто.
Стратегический выбор предоставляет возможность для анализа всех
альтернативных стратегий организации и выбора самой лучшей из них. Когда
выбирается стратегия организации, всегда следует знать все плюсы и минусы
каждой из предлагаемых стратегий. Для менеджеров, которые занимаются
стратегическим выбором, существуют системы, которые помогают сделать
правильный выбор на данный момент.
При использовании матрицы Игоря Ансоффа возможно оценить уровень
риска, который возникнет при выборе варианта стратегии развития компании.
В его матрице с учетом нарастания степени риска выделены четыре возможные
стратегии: развития рынка, освоения новых рынков, развития продукта,
диверсификации (рисунок 20).
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]